团队开发项目开发规范

团队开发项目开发规范
团队开发项目开发规范

团队开发项目开发规范

概述

程序员一般需要团队合作,可能为了一个大型项目程序会有十人以上或者百人以上甚至千人以上的团队公司在一起工作。编码规范使程序规范化,易懂化,才能更好的进行合作。

编码规范第一、使代码更加易于维护,程序并不是一次性的产品,它需要扩展、修改以及维护的。但是进行这些操作的人并不一定就是同一个人,所以规范编码是非常重要的。

编码规范第二、可以提高代码质量,编程都不是一次性完成的,需要不断的测试与调试,以各种状态来修改代码,而将代码规范化,就能对程序本身有更加清晰的结构思路,从而减少调试而成为快捷高效的代码。

编码规范第三、团队化。

一开始就要养成良好的编码习惯,这样将为团队带来事半功倍的效果。

术语定义

1. Pascal 大小写

将标识符的首字母和后面连接的每个单词的首字母都大写。可以对三字符或更多字符的标识符使用Pascal 大小写。例如:DateTime

2. Camel 大小写

标识符的首字母小写,而每个后面连接的单词的首字母都大写。例如:dateTime

代码之美

编码是一件很有趣的事,如果发现代码的是一种美的语言的时候,编写代码再也不是枯燥的代名词。

2.1列宽

代码列宽控制在110字符左右。

2.2换行

当表达式超出或即将超出规定的列宽,遵循以下规则进行换行

a)在逗号后换行;

b)在操作符前换行;

c)规则a优先于规则b。

2.3缩进

缩进应该是每行一个Tab(4个空格),不要在代码中使用Tab字符。

2.4空行

空行是为了将逻辑上相关联的代码分块,以便提高代码的可阅读性。

在代码中,不能包含多个空行。

在以下情况下使用一个空行:

1、方法与方法、属性与属性之间。

2、方法中变量声明与语句之间。

3、方法与方法之间。

4、方法中不同的逻辑块之间。

5、方法中的返回语句与其他的语句之间。

6、属性与方法、属性与字段、方法与字段之间。

7、注释与它注释的语句间不空行,但与其他的语句间空一行。

2.5空格

在以下情况中要使用到空格:

1、关键字和左括符“(”应该用空格隔开。如while (true)

注意:在方法名和左括符“(”之间不要使用空格,这样有助于辨认代码中的方法调用与关键字。

2、多个参数用逗号隔开,每个逗号后都应加一个空格。

3、除了. 之外,所有的二元操作符都应用空格与它们的操作数隔开。一元操作符、++及--与操作数间不需要空格。如

//字符测试0opxXnNjgasqwMm1lI

a += c + d;

a = (a + b) / (c * d);

while (d++ = s++)

{

n++;

}

Response.Write (“size is “ + size);

4、语句中的表达式之间用空格隔开。

如for (expr1; expr2; expr3)

2.6括号- ()

1、左括号“(”不要紧靠关键字,中间用一个空格隔开。

2、左括号“(”与方法名之间不要添加任何空格。

3、没有必要的话不要在返回语句中使用()。如

if (condition)

Array.Remove(1)

return 1

2.7花括号- {}

1、左花括号“{”放于关键字或方法名的下一行并与之对齐。如

if (condition)

{

}

public int Add(int x, int y)

{

}

2、左花括号“{”要与相应的右花括号“}”对齐。

3、通常情况下左花括号“{”单独成行,不与任何语句并列一行。

4、if、while、do语句后一定要使用{},即使{}号中为空或只有一条语句。如

if (somevalue == 1)

{

somevalue = 2

}

5、右花括号“}”后建议加一个注释以便于方便的找到与之相应的{。如

while (condition)

{

if (condition)

{

}

else

{

} // if

} // while

代码注释

3.1 注释概述

1、修改代码时,总是使代码周围的注释保持最新。

2、在每个例程的开始,提供标准的注释样本以指示例程的用途、假设和限制很有帮助。注释样本应该是解释它为什么存在和可以做什么的简短介绍.

3、避免在代码行的末尾添加注释;行尾注释使代码更难阅读。不过在批注变量声明时,行尾注释是合适的;在这种情况下,将所有行尾注释在公共制表位处对齐。

4 、避免杂乱的注释,如一整行星号。而是应该使用空白将注释同代码分开。

5 、避免在块注释的周围加上印刷框。这样看起来可能很漂亮,但是难于维护。

6 、在部署发布之前,移除所有临时或无关的注释,以避免在日后的维护工作中产生混乱。

7 、如果需要用注释来解释复杂的代码节,请检查此代码以确定是否应该重写它。尽一切可能不注释难以理解的代码,而应该重写它。尽管一般不应该为了使代码更简单以便于人们使用而牺牲性能,但必须保持性能和可维护性之间的平衡。

8 、在编写注释时使用完整的句子。注释应该阐明代码,而不应该增加多义性。

9 、在编写代码时就注释,因为以后很可能没有时间这样做。另外,如果有机会复查已编写的代码,在今天看来很明显的东西六周以后或许就不明显了。

10 、避免多余的或不适当的注释,如幽默的不主要的备注。

11、使用注释来解释代码的意图。它们不应作为代码的联机翻译。

12、注释代码中不十分明显的任何内容。

13 、为了防止问题反复出现,对错误修复和解决方法代码总是使用注释,尤其是在团队环境中。

14 、对由循环和逻辑分支组成的代码使用注释。这些是帮助源代码读者的主要方面。

15 、在整个应用程序中,使用具有一致的标点和结构的统一样式来构造注释。

16 、用空白将注释同注释分隔符分开。在没有颜色提示的情况下查看注释时,这样做会使注释很明显且容易被找到。

17 、在所有的代码修改处加上修改标识的注释。

18 、为了是层次清晰,在闭合的右花括号后注释该闭合所对应的起点。

namespace Oursss.ManagerPaper.Web

{

} // namespace Oursss.ManagerPaper.Web

3.2 文件注释

在每个文件头必须包含以下注释说明

// 名称:XXX

// Copyright (c) DriveTOP. All rights reserved.

// 作者:RennErann

// 创建日期:2011-03-21

// 功能描述:

//------------------------------------------------------

// 修改人:×××

// 修改时间:yyyy-mm-dd

// 修改描述:×××

// 版本:2.0.110321

注意:文件功能描述只需简述,具体详情在类的注释中描述。创建标识和修改标识由创建或修改人员的拼音或英文名。如:RennErann。一天内有多个修改的只需做一个在注释说明中做一个修改标识就够了。在所有的代码修改处加上修改标识的注释。

3.3 文档型注释

该类注释采用.Net已定义好的Xml标签来标记,在声明接口、类、方法、属性、字段都应该使用该类注释,以便代码完成后直接生成代码文档,让别人更好的了解代码的实现和接口。如

1、类、接口注释

///

///类功能的说明

///

///

///

///创建人:RennErann

///创建日期:yyyy-mm-dd

///修改人:iflash50

///修改日期:yyyy-mm-dd

///修改备注:无

///版本:1.0

///

public class CountersModuleInitializer : ModuleInitializer

{

}

注意:标签根据具体情况选择有无

2、方法、事件注释

///

///根据应聘人员ID获得应聘人员信息

///

///应聘人员ID

///系统异常

///应聘人员姓名

///

///创建人:RennErann

///创建日期:yyyy-mm-dd

///修改人:iflash50

///修改日期:yyyy-mm-dd

///修改备注:无

///版本:1.1

///

public string GeApplyNameById(int applyId)

{

try

{

return"李山";

}

catch (System.Exception)

{

throw;

}

}

注意:该方法注释中的等标签根据具体情况选择有无,方法初始版本为1.0,每次改动增加0.1。

3、属性、常量注释

///

/// session id

///

public const string SESSION_ID = "";

3.4 单行注释

该类注释用于

1 方法内的代码注释。如变量的声明、代码或代码段的解释。注释示例:

// 注释语句

private int number;

2 方法内变量的声明或花括号后的注释, 注释示例:

if (true) // always true

{

return 1;

}

else // always false

{

}

3.5 JavaScript注释

a) 注释符号

‘//’

不允许使用‘/**/’作注释符。

b) 函数注释

每个函数都应该描述该函数的名称、功能、作用范围、入口参数的类型和传值方式及参数含义、返回值类型及返回值的含义。格式如下:

//

//Function: 函数名

//Purpose: 用途

//Scope: 作用范围

//Args: 入口参数(列表) 类型传值方式含义

//Returns: 返回值类型(可确定值列表) 含义

//

c) 非函数注释

注明该模块的作用。格式如下:

//

//功能:

//

d) 程序行间注释

在程序行的每一个处理单元前作注释。格式如下:

//注释

e) 注释举例

//

//Function: F_FindObject

//Purpose: 按照空间名在可视化主对象中查找住对象内的可视化控件

//Scope: Public

//Args: is_name String value:要查找的空间名

// ipbo_object Object value: 可视化主对象

//Returns: Boolean True 表示找到该控件

// False 表示没有找到该控件

//

function F_FindObject(is_name, ipbo_object) {

//获得显示学生信息的GreeView控件

var gv_student = document.getElementById("GVStudent");

***********

//返回true

return true;

}

3.6 3.5 注释标签

注:本表来自互联网。

代码命名规范参见:《CSharp编码命名规则_驱动咨询(DriveTOP)》

看似短暂的一生,其间的色彩,波折,却是纷呈的,深不可测的,所以才有人拼尽一切阻隔,在路漫漫中,上下而求索。

不管平庸也好,风生水起也罢,其实谁的人生不是顶着风雨在前行,都在用平凡的身体支撑着一个看不见的灵魂?

有时候行到风不推身体也飘摇,雨不流泪水也湿过衣衫,而让我们始终坚持的除了一份信念:风雨总会过去,晴朗总会伴着彩虹挂在天边。

一定还有比信念还牢固的东西支撑着我们,那就是流动在心底的爱,一份拳拳之爱,或许卑微,却是我们执著存在这个世界上,可以跨越任何险阻的勇气、力量和最美丽的理由。

人生的途程积累了一定的距离,每个人都成了哲学家。因为生活会让我们慢慢懂得:低头是为了抬头,行走是为了更好地休憩,不阅尽沧桑怎会大度,没惯见成败怎会宠辱不惊,不历经纠结怎会活得舒展?

看清才会原谅,有时的无动于衷,不是不屑,不是麻木,而是不值得。有时痛苦,不是怕失去,不是没得到,而是因为自私,不肯放手,不是自己的,也不想给。

人生到最后,有的人把自己活成了富翁,有的人却一无所有。

梭罗说:一个人富裕程度如何,要看他能放下多少东西。大千世界,我们总是想要的太多,以为自己得到的太少。是啊,一个贫穷的人怎么会轻易舍得抛下自己的所有呢?到了一定年龄,才会明白一个人对物质生活的过多贪求,反而让自己的心灵变得愈加贫穷。

人生到了最后,其实活出的只是一个灵魂的高度,清风明月,花香草色,便是一袖山水,满目清澈。放下从前,放下过去,从容地走入当下,和自己的内心交流,和自己的灵魂对话,听时光走过的声音,嗅闻它御风而过的芳香……

如果兜兜转转了大半个人生的你,此刻依然觉得自己很贫穷,那么愿一无所有的你,

看似短暂的一生,其间的色彩,波折,却是纷呈的,深不可测的,所以才有人拼尽一切阻隔,在路漫漫中,上下而求索。

不管平庸也好,风生水起也罢,其实谁的人生不是顶着风雨在前行,都在用平凡的身体支撑着一个看不见的灵魂?

有时候行到风不推身体也飘摇,雨不流泪水也湿过衣衫,而让我们始终坚持的除了一份信念:风雨总会过去,晴朗总会伴着彩虹挂在天边。

一定还有比信念还牢固的东西支撑着我们,那就是流动在心底的爱,一份拳拳之爱,或许卑微,却是我们执著存在这个世界上,可以跨越任何险阻的勇气、力量和最美丽的理由。

人生的途程积累了一定的距离,每个人都成了哲学家。因为生活会让我们慢慢懂得:低头是为了抬头,行走是为了更好地休憩,不阅尽沧桑怎会大度,没惯见成败怎会宠辱不惊,不历经纠结怎会活得舒展?

看清才会原谅,有时的无动于衷,不是不屑,不是麻木,而是不值得。有时痛苦,不是怕失去,不是没得到,而是因为自私,不肯放手,不是自己的,也不想给。

人生到最后,有的人把自己活成了富翁,有的人却一无所有。

梭罗说:一个人富裕程度如何,要看他能放下多少东西。大千世界,我们总是想要的太多,以为自己得到的太少。是啊,一个贫穷的人怎么会轻易舍得抛下自己的所有呢?到了一定年龄,才会明白一个人对物质生活的过多贪求,反而让自己的心灵变得愈加贫穷。

人生到了最后,其实活出的只是一个灵魂的高度,清风明月,花香草色,便是一袖山水,满目清澈。放下从前,放下过去,从容地走入当下,和自己的内心交流,和自己的灵魂对话,听时光走过的声音,嗅闻它御风而过的芳香……

如果兜兜转转了大半个人生的你,此刻依然觉得自己很贫穷,那么愿一无所有的你,

工程软件开发之团队开发规范FB

水利水电工程XXXXX辅助决策支持系统团队开发规范 XXXXX设计有限公司 二XXX年十二月

文档信息: 文档变更历史: 文档名称: 审核结果:

目录 1团队组成 (1) 1.1产品管理 (1) 1.2项目管理 (2) 1.3开发 (4) 1.4测试 (5) 1.5角色共享 (6) 1.6开发小组 (7) 1.7专家小组 (7) 2开发流程 (8) 2.1达成共识 (9) 2.2完成项目计划 (9) 2.3完成功能 (9) 2.4稳定与发布 (10) 3代码管理 (11) 3.1编码规范 (11) 3.2版本管理 (11) 3.2.1 概述 (11) 3.2.2 代码管理 (11) 4附录:系统开发编码规范 (13) 4.1类型级单位的命名 (13) 4.1.1 类 (13) 4.1.2 枚举和结构 (14)

4.1.3 委派类型 (15) 4.1.4 接口 (15) 4.1.5 模块 (15) 4.2方法和属性的命名 (15) 4.2.1 方法 (15) 4.2.2 属性 (16) 4.2.3 事件 (16) 4.3变量和常数 (16) 4.4前缀 (18) 4.4.1 对象 (18) 4.4.2 变量/常量的范围 (19) 4.5标签 (20) 4.6名字空间 (20) 4.7格式化 (21) 4.7.1 块 (21) 4.7.2 缩进 (21) 4.7.3 流 (21) 4.8注释 (22) 4.8.1 注释规范 (22) 4.8.2 类(包括Form等)、模块、组件、控件 (23) 4.8.3 方法、函数、事件与属性 (24) 4.9完整性 (24) 4.10安全性 (24)

[项目管理]项目管理中绩效考核如何实施

(项目管理)项目管理中绩效考核如何实施

1、团队的定义 斯蒂芬.罗宾斯(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同,所有的团队都是群体,但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组[1].他对团队的理解主要是团队的协作效应。麦肯锡顾问卡曾巴赫(Katzenbach)则是从团队的任务角度提出团队的含义:"团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体[2]."他对团队的理解则是侧重于团队的构成要素,他认为,只有具备这五个要素才能构成一个团队,否则只是一个伪团队或工作群体而已。 对于团队概念的理解,不同的人所理解的含义有所差异,我们认为:团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体,通过相互的沟通、信任、合作和承担责任,产生群体的协作效应,从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。 2、团队的特征

作为一支高效团队,斯蒂芬.罗宾斯(1994)认为它具有以下八个基本特征:一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标,以及目标所包含的重大现实意义;二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能,并能够良好合作;三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑;四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神;五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流;六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的,这要求团队成员具有充分的谈判技能;七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用,他们对团队提供指导和支持,而不是试图去控制下属;八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构,也包括外部给予必要的资源条件。 工作群体是一个小规模的人群组成,群体中每个成员不互相依赖地工作,以及不为彼此的结果而分担责任,因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总,不存在像团队的积极协作效应,因而无法像团队那样实现1+1>2的效果。工作群体与团队的差别之处:第一,关系期望。团队相对于工作群体而言,对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高,要求也较为严格。在团队中,每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的,而在工作群体中,彼此间只是共同和睦相处,相互支持合作比较少。第二,沟

团队开发规范

团队开发规范

文档信息: 文档变更历史: 审核结果:

目录 1团队组成 (4) 1.1产品管理 (4) 1.2项目管理 (5) 1.3开发 (5) 1.4测试 (6) 1.5用户教育 (7) 1.6发布管理 (7) 1.7角色共享 (8) 2开发流程 (9) 2.1达成共识 (10) 2.2完成项目计划 (10) 2.3完成功能 (11) 2.4稳定与发布 (11) 3代码管理 (11) 3.1代码规范 (11) 3.2版本管理 (11) (1) 概述 (11) (2) 代码管理 (12)

1团队组成 整个团队由六种角色组成,分别为 ?产品管理(Product Management) ?项目管理(Program Management) ?开发人员(Development) ?测试人员(Test) ?用户教育人员(User Education) ?发布管理(Release Management) 各角色在团队的地位相当,各司其职。各个角色的具体目标、职能以及责任在以下的小节中进行详述。 1.1产品管理 (1)目标 满足客户需求。 产品管理的目标就是满足客户需求。一个成功的项目必须要能够满足客户和用户的要求。即使项目达到了预算和时间的目标,只要未能满足客户需求,那这就是一个失败的项目。首先必须认清和理解客户。有时,使用方和投资方的目标需求并不完全相同,因此就需要清晰地区别和分析所有的需求。 (2)职能 ?市场 ?推动市场和公关,以对目标客户发生效用 ?突出产品与其他竞争对手的区别性,以利于竞争 ?分发解决方案,以便用户能够容易地获得 ?为用户提供支持,以使其无论在购买还是使用过程中都留下正面的印象?业务价值 ?定义并维护项目的业务正确性 ?定义并衡量业务价值的实现和评价 ?发展客户 ?推动项目和解决方案的远景目标 ?负责客户期望值和沟通 ?产品计划 ?收集、分析客户和业务需求,并区分其优先级 ?执行市场调查、市场开拓和竞争对手分析 ?确定业务和成功的标准 ?识别多目标的发布计划

项目团队绩效考核

项目团队绩效考核 篇一:团队绩效考核项目表 月度团队绩效考核办法 1主题内容与适用范围 为保障公司日常管理的有效性,特制订本办法。本办法规定了月度团队绩效管理评核的程序和标准。本办法适用于公司下属所有单位。2评分方式 本办法主要强调过程控制和持续改进,按百分制方式进行评核。2.1团队绩效考核是指将由各职能部门负责考核的项目(包括:成本控制、计划、制度、质量、培训、现场、设备安全、工艺纪律),将考核得分按相应的权重进行统计汇总,以此评价各单位的团队绩效状况,并与月度岗位工资和奖金的发放挂钩。3考核的兑现 3.1确定月度团队绩效考核合格分数线; 3.2考核结果与各单位岗资、奖金总额挂钩,凡达到或超过合格分数线的,当月岗位工资、奖金全额发放;低于合格分数线的单位,将在当月岗资奖金发放中予以扣罚。扣罚金额=单位月度岗资、奖金总额×(合格分数-本月团队绩效考核得分)/100。3.3月度考核的兑现由管理部按规定与当月岗资和奖金发放挂钩执行。4考核单位职责 4.1各单位应与每月10日前将上月考核情况汇总报管理部(如遇节假日顺延),迟一日扣责任单位团队绩效考核计划项1分;

4.2各考核单位应做好考核记录,一次检查应有一次记录,记录要完整。考核记录不全或考核未达规定频次者,每缺一次考核扣考核单位当月计划考核分5分,每缺一次考核记录按考核次数缺一次计; 4.3各单位在进行考核时,考核结果应及时向被考核单位通报,并请被考核单位签字确认;4.4被考核单位在无正当理由的情况下,拒绝签字确认的,将视情节轻重加大处罚力度;4.5各考核单位每季度应对本季度各月份考核情况作一次汇总,对于多次考核中重复出现的问题予以通报,并限期整改。未按期完成整改或整改后再次出现者,应加倍处罚。5各单位职责 5.1为保障公司日常管理和基础管理的有效性,各单位应着重加强内部控制和过程控制。制订相应的考核办法,尽量量化考核、责任到人、奖优罚劣、奖罚分明。 5.2各单位应对日常工作中出现的问题进行归纳和总结,对于经常或重复出现的问题组织研讨,找出原因,拟定解决方案,彻底解决,并保证消除,绝不再现。 5.3各单位应组织内部人员,技术、管理骨干等,探讨解决经常重复出现的顽症和“大”问题,并可求助于公司相应职能部门。6奖罚的兑现 6.1员工违反公司有关规定而造成单位月度管理分被扣罚的,公司将直接对责任单位进行扣罚奖金,责任单位依据本单位被考核情况进行分配奖金,管理部将对各单位奖金分配的公平性进行跟踪调查,对出现违反公司制度处罚或奖励员工的情况,管理部将直接追究相关单位

软件实施团队绩效考核程序.doc

软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性,为了激励并影响员工实现公司目标,特制定本程序。目的是: 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致; 2.更加妥善的处理内部团队间的协同; 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标” 、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共 5 类控制项组成,根据不同的绩效角度定义不同的受控项,具体如下: 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作,“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期: 12 个月。 考核指标:“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标,结合往年的历史数据,测算出今年的“业绩指标”数,报公司总裁室审批。审批通过后,部门内部讨论个人“业绩 指标”,个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果 确定个人的薪酬等级,报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略,“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期: 3 个月。

考核指标:“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的 30%为“绩效工资”;(注:“基本工资”为员工工资的70%)普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为: “绩效工资” * “工作量统计” * 部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为: “绩效工资” * “工作量统计” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为: “绩效工资” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创 造了收益(包括:经济效益和社会效益),“绩效奖金” 是对评估结果的执行体现。 考核周期: 12 个月。 考核指标:根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数, 具体如下: 岗位岗位系数受控项权重系数 业绩指标50% 分管副总经理年薪考核成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 部门经理15% 成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 工作评价20% 项目经理30% 技能考评10% 成本控制20% 业绩指标50% 工程师45% 工作评价30% 技能考评20%

java项目团队开发规范

项目团队开发规范

修订历史记录

目录 1引言 (6) 1.1 编写目的 (6) 1.2 预期读者 (6) 1.3 编写背景 (6) 2概述 (7) 2.1 目标 (7) 2.2 修改及完善 (7) 3详细规范 (7) 3.1 使用的工具 (7) 3.2 框架设计 (7) 3.3 包目录 (8) 3.4 编码规范 (10) 3.4.1 目的 (10) 3.4.2 依据 (10) 3.4.3 具体规范 (10) 3.4.3.1 编码风格 (10) 3.4.3.1.1 缩进 (10) 3.4.3.1.2 空格 (11) 3.4.3.1.3 对齐 (12) 3.4.3.1.4 空行 (12)

3.4.3.1.5 代码长度 (13) 3.4.3.1.6 行数 (13) 3.4.3.1.7 注释 (14) 3.4.3.2 代码效率 (17) 3.4.3.2.1 综述 (17) 3.4.3.2.2 具体实现 (17) 3.4.3.3 异常处理 (17) 3.4.3.3.1 处理CHECK 异常与UNCHECK异常 (17) 3.4.3.4 程序调试 (17) 3.4.4 日常交流 (18) 3.4.4.1 互相促进 (18)

1引言 1.1 编写目的 本文档作为项目团队开发规范的说明书,描述了项目开发过程中的使用的工具,框架,代码编写规范及注意问题,作为项目团队建设,开发及测试工作的依据。 1.2 预期读者 本文档的预期读者包括以下几类: ?项目组长 ?项目组全体成员 1.3 编写背景 根据公司现有的开发状况,决定组件稳定的项目开发团队,制定全体团队成员共识的开发规范,有助于提高项目开发的效率、项目团队整体水平的提升。

如何进行项目团队考核

如何进行项目团队考核 项目团队考核:企业绩效考核的难点 在管理咨询实践中,我们经常遇到这样一种现象,企业在进行绩效考核时,对项目团队的考核,往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行,或即便进行考核,因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。 项目团队是指为完成某一业务目标,在一定时间内,由有关人员临时组成的,充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展,项目团队的作用越来越重要,甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。 如何对项目团队进行考核,是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。 项目团队考核要求绩效考核进行变革 的确,以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状,有的甚至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说,项目团队的实际情况要求绩效考核的变革: 首先,考评者的变化。在项目生命周期内,项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者,因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大,项目经理下设管理层级,各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任,最多扮演考评工作的参与者的角色。 其次,考评周期的变化。项目有其特有的生命周期,项目界定、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律,传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适,有的项目进行季度考核比较合适,有的则进行年度考核比较合适。对业绩考核

团队组成及各部分人员职责与开发规范

团队组成及各部分人员 职责与开发规范

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目录 1团队组成 (4) 1.1产品管理 (4) 1.2项目管理 (5) 1.3开发 (5) 1.4测试 (6) 1.5用户教育 (7) 1.6发布管理 (7) 1.7角色共享 (8) 2开发流程 (9) 2.1达成共识 (10) 2.2完成项目计划 (10) 2.3完成功能 (11) 2.4稳定与发布 (11) 3代码管理 (11) 3.1代码规范 (11) 3.2版本管理 (11) (1) 概述 (11) (2) 代码管理 (12)

1团队组成 整个团队由六种角色组成,分别为 ?产品管理(Product Management) ?项目管理(Program Management) ?开发人员(Development) ?测试人员(Test) 产品管理:孙路桃 项目管理:孙路桃 具体分工: UI布局:陈嘉文 C#代码功能编写:钟广瑜,谢家勇,连健萧,王刚 服务器管理与维护:连健萧 数据库管理与维护:谢家勇 团队日常管理:王刚 项目于产品及构架策划:孙路桃,王刚 各角色在团队的地位相当,各司其职。各个角色的具体目标、职能以及责任在以下的小节中进行详述。 1.1产品管理 (1)目标 满足客户需求。 产品管理的目标就是满足客户需求。一个成功的项目必须要能够满足客户和用户的要求。即使项目达到了预算和时间的目标,只要未能满足客户需求,那这就是一个失败的项目。首先必须认清和理解客户。有时,使用方和投资方的目标需求并不完全相同,因此就需要清晰地区别和分析所有的需求。 (2)职能 ?市场 ?推动市场和公关,以对目标客户发生效用 ?突出产品与其他竞争对手的区别性,以利于竞争 ?分发解决方案,以便用户能够容易地获得 ?为用户提供支持,以使其无论在购买还是使用过程中都留下正面的印象?业务价值 ?定义并维护项目的业务正确性 ?定义并衡量业务价值的实现和评价 ?发展客户 ?推动项目和解决方案的远景目标

如何进行项目团队考核管理

如何进行项目团队考核管理 项目团队考核:企业绩效考核的难点 在管理咨询实践中,我们经常遇到这样一种现象,企业在进行绩效考核时,对项目团队的考核,往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行,或即便进行考核,因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。 项目团队是指为完成某一业务目标,在一定时间内,由有关人员临时组成的,充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展,项目团队的作用越来越重要,甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。 如何对项目团队进行考核,是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。 项目团队考核要求绩效考核进行变革 的确,以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状,有的甚至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说,项目团队的实际情况要求绩效考核的变革: 首先,考评者的变化。在项目生命周期内,项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者,因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大,项目经理下设管理层级,各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任,最多扮演考评工作的参与者的角色。 其次,考评周期的变化。项目有其特有的生命周期,项目界定、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律,传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适,有的项目进行季度考核比较合适,有的则进行年度考核比较合适。对业绩考核采取月/季度考核,对行为指标采取半年/年度考核。等等。但总的原则是周期不宜太长,周期太长难以发挥即时激励的作用。 再者,考核方法的变化。 一方面,把阶段性目标考核与整个项目周期目标的考核相结合;另一方面,把考核个人与考核团队相结合,以保证项目考核的全面、客观。

工程软件开发之团队开发规范FB

水利水电工程XXXXX辅助决策支持系统团队开发规 XXXXX设计 二XXX年十二月

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目录 1团队组成 (1) 1.1产品管理 (1) 1.2项目管理 (2) 1.3开发 (3) 1.4测试 (4) 1.5角色共享 (5) 1.6开发小组 (5) 1.7专家小组 (6) 2开发流程 (7) 2.1达成共识 (7) 2.2完成项目计划 (8) 2.3完成功能 (8) 2.4稳定与发布 (8) 3代码管理 (10) 3.1编码规 (10) 3.2版本管理 (10) 3.2.1概述 (10) 3.2.2代码管理 (10) 4附录:系统开发编码规 (11) 4.1类型级单位的命名 (11) 4.1.1类 (11) 4.1.2枚举和结构 (12) 4.1.3委派类型 (12) 4.1.4接口 (12) 4.1.5模块 (13) 4.2方法和属性的命名 (13) 4.2.1方法 (13) 4.2.2属性 (13) 4.2.3事件 (13) 4.3变量和常数 (14) 4.4前缀 (15)

4.4.1对象 (15) 4.4.2变量/常量的围 (15) 4.5标签 (16) 4.6名字空间 (17) 4.7格式化 (17) 4.7.1块 (17) 4.7.2缩进 (17) 4.7.3流 (17) 4.8注释 (18) 4.8.1注释规 (18) 4.8.2类(包括Form等)、模块、组件、控件 (19) 4.8.3方法、函数、事件与属性 (19) 4.9完整性 (20) 4.10安全性 (20)

1团队组成 我们的整个软件开发团队由4种角色组成,分别为: ?产品管理(Product Management) ?项目管理(Program Management) ?开发人员(Development) ?测试人员(Test) 各角色在团队的地位相当,各司其职。各个角色的具体目标、职能以及责任在以下的小节中进行详述。 1.1产品管理 (1)目标 满足客户需求。 产品管理的目标就是满足客户需求。一个成功的项目必须要能够满足客户和用户的要求。即使项目达到了预算和时间的目标,只要未能满足客户需求,那这就是一个失败的项目。首先必须认清和理解客户。有时,使用方和投资方的目标需求并不完全相同,因此就需要清晰地区别和分析所有的需求。 (2)职能 ?市场 ?推动市场和公关,以对目标客户发生效用 ?突出产品与其他竞争对手的区别性,以利于竞争 ?分发解决方案,以便用户能够容易地获得 ?为用户提供支持,以使其无论在购买还是使用过程中都留下正面的印象 ?业务价值 ?定义并维护项目的业务正确性

如何做好项目绩效管理

如何做好项目绩效管理 项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分,也是项目管理的重要内容项目绩效管理是以团队目标为导向,在团队负责人和团队成员之问就目标本身及如何实现而达成共识,形成利益与责任的共同体,并推动和激励成员实现预先设定的绩效,从而实现团队目标的过程。对项目团队的绩效进行计划、监督、控制、考核评价的过程,就是团队目标实现的过程,也是团队中个体能力提升的过程。项目绩效管理不等同于绩效评价。绩效管理不仅仅是评价方法,而是对工作进行组织,以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。 一、项目绩效管理与绩效管理的区别 项目绩效管理与绩效管理的最大区别,就在于项目绩效管理是伴随项目而进行的,既然是伴随项目,那必然是具有“项目”的特点: 1.很强的任务性。 项目绩效管理,有着极强的目标性,以完成项目中的各项任务为评估的重要指标,项目绩效过程管理的目的,就是为了更高效地完成各项任务,争取项目成本最低。 2.时间限制。 项目是临时的,因此无论项目大小,时间长短,只要是项目结束,该项目的绩效评估结束,该项目的绩效管理也就结束了。当然,从企业角度而言,如果企业运营本身就由各种项目组成,那么可能企业项目绩效管理就是不同项目的绩效管理。 3.项目成员临时制。 任何一个项目,其成员可能都是从不同部门抽调进入项目组,所以,我们可以说项目成员临时制,因此,项目绩效管理则是由项目经理在项目期内对项目成员进行评估,然而,往

往项目成员均归属于各职能部门,因而可能成员还涉及到日常绩效管理,当然,只要是在项目内的评估,更多的评估权限还应该属于项目经理。 4.项目绩效考核区别于日常绩效考核。 因为是项目,不能采用企业日常绩效管理中的考核周期、考核指标、考核标准,所以,项目绩效管理一般不纳入到企业的日常绩效管理中,需要在企业日常绩效管理之外,根据企业项目的特点,建立一套独立的项目绩效管理体系。 二、项目绩效管理体系 项目绩效管理,实际上原则和方法与日常绩效管理是一致的,因此,虽然前文对项目绩效管理与绩效管理的区别进行了分析,但实际上项目绩效管理的操作方法还是遵循绩效管理一般操作方法的。 1.项目绩效管理计划制定。 一般是在企业项目绩效管理体系的基础上,根据项目的特点,选择合适的考核指标,再根据以往的历史项目数据,建立相应的考核标准。对于项目成员的绩效管理计划,可以根据项目计划,按照项目成员的分工,确立各成员的考核指标与标准,因此,项目计划越详细,对于项目成员绩效管理计划的制定就越有利。在项目绩效管理计划制定过程中,项目经理应该与项目成员进行良好的沟通,在双方都认同的情况下,才能正式确认项目绩效管理计划。 2.项目绩效沟通。 在项目的运行过程中,良好的绩效沟通是保证项目有效执行,项目成员高绩效的必要手段。与项目成员之间进行沟通,可以采用各种有效地沟通手段,可以通过各种会议、周报、

矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核

矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核 一、引言 由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征,因而在现实生活中,大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。在矩阵式组织结构中,一个项目组中的成员分别来自不同的部门,有着不同技能,不同知识和和背景,大家为了某个特定的任务或项目而工作。 其优点是按照项目进行组织,加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象,同时又很机动灵活,可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。并且每个人可以同时参与多个项目,从而可大大提高人员的利用率。此外,由于职能人员直接参与项目,而且在重要决策问题上有发言权,增加了参与者者的责任感和积极性。但是矩阵式组织也存在着不足,其主要缺点是项目经理的责任往往大于权力,因为参加项目的成员都来自不同的部门,工作带有临时性,如果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段,项目成员可能受到双重的指挥,影响组织效率和稳定性。对于这一问题,矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改善,使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。 现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题:首先,在考核开始之前,没有制定具体的绩效考核目标,从而使得考核无据可依。其次,在考核过程中,项目经理和职能经理的权力不均衡。大多数组织的绩效考核以及作用和解雇的权利都保留在职能经理的手中。项目经理只有发言权,没有决策权。从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励,使他们愿意为项目工作,并保证对项目忠诚。对职能经理而言,由于他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况,因此他对每个员工情况并不是十分了解,由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。即使某些组织采取了由项目经理和职能经理同时考核的方式,但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。 这样就很难避免由于多头管理引起的冲突。最后,考核结束后,没有设计一种机制将考核结果与激励机制效地结合起来。 随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。 Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略,组织文化,管理者的承诺和支持等。Pamenter指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化,包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。国内研究学者提出对于每个员工的绩效考核,都庙宇一些指标,并且给这些指标赋予不同的权重,项目经理和职能经理同时从这些指标出发进行评定,然后对两部分成绩进行加权平均得出该员工的最终绩效成绩。这种考核方法让项目经理和职能经理都参与到项目考核中来,有利于实现二者权力的均衡。但是它同样存在上面提到的问题,没有将项目经理和职能经理考核的指标区分开来,这种做法很难避免由多头管理引起的低效率。另外,在他的考核模型中没有考虑到多项目的考核。事实上,在现实生活中,同一个人同时参与多个项目的现象是很常见的。 针对这些问题,本文从矩阵式组织的特点出发,提出了一种更实用,更全面的针对矩阵式组织的绩效管理模型,并通过实例具体介绍了该模型在实际中的应用流程,希望能给实行矩阵式组织结构的企业的绩效管理提供参考。 二、矩阵式组织的绩效管理模型

软件开发管理规范

软件开发管理规范 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

软件开发过程管理规范济南明湖建筑节能技术开发有限公司

一、总则 1.软件开发项目管理的目的 为保障按时、保质、保量完成预期交付的任务,让整个组织能清楚了解项目实施的目的、影响、进度,做到项目组所有成员都理解项目实施的原因、意义及客户的要求。通过制度化管理来合理组织安排项目组成员的工作职责和角色转换。 2.软件开发项目管理规范适用对象 为了达到软件开发项目管理的根本目的,要求公司全体员工必须严格按照本规范执行,同时要求公司业务人员引导合作单位和客户接受并适应公司本《软件项目开发管理规范》。 3.软件项目开发组织管理 根据软件开发的标准流程,结合公司的实际情况对软件项目分三个主要阶段进行组织管理,分别为项目立项阶段、项目实施阶段和项目验收总结阶段。 二、软件项目立项阶段 1.成立公司项目评估委员会负责公司的项目立项审批。 2.公司项目评估委员会由公司总经理或指定负责人召集,成员为公司管 理层人员、商务负责人、市场负责人、技术总监、技术研发经理、财务负责人组成。 3.公司业务部门按照公司发展要求或外部需求形成《软件项目需求说明 书》,确定项目需求管理人或项目申请人。 4.项目申请人填写《软件项目立项申请书》向项目评估委员会提出项目

立项申请,主要说明项目的背景、目的、效益、成本、需求等方面,并由技术部门提供支持和技术说明。 5.项目评估委员会收到《项目立项申请书》后三个工作日内,召开评估 会议。给出评估结果。如果批准立项交公司技术总监组织开发。如果不批准,给出理由后项目中止。中止后的项目可根据情况重新申请。 6.评估结果必须包括:建议项目启动日期,期望项目完成日期,项目等 级系数,项目优先级(高中低),资源冲突程度(1~9)。对于资源冲突程度大于5的项目技术总监有权拒绝接受。 三、软件项目实施阶段 1.公司批准立项的项目交由公司技术总监组织实施。 2.技术总监根据资源情况和项目需求组织相关技术人员进行初步需求讨 论会,确定项目的等级系数(如分大、中、小对应3、2、1)、指定项目开发负责人。在立项后五个工作日内技术总监和项目开发负责人共同制定《软件项目开发计划》,确定项目启动日并提交项目评估委员会做反馈确认。如果项目评估委员会二位成员以上对计划有异议,项目评估委员会应该召开项目计划协调会,协调《软件项目开发计划》的修改和通过。如果无异议授权技术总监按照《软件项目开发计划》执行。 3.项目启动日后,项目开发负责人根据《软件项目开发计划》的进度每 周进行一次分析汇报,形成《项目分析周报》确定项目的状态、分析

软件开发团队绩效考核制度

软件开发团队绩效考核制度

目录 1目的 (1) 2方法和原则 (1) 3适用范围 (1) 4绩效考核 (1) 5项目考核内容和各阶段考核所占权重 (1) 6项目目标调整 (2) 7项目考核内容 (2) 7.1、项目进度考核 (3) 7.2、项目质量考核 (3) 7.3、项目客户满意度考核 (4) 7.4、技术资料汇总考核 (4) 9项目成员考核 (4) 10考核中的沟通与绩效考核 (5)

1目的 为更好地完善公司项目管理和软件团队内部管理机制,保证项目的按期、高效、高质完成,促进团队和员工自身的发展,特制订本制度。 2方法和原则 1、绩效考核采用项目考核和个人考核相结合的方法,以项目考核为主,个人考核为辅。 (1)、项目考核是指以项目为单位,在项目过程中,对项目所涉及的团队的阶段工作成果进行评估;在项目完结后,对参与项目的人员进行绩效考核。 (2)、个人考核是指以团队为单位,项目负责人对其项目成员的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 2、项目考核采用主要采用定量的原则,个人考核主要采用定性的原则。 3适用范围 本制度适用于软件开发团队所有员工。 4绩效考核 1、项目考核,项目考核分为二级考核体制,即项目考核和项目成员考核。 (1)、项目考核:项目正式立项后,由项目经理拟定《项目目标任务单》(附件1),确定项目组在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标,由项目经理和项目负责人签字确认。 相应项目按照需求分析、软件设计、程序编码、软件测试、运行维护五个阶段依据《项目进度考核表》(附件2)、《项目质量考核表》(附件3)、《项目客户满意度考核表》(附件4)和《项目技术资料汇总考核表》(附件5),对项目开发情况进行评分。 (2)、项目成员考核:项目负责人接到项目后,依据项目任务单,分配任务到本组相关员工。在该项目完结后,由成员直属上司依据《项目个人工作业绩考核表》(附件6),综合项目考核得分采取强制分布,对员工项目个人业绩进行评分。 (3)、年底进行个人年度绩效考核,综合《项目个人工作业绩考核表》(附件6)及《工作态度考核表》(附件7)、《工作能力考核表》(附件8)综合评分,由项目经理填写《年度绩效考核表》(附件9)。 5项目考核内容和各阶段考核所占权重 1、项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面,其

APP团队要求及职责

APP项目团队要求及职责 一、人员组成及要求 作为一个独立的开发项目,人员必须包括:产品经理,程序开发人员,测试专员,运营团队,UI 设计。各职位要求如下: 1.产品经理:具有通信、计算机等相关专业知识,有独立的软件开发经验,能熟练使用网络测试工具,熟悉软件开发架构与流程;有良好的团队协作能力、沟通表达能力,有一定的项目管理经验;富有激情,有较强的执行能力和带队能力。 2.程序开发人员:计算机、软件工程等相关专业,熟悉开发框架,能够独立完成android 开发;精通Java、C/C++等编程语言,熟悉Http 协议;有良好的编程思维和代码规范习惯,踏实好学,善于协作。 3.测试专员:计算机、软件工程等相关专业,有丰富的APP 使用经验;了解android 应用软件的测试框架和流程,熟悉QA 标准,精通测试软件的使用,具有一定的数据分析能力、沟通表达能力和文档编辑能力;严谨细心,心思缜密,善于协作。 4.UI 设计师:视觉传达、美术设计等相关专业,精通APP 交互设计;精通Photoshop、Flash、Illastrator 等专业软件;有较强的艺术感和较高的审美水平,了解市场对交互设计的要求,能够准确把握用户的审美需求;耐心负责,有较强的沟通理解能力、团队协作能力。 5.运营团队:营销策划、市场运营等相关专业,有丰富的产品运营经历和营销手段,能准确把握市场动向和社会热点;有项目推广、管理经验,较强的市

场调查和数据分析能力,熟悉APP 上线、维护流程;有较强执行力,热情善于交往,思维敏捷,良好的团队合作精神。 二、岗位职责 1、岗位:项目经理 1.按照公司要求制定项目计划,负责团队建设,合理分工。 2.评估市场、风险等,确定营销策略,制定经费预算表,落实人力、物力等各类资源。撰写项目申报书、项目计划书等产品,完成任务审批。 3.定期召开团队会议,了解项目进展,解决难题,实时调整战略部署,并及时向公司汇报进展。 4.把握市场动向,分析市场需求,分析反馈数据并及时调整战略布局,指导完成各阶段任务,必要时能够参与程序编写、测试以及制定销售策略。负责整个APP 生命周期各项工作的监督、管理。 2、岗位:程序开发人员 1.按照用户需求确定程序功能,并进行模块化设计,按照产品经理的分工完成本人的程序编写任务程序。 2.调试编译自己所完成的部分,进行详细标注,并完成功能模开发块化。协作搭建后台及数据库。 3.相互检测对方程序的完整、简洁性,修改并达到最优化。根据测试专员的测试结果修改自身BUG,并进行最优化调整。 4.根据后期反馈数据修改模块功能,进行产品升级和维护。 3、岗位:测试专员

项目团队组建和运行规则和指南

项目团队组建和运行规则 和指南

目录 1目的 (1) 2适用范围 (1) 3授权机制 (1) 4建立团队规则 (1) 4.1团队结构及职责 (1) 4.1.1审核团队/审核组 (2) 4.1.2监管团队 (2) 4.1.3实施团队 (2) 4.2团队沟通 (3) 4.3领导者选择 (4) 4.4团队间接口 (4) 4.5资源和投入 (4) 4.6如何传递与沟通 (4)

1目的 本过程的目的在于明确团队运作规则,指导和控制团队以完成目标,团队成员必须了解工作标准,并根据标准参与项目工作。 本过程遵守地方和国家相关法律法规。 2适用范围 本过程适用于公司所有研发项目。 3授权机制 为了保证决策的及时有效性,建立授权机制。 项目授权机制采用自上而下方式: 4建立团队规则 4.1团队结构及职责 实施团队:由产品/项目策划团队组建而成,负责项目的整体实施,由项目经理领导。汇报对象为审核团队。 审核团队:负责对项目关键成果审核、关键阶段评审、月报审核以及绩效评价,由总监、部门负责人或主管组成。 监管团队:监管审核团队和实施团队的履职情况。

4.1.1审核团队/审核组 审核组长:审核意见提出、审核活动的组织、审核意见的综合。 审核组员:由能够代表各实施部门的总监、部门经理或主管构成,要求包括业务方向和技术方向的人员。 项目关键成果审核 关键阶段评审 月报审核 项目绩效评价 4.1.2监管团队 由部门助理、项目办助理、质量专员组成,通过项目库及日常活动监管实施团队工作规范性及工作质量,审核组成员的履职情况等。 项目质量跟踪 审核组、实施组履职情况监管 4.1.3实施团队 项目经理实施团队: 4.1.3.1项目经理 项目经理是项目第一负责人,负责项目管理事宜。工作汇报对象为审核组。 项目立项、结项 计划管理 范围管理

项目绩效考核方案

绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会,为公司的绩效管理最高决策机构,领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理,副总经理,各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议,也可以根据绩效管理 工作的需要,由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门:公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护 二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效,项目绩效和员工绩效,具体见下表: 表1 公司绩效分类表

准包括了工作量,工作完成的及时性和有效性,工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划,每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附 表一(部门绩效合同)。 部门经理根据确定的绩效合同,编制自己的工作计划,工作计划应该 包括,为完成绩效合同内容所做的工作,工作目标及时间节点等。 第六条绩效回顾,前三个季度的每个季度结束后,各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通,达成一致并填写自己的季度 绩效回顾表见附表二(部门季度绩效回顾表) 第七条绩效考评,每一个绩效年度结束后,公司经理室根据每个部门的绩效合同,工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后,在绩效合同中对 每个部门经理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表:

研发团队人员架构及岗位职责方案范文

研发团队人员架构及岗位职责方案

研发团队人员架构及岗位职责方案 1.人员架构 2.当前问题 经过横向对比行业内大部分研发团队,针对公司研发团队现状,提出一些不成熟的建议,抛砖引玉: 1)平台从产品策划,到项目管理都由程序自主开发,导致研发团 队职能分配不精准,造成责、权分配不明;可经过当前研发项目对团队进行细分职能,专业人做专业事。 2)项目进度由程序自己把控,没有监管,有可能导致拖沓、质 量、等问题。由于程序专业技术较强,最好由有完整项目经验的项目经理把控项目质量、进度。由程序负责人与项目经理共同把控进度与质量,互相监管,互相制约。项目经理需要把公司利益放在第一位,而且有优秀的管理水平。

3)项目质量需由各部门共同把控;策划、程序、美术最后共同验 收,并及时和第一线业务人员反馈沟通,由此能够提高用户体验,避免用户体验差造成的操作不便,这样能够节约业务人员对外培训成本,节约公司资源。 4)需要有项目的整体时间规划,细化到每一个模块的时间节点并 上报,这样能够把控好整体项目进度,并做到有效监管;项目每个模块细化分配到个人,责、权分明。避免对于项目需求敷衍糊弄。 5)程序队伍需要更有奋斗精神,对工作应认真负责。 6)当前普遍公司的互联网项目研发部门大致分为策划部,程序 部,美术部,测试部;而且由项目经理管理人员及项目进度、质量、考核等。由项目经理主导其它部门负责人开会讨论项目的开发及运营,并根据公司规划从顶层制定年度规划,并逐步细化;由策划部与程序部共同企划项目产品流程;达成一致后由策划部提出产品与美术需求,由程序执行,最终由测试部测试,策划部门审核;并由项目经理对整体项目质量进度负责。 7)运营部门应着手准备新媒体的推广宣传,公众号细分到两个渠 道,一方面是政府、高校;另一方面是广大学生与群众,并着手研究新媒体运营工作,针对不同人群制定不同的运营策略,发布信息,这样不但能够精准推动农校对接的社会认知,而且

项目开发要求规范管理系统

软件开发项目管理 ?启动阶段 这个阶段的工作目的是决定一个项目是否需要启动。为了达到这个目的,首先要明确项目的总体战略目标,对项目的需要建立认同。即确定到底需要做什么、开发什么产品或提供什么服务,以及需要解决什么样的问题和需要满足客户或市场的什么要求等,同时还要总结项目工作的范围、所需资源、大约开支、各种风险,以及该项目不执行的其他替代选择等。这些代表了对整个项目目标从战略角度和宏观层次所进行的分析,通过项目的意向书总结出来,由此确证客户或项目发起人和赞助者的要求与期望,并帮助他们判定项目是否上马。项目意向总结书的通过及项目被批准上马形成了这个项目的起始点。 ?计划阶段 这个阶段的工作是为整个项目做计划。项目开始后,首先要确定项目的具体范围,明确定出项目到底要做什么,总结、归纳并定出产品的功能。然后进一步制定项目的计划,列出每项具体工作,并建立所有工作任务的重要性及顺序;确定每项工作的执行人和所需资源;根据人员的配置和能力设定各项工作和整个项目的完成时间表。 ?执行阶段 这个阶段的工作是通过执行项目的计划来完成项目的任务。它包括落实一切所需资源,如:人员、设备、费用、技术、信息,由管理者领导全体项目参与者开展各项工作。同时跟踪各项具体工作和整个项目的进度,定期向全体项目人员及项目的发起人报告项目状态。 ?控制阶段 这个阶段的工作是确证项目工作的结果符合项目的计划。它通过对项目结果的衡量和审核,与项目计划所期望的结果进行比较,找出实际结果与计划的差别,并制定处理措施。这个阶段的工作还包括对项目进程中出现的任何更改要求进行审核和批准。同时调解项目进程中出现的各种问题,如:对缺乏的资源的补偿调节;对项目的进度表及各项具体工作的优先级或顺序的修订。 ?结束阶段 这个阶段的工作是确保项目的最终结果或提交物达到计划的要求,并对完成的结果作可接受的确认。还包括在项目完成之后的收尾工作,对整个项目的经历进行总结,修订项目文档,用户培训等。

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