分析大润发
江浙大润发系统春节年货大街促销计划
一．促销时间及陈列费用：
1. 2010.1.30----2010.
2.13 （15天） 1500元/仓板/店
2. 2010.2.14-----2010.2.23 （10天） 3000元/仓板/店
费用合计：4500元/仓板/店*39家店=175500元占比:11.19%
二．促销品项：
1、礼盒枇杷膏（供价：110元/盒，零售价：138元/盒）
2、礼盒桂圆膏（供价：158元/盒，零售价：198元/盒）
3．具体参加促销门店：华东区39家门店
江苏省 28 家
浙江省 11 家
四．目标销量：1567800元
1．礼盒枇杷膏：6盒/店/天*39家*25天*110元/盒=643500元2．礼盒桂圆膏：6盒/店/天*39家*25天*158元/盒=924300元
五.促销员工资:(含三金\话费等补助) 148200\总销量:1567800 占比:9.45%
1.长促:2人/店*39家*1400元/人/月*1个月=109200
2.小工:1人/店*39家*1000元/人/月*1个月=39000
六.促销人员提成:76050\总销量：1567800= 占比:4.85%
1．礼盒枇杷膏：6盒/店/天*39家*25天=5850盒*5元/盒=29250元
2．礼盒桂圆膏：6盒/店/天*39家*25天=5850盒*8元/盒=46800元七.各家门店公关费用:2000元/店*39家=78000\总销量1567800= 占比:4.98%
八、大润发系统每天评出销量前三名的销售标兵促销员特别奖励：20000 占比：1.28%
1、第一名1名：奖励500元/天*25天=12500元
2、第二名1名：奖励200元/天*25天=5000元
3、第三名1名：奖励100元/天*25天=2500元
九、促销赠品方案1: 占比：29.85%促销赠品：（价值10元/张的大润发购物券，购物券印刷费用大润发承担。）
促销形式：
1、购买礼盒枇杷膏1盒赠送3张价值10元/张的大润发购物券=30元。
2、购买礼盒桂圆膏1盒赠送5张价值10元/张的大润发购物券=50元
赠品数量、赠品金额、赠品费销品预估预估：46800张*10元/张
=468000元
1、礼盒枇杷膏：6盒/店/天*39家*25天=5850盒*3张=17550张*10元/张=175500元
2、礼盒桂圆膏：6盒/店/天*39家*25天=5850盒*5张=29250张*10元/张=292500元
分析:
1、大润发邮报上、促销信息上体现：买吉祥林系列产品满120元赠送30元的大润发购物券，满180元赠送价值50元的大润发购物券。（实际消费者消费必须达到：138元和198元）
2、操作流程：凭购物小票---跟促销导购员换相关大润发购物券—每天核对数量
3、此方案与大润发共同配合,跟其购买价值46.8万的购物券,有助以后客情的建立.
4、购物券操作可控、方便简洁。如赠品为花生油或其他实物，购买、配送、管理等存在很多问题。
5、如大润发能配合印刷约5万张价值约10元/张合计50万的购物券。此方案为上策。
总占比:61.1%
十、促销赠品方案2:
促销赠品：（1、零售价约为23元的1.8升金龙鱼花生调和油；2、零售价约50元的特轮殊牛奶）
促销形式：
1、购买礼盒枇杷膏1盒赠送价值约为23元的1.8升金龙鱼花生调和油1瓶。
2、购买礼盒桂圆膏1盒赠送价值约50元的特轮殊牛奶1箱。
赠品数量、赠品金额、赠品费销品预估预估：427000元占比：27.23%
1、礼盒枇杷膏：6盒/店/天*39家*25天=5850盒*23元/瓶=134550元
2、礼盒桂圆膏：6盒/店/天*39家*25天=5850盒*50元/箱=292500元
分析:
1、大润发邮报上、促销信息上体现：买吉祥林系列产品满120元赠送值约为23元的1.8升金龙鱼花生调和油1瓶，满180元赠送价值约50元的特轮殊牛奶1箱。（实际消费者消费必须达到：138元和198元）
2、操作流程：消费者凭购物小票---到各门店服务台换相关赠品—每天核对数量
3、此方案操作难度很大.赠品不能配送到大润发总仓,即使能配送也很难及时配送到各门店.
4、赠品购买公司总部统一购买—发到每个办事处---办事处雇车配送到各门店—如退货还得拉回来。
4、赠品为花生油或其他实物，购买、配送、管理等存在很多问题。
5、即使在当地购买且经销商愿意代垫费用和配送，但办事处、人员不足等因素仍存在不及时、物流成本高、破损、退赠品、流失、不好算帐等等不可控因素。
此方案为下策，可以说操作难度很大。
十一、促销赠品方案3:
促销赠品：（特价：礼盒桂圆膏原价：198元/盒，惊爆价：148元/盒。礼盒枇杷原价：138元/盒，惊爆价：98元/盒。）
促销形式：特价：礼盒桂圆膏原价：198元/盒，惊爆价：148元/盒。礼盒枇杷原价：138元/盒，惊爆价：98元/盒。
分析:
1、大润发邮报上、促销信息上体现特价信息：
2、操作简单，符合大润发系统的运作。
3、直接降价对品牌、对其它卖场影响巨大。
此方案为下下下策，不宜操作。
十二、促销赠品方案4:
促销赠品：（单瓶桂圆膏98元/盒，单瓶枇杷膏68元/盒。）
促销形式：买礼盒送单瓶：礼盒桂圆膏原价：198元/盒送单瓶桂圆膏98元/盒。礼盒枇杷原价：138元/盒赠送单瓶枇杷膏68元/盒。）
分析:
1、大润发邮报上、促销信息上体现买赠信息：
2、赠品需要把条码贴掉。存在方案2操作物流、管理、陪送、管理等的问题
3、没基础，消费者没感觉。估计效果不好！
此方案为下下下策，不宜操作。
十三、促销赠品方案5:
促销赠品：公司马上设计1款促销品和礼盒用收缩模包装在一起。
优点：1、配送方便，与产品捆绑在一起。好管理，成本低。
难点：1、外纸箱、手提袋等的尺寸需要马上调整一批。
2、促销品需要马上确认。时间很赶！！！！！！！！
此方案为上上策，能操作最好。
林和弟
09年12月14日凌晨01：10
供应链_大润发案例
大润发简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。 T： A、大润发的供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 2、发展轨迹 仓储超市 量贩店式超市 迅速开店扩张，大型化是竞争主轴 实现信息化供应链管理
3、大润发供应链运作流程 一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方物流； 二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作 1、建立大润发供应商B2B 系统，负责管理供应商及信息共享； 2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB 的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。 1．订单管理 （1）POS （Point of sales ）管理系统（单品管理） 将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。（图1） （2）订单种类 订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。具体种类如下： ①联合采购中心订单：适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采购中心负责下单。 ②OPL （Order Proposal List ）订单：为降低人为操作疏忽致使工作效率 下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自动产生订单提醒主管，待审核后发出。 ③日配订单（永续订单）：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。
最新大润发超市的策略分析
大润发超市的管理策 略分析
大润发超市的管理策略分析 作者：- 摘要 超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市。超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。（改摘要） 关键词：供应链；商品管理；创新。 大润发超市的管理与创新 一．市场布局 超级市场的卖场是消费者用"货币选票"表现其偏好的舞台，它应该是怎样一个舞台才能使消费者舒适地购物，并产生一定店堂忠诚感，进而产生重复购买行为，为超级市场带来丰厚的利润回报呢？日本零售专家就这一问题对一个具有5.2万名顾客的商圈进行了随机调查，并发放了2000份调查问卷，在回收的1600份有效问卷中，顾客对超级市场有关项目的关心程度为：商品容易拿到占15％，开放式容易进入占25％，商品丰富占15％，购物环境清洁明亮占14％，商品标价清楚占13％，服务人员的态度占8％，商品价格便宜占
5％。其中"开放式，容易进入"占25％；"购物环境清洁明亮"占14％，而这两项正是超级市场卖场设计的具体内容。 科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创新为中心，循以了下原则： 1. 便利顾客.服务大众 超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。今天的顾客已不再把"逛商场"看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。因此，超级市场不仅要有充足的商品，还要创造出一种适宜的购物环境，使顾客享受最完善的服务。 2. .突出特色,善于经营 超级市场卖场环境的设计应依照经营商品的范围和类别以及目标顾客的习惯和特点来确定，以别具一格的经营特色，将目标顾客牢牢地吸引到超级市场里来。使顾客一看外观，就驻足观望，并产生进店购物的愿望；一进店内，就产生强烈的购买欲望和新奇感受。例如：日本品川区的T茶3.提高效率.增长效益 超级市场卖场环境设计要科学，要能够合理组织商品经营管理工作，使进、存、运、销各环节紧密配合，使每位工作人员能够充分发挥自己的潜能，
大润发物流配送模式
大润发物流配送模式 目录 一、大润发连锁超市简介 (1) 二、大润发物流配送中心介绍 (2) 三、大润发物流供应链管理 (3) 四、我们的观点与意见 (6) 一、大润发公司简介 大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
二、大润发配送中心 （一）大润发超市配送中心概况 1、大润发超市配送中心基本情况 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出： ①、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。 ②、装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化。 ③、拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种商品的相应货架的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灯，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。
大润发(大陆)PEST分析
大润发（大陆）PEST分析 公司简介： 大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。 1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 PEST分析 一、政治和法律分析 1. 1978年底，中共中央在北京召开十一届三中全会，作出把党的工作重心转移到经济建设上来， 实行改革开放的伟大决策。 2.《告台湾同胞书》发表以来，在两岸同胞和各界人士共同努力下，两岸关系发生重大变化。1987 年底，两岸同胞长期隔绝状态被打破，两岸同胞交往日益密切，两岸经济合作蓬勃发展，形成 互补互利的格局。 3.从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范市场主体的法律、 调整主体关系的法律、完善宏观调控的法律、保证社会发面的法律四部分。 4.2008年5月以来，本着建立互信、搁置争议、求同存异、共创双赢的精神，两岸协商在“九二共 识”的基础上得到恢复并取得重要成果，两岸全面直接双向“三通”迈出历史性步伐。双方妥善处 理一系列问题，保持两岸关系改善和发展势头，推动两岸关系展现出和平发展的前景。 二、经济分析 1.1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公 司」等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。2010年，营收人 民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 2.中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收 入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除 此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条 件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于大润发在大陆市场开拓无疑是有利的。 3.众所周知，中国的零售市场竞争异常激烈，是全球经营难度最大的市场之一。大润发除了要面 对沃尔玛、家乐福、乐购等第一梯队的外资零售商，还要面对日本、韩国和台湾地区的零售商。 此外，市场上大量的本土竞争对手也在步步紧逼。
大润发物流配送分析
大润发物流配送分析 目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 2.2与供应商的合作机制失效 2.3商品配送未形成规模，统一配送效率低 2.4配送设施技术落后 2.5物流信息系统落后 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 3.2加强与供应商的战略合作 3.3确定合适的物流配送模式 3.4更新配送设施 3.5提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送
规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。 1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。 在以下三个方面表现突出。 第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，
大润发调查报告
华南农业大学继续教育学院城镇经济调查报告 关于大润发超市的调查报告 姓名： 专业名称：财务会计与审计 专业层次：专科 准考证号： 主考学校：华南农业大学 辅导教学点： 指导教师： 论文提交日期：年月号 论文答辩日期：
摘要 随着市场经济的发展及人民生活水平的提高，消费水平也大大的改善。超市作为零售业的一种，竞争之激烈，市场诚信问题成为了人们关注的焦点。诚信，是中华民族的传统美德。它做为一个经营理念、一条市场潜规则在当今超市竞争日益白热化的经营环境中，一定具有其特有的作用，因而本篇选定一家佳华超市对其诚信度做调查报告。 报告首先简述本次社会调研过程，初步了解该超市的营运情况、提供大润发超市的修正意见、发掘该超市的活动推行点。 其次了解该超市的背景，人们对该超市诚信的满意度，掌握该超市的诚信度现状及历史发展历程。对这次社会调查结果进行相应的分析，简述存在着不足之处的问题，采取了应对之策的方法，发现消费者对该超市的诚信度是满意的，商家也因此得了信誉和效益的双赢。 最后作为一个消费者，对该超市经营的意见及建议作出结论。 关键词：大润发超市诚信双赢市场经营体制
目录 第一部分序言 一调查目的 二调查地点 三调查时间 四调查人员 第二部分调查的主要内容 一调查项目背景 二商圈分析 三店面分析 四工作人员管理 第三部分对大润发超市经营的建议及结论 第一部分序言 超市自出现以来，由于拥有商品齐全，保证质量，售后服务好，便利等优点，所以受到人民大众的喜爱。而超市规模大，范围广，因
此作为一个消费者，需要了解该超市的优点。事无巨细，店内的每一样商品都需要经过心如密网，对商品、店面进行直接或间接地调查。那么，作为一个品味级的消费者，又是如何进行很好挑选的？因此在八月上旬我专程前往我所住地区的大润发超市通过观察法和访谈法进行调研，了解大润发超市里的商品、工作人员、店面等方面是怎样达到的，了解其长处，亦了解其不足的地方，并提出可行性意见。一调研目的：掌握大润发营运情况、提供大润发超市的修正意 见、发掘大润发市场活动推点 二调研地点：广东省佛山市三水区大润发超市 三调研时间： 四调研人员： 第二部分调研的主要内容 一、调查项目背景 历史沿革 大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1956年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了约25个服务据点，为顾客
大润发心得
观摩大润发心得 为了提升金正广场的经营管理，更好的为消费者创造良好的购物坏境，周总组织我们管理人员和员工到“大润发”观摩学习，总的来说，对我的工作受益匪浅，使我进一步开阔了视野，有了不少的收获，找到了自身的差距，为我能够更好的开展工作做了有力的铺垫。此次参观学习，真可谓感受颇多。拙笔写下几点感想： 1、初进大润发，宽敞明亮的卖场，简单的购物动线，清楚的卖场标示，而且还有便利的停车空间，干净舒适且具现代感的购物环境，还有一楼贴近流行时尚的购物空间规划，以融入消费者生活为目标，让顾客在购物之余享受多元的休闲时光。超市内部商品的排列相当整齐有序，过道宽敞明显，让顾客有继续往里逛的欲望，而且服务态度很好。整个卖场里无论是理货员还是导购员，都是耐心细心详细的回答顾客对所有关于购物问题的咨询。 2、大润发超市用商品本身来展示自己的形象，让商品自己来向顾客发射“电波”，引诱顾客购买，这一点在大润发做得尤其到位，这使得它的陈列风格近似于百货店的风格，只要你的视线不移向天花板，平视俯视或者略微的仰视，目光所及都是让你极度赏心悦目的。墙上空白处柱子空白处在一般的卖场都是供应商的产品宣传图片，而在大润发则是消费者的消费文化展示，是在消费商品时顾客的体验和
神情的诱导性图片，很显然这样的图片对于引诱消费者的购物欲望还是比较自然的，它少了一份王婆卖瓜式的循循善诱，却多了一份对消费者体验的认同、对消费者内在需求的一份真正的关怀，所以这种宣传背景应该是更人性化的。 在肉品区、熟食区、面制品区，在操作间的上部，都用大块的KT板图片来渲染商品的色、型、质感等，勾引顾客垂涎欲滴；而且食品给人一种安全感，操作间一尘不染，顾客可以将工作人员食品加工过程一览无余。在红酒区的酒文化渲染，在鱼干腊肉区域让鱼干香味和腊肉香味自己说话招惹顾客，在生鲜区域尽可能突出农庄、绿色、有机、新鲜卫生等卖点，在鞋区域，一双双普普通通的鞋子可以展示得那样千姿百态各具个性，而音像图书区域的布局则丝毫不逊色于那些大书城，体育用品、糖果、奶粉的陈列都让人留下深刻的印象，大润发在商场布局和陈列细节上的追求是我所见过的国内大卖场中最严谨的，比如，一个最简单的细节，货架的最上方见不到一个牛皮纸箱子，全部是商品内包装展示或者是那些外包装本身就色彩丰富才会保留外包装。让商品本身来说话，是我在大润发见到的最深刻的体会，也是他们做得最精致的地方。 3、商品的标识醒目，如货牌价让人一目了然，让顾客能一一清楚的对应商品，避免产生看错货牌的误会而引起不必要的矛盾。其货牌的明显主要表现在起条形码、价格、产地都清楚的在货牌上体现，另外货牌的颜色搭配也比较合理，卖场里有各种温馨提示及购物指南，让人看起来特别清晰、舒适而且能够让顾客无论在那个区域都知
大型超市 大润发 沃尔玛物流管理信息系统总体规划报告
大型超市物流管理信息系统总体规划报告（大润发 沃尔玛） 一、总体规划目标 沃尔玛自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，沃尔玛连锁已经遍布全球。沃尔玛是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使沃尔玛的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 二、总体规划方针 通过建立高效的物流管理系统，使销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。将计算机与人工相结合，提高了工作效率，大大减少了公司的成本，增加了利润收入，使公司获得了更大的利益。 三、系统规划调查 四. 企业系统分析 1.U/C 矩阵 人事部 采购部 规划组 财务部 供销部 仓库中心 维修部 统计组 购物组 人员规划 成本组 会计组 薪酬管理 供给组 调动组 入库管理 出库管理 库内维修 库外维修 人员调动 经理
计划 财务 商品 商品库存 工 作 令 设备负荷 客户 销售区域 订货 成本 职工 经营计划 经营计划 C U U 财务规则 U U U U U 仓库管理 库存控制 C U 调度 U C U 销售 销售区域管理 U C U 销售 U U C U 订货服务 U U C 发运 U U U 财会 会计 U U 成本会计 U C 人事 人员计划 C 人员招聘考核 U 2.子系统结构图 五.实施计划 阶段 人数 时间（月） 起止时间 可行性研究 25 6 2004-01-01~2004-07-01 系统分析 16 10 2004-07-01~2005-05-01 库存管理子系统 输 入 模 块 库存处理模块 修 改 模 块 查 询 模 块 数 据 类 功 能
比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式
比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式? 沃尔玛 1.在华发展情况： 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过 2,550万元的物品和资金。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 2.采购模式 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。沃尔玛采取了营采分离的方式。在与合作者的谈判失败后移师广东的深圳。沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，沃尔玛的核心竞争力之一：灵活高效的物流配送系统就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛的盈利速度，沃尔玛只能选择在某一个地区进行深耕，比如深圳，沃尔玛到目前为止已开设了10家店铺。 家乐福 1.在华发展情况 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的
大润发超市现状分析
大润发超市的经营模式 摘要：由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式：一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。大润发用大型超市中的主力业态――大卖场进入中国是极为正确的。这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。/ view-5930627.ht 关键词：大润发经营现状本土化策略 引言 超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市，超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。 1.大润发的发展历程及现状 1.1在内地的发展历程及现状 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。 现在，在大陆大润发分为6个区，华东区、华北区、华南区、华中区、东北
区和西北区。与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。 此外，大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从年起2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。到2010年5月份大润发已经在中国大陆开了120家门店，5月华北区又有2家门店开业，背景和天津二店（秦汉明，2013）[1]。 各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。 在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。“低价”是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，
华润苏果的成功案例的分析
“华润苏果”的成功 案例：华润苏果有限公司成立于1996年7月18日。其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，在全国连锁企业当中已连续11年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。2010年，苏果实现销售规模368亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、湖北、河北、河南等六个省份（2011年将拓展至江西），网点总数1905家。据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。 苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次作出重要批示,两度亲临苏果视察指导 目前，在全国各地的大中小型城市，都有至少一家“华润苏果”超级大卖场，经营规模大，顾客数量多，每天的人流量也是极大的。而且虽然其总部在南京，但是，全国各地已经有不少其分公司设点和数不清的分店。“华润苏果”俨然成为了无数百姓心中的一个可以成为成功典范的超级大卖场。
分析：在中国有无数的大卖场，例如法国著名品牌“家乐福”，台湾著名品牌“大润发”……但是，在中国真正做得长久、做得能被大家普遍接受的超市，并没有多少，甚至有些只是昙花一现而已。所以，面对“华润苏果”所获得的巨大成功，我对其的成功进行了一系列的分析。 一、科学管理。 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率，但对于“华 它鼓励员工在工作时多关注顾客，一旦看到有需要或有困惑的顾客，立马上前提供帮助；但不是像其他超市一样，一见到顾客就黏在顾客的身边，使顾客产生厌烦的情绪从而导致顾客流量的逐渐减少。“华润苏果”的这种做法既提供了顾客的个人空间，又推销了自己的商品， 二、管理道德和企业社会责任。 合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视为组织获取利益的一种手段，而且更把其视为组织的一项责任；合乎道德的管理不仅从组织
大润发超市库存管理分析
摘要 供应链管理是零售业发展的主要瓶颈之一，也是国内外学者研究的一个重要课题。超市作为零售业的主要业态，引起了行业以及学界对其供应链管理的极大关注.目前各大、中、小型超市都面临着激烈的市场竞争局面，各个超市企业在自身采购、供应链关系、物品配送、库存管理、信息处理、客户服务等方面都或多或少存在着一些问题。如何解决超市企业的存在的问题，完善其管理方案，提高经营水平，为企业赢得良好的效益，为社会人民更好得服务，使其更佳得融入现代物流的热潮，充分挖掘出当今的“第三利润源”，这些都有着深远的意义。 本文首先介绍了库存管理相关理论知识，其次主要研究了沈阳大润发超市和平店的库存管理情况，介绍了大润发超市库存管理现状以及存在问题，就相关问题提出了解决对策，研究了大润发超市在供应链条件下的库存管理。 关键词：库存管理；供应链；供应链管理
目录 摘要....................................................................................................I 1库存管理的整体概念 (1) 1.1库存管理的意义 (1) 1.2库存管理的性质 (1) 1.3库存管理的功能 (1) 2沈阳大润发超市简介 (3) 2.1公司背景介绍及概况 (3) 2.2大润发库存管理的现状 (3) 3大润发库存管理存在的问题 (5) 3.1库存管理组织框架简单 (5) 3.2库存管理信息技术落后 (5) 3.3库存管理的科学管理意识低 (5) 4大润发库存管理问题解决对策 (6) 4.1供应链管理 (6) 4.1.1合理利用第三方物流 (6) 4.1.2建立共用的信息平台 (7) 4.1.3强调细节管理 (7) 4.1.4实时监控物流业务 (7) 4.2企业优化建议与实施方案 (8) 4.2.1进行正确的供货渠道定位 (8) 4.2.2合理的价格策略定位 (8) 4.2.3合理有效的库存控制 (8) 4.2.4营造市场特色 (9) 4.2.5注重营销策划 (9) 4.2.6拓展营销服务 (9) 4.2.7完善加强信息平台建设 (9) 4.2.8提升供应链管理水平 (10)
大润发促销分析
大润发促销分析 09—6班 任红 09120166
大润发促销分析 促销作为一种重要竞争手段被各大超市零售商频繁使用,如今超市零售商之间的竞争日趋白热化。在激烈竞争的零售市场中如何做好超市的促销管理,已经成为了国内大型连锁超市业界管理过程中的一个重要课题。各大超市间竞争日益激烈,为了吸引顾客,各大超市纷纷使出浑身解数,采取多种营销手段。 促销是对现有顾客以及潜在顾客利用各种积极的促进方式，吸引顾客前来而刺激其购买产品，以增进卖场各类商品的销售。 促销的目的 1、增加营业额并提高毛利额； 2、稳定现有顾客并增加新顾客； 3、增加特定商品的销售； 4、鼓励顾客来店，并增加购买率 在实际的市场终端操作中，产品促销的形式是多种多样的，不同的产品采取的是不一样的，但万变不离其宗。在这里，仅以折价促销、附送赠品促销和会员促销三种方式加以分析。 一、折价促销 折价策略是在产品促销中采取的最常见、也是最有效的。所谓折价，就是指厂商通过降低产品的售价，以优待的方式进行销售。这种一般是适用于刚刚上市，急需打开市场销路或者博取眼球和注意力的产品。 折价策略的方式主要有直接折价、附加赠送和套餐式折扣三种 优点：采取折价策略的优点非常明显，就是生效快、在短期内可以快速拉动销售，增加的购买量，对最具有冲击力和诱惑力，经销商很感兴趣，本企业的业务员也非常乐意。同时，采取折价策略可以快速反应，令竞争对手措手不及，可以使自己处于比较主动的竞争地位。
缺点：采取折价策略的缺点也是非常明显的。主要表现在：不能解决根本的困境，只可能带来短期的销售提升，不能解决市场提升的深层次问题;同时，产品价格的下降将导致企业利润的下降，而且，产品一旦下降，想要恢复到以前没有折价的水平，可能性非常小。折价策略也会打击对品牌的忠诚度;引发竞争对手的反击，容易导致价格竞争，造成两败俱伤的结局，不利于企业和行业的长远发展。 二、附送赠品促销 附送赠品策略是指在购买产品的同时可以得到一份非本产品的赠送。这种可以适用于不同状况的产品。主要方式有包装内赠品、包装上赠品和包装外赠品三种。
大润发物流配送分析
大润发物流配送分析 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
大润发物流配送分析目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 物流配送管理观念落后 与供应商的合作机制失效 商品配送未形成规模，统一配送效率低 配送设施技术落后 物流信息系统落后 3.改进措施和方案 提高对物流管理的认识 加强与供应商的战略合作 确定合适的物流配送模式 更新配送设施 提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送规模小、统一配送率不
高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。 在以下三个方面表现突出。 第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品。上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装的商品。供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。
大润发关于供应链的案例
大润发简介 大润发（RT-MART ）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌， 具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。 T ： A 、大润发的供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 2、发展轨迹 仓储超市 量贩店式超市 迅速开店扩张，大型化是竞争主轴 实现信息化供应链管理 3、大润发供应链运作流程 一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方物流； 二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协 同与合作 1、建立大润发供应商 B2B 系统，负责管理供 应商及信息共享；
2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。 1．订单管理 （1）POS（Point of sales）管理系统（单品管理）将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。（图1） （2）订单种类 订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。具体种类如下：①联合采购中心订单②OPL（Order Proposal List）订单③日配订单（永续订单⑤紧急订单⑥转入订单：⑦转出订单： 2.库存管理（1 ①有配货中心，库存天数控制在15天以内。 ②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天 （2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。 3．异常管理 对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并制定了相应完备的应对解决方案。实现其在日常工作中准确管理高效运作。 大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。 由于信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素，为了有效改进和供应商的协作，大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向供应商提供商品需求预测量，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供应商和大润发之间的“双赢”。 三、强调细节管理（Detail managemen t ），实现作业流程标准化、最优化。 信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统——POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。
案例8 大润发经营策略分析
案例8大润发经营策略分析 1996年9月润泰集团以前瞻性的眼光投入流通事业而成 立了「大润发流通事业股份有限公司」。 1997年三月第一家大润发于桃园平镇开幕，开创润泰集团首家量 贩事业。同年4月进军中国市场，设立上海大润发及济南大润发等公司，分别在华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。第一家店于1998年7月份于上海开幕，1999年7月苏州店紧接着开幕，目前在中国大陆地区已有数十家分店，未来更将在海峡两岸快速展店。 2001年2月大润发更与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团(Auchan)合资，引进更具国际观的营运管理模式，除以大润发原具有中国特色的连锁仓储购物中心为基础，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，以持续为消费者提供更高的服务质量。 2005年大润发系统的三个品牌(大润发、大买家及亚太)共23家分店，成为台湾第二大品牌的量贩系统，仅次于家乐福的33家分店。 总公司策略决定全公司应在何种事业中营运，并决定各事业单位在组织中应扮演的角色。即确定企业未来发展方向及该跨入的市场、决定事业单位间的财务及其它资源的运用、决定公司与重要环境因素的关系以及决定如何增加公司的投资报酬率等。其策略包括成长策略、稳定策略、减缩策略、综合策略。 企业经营，在诸多的学说中，最为一般企业所采取的是成长策略（growth strategy），企业选择成长策略的原因，主要是在一个变动性很大的产业里，稳定策略可能带来短期的成功；但是就长期而言，却会导致失败。因此，企业界普遍认为成长为生存所必须。许多经营者认为，有成长就表示企业经营的效能较高。有些经营者认为，成长策略能为社会带来较大利益。经营者对权力的需求以及被赏识的需求渐渐被重视。由于以上的原因，大润发则采用成长策略，其内容分述如下： １.密集式成长策略 Ansoff（1957）以产品与市场的新/旧为构面，描述企业成长方向，将企业成长策略划分为市场渗透策略、市场开发策略、产品开发策略以及多角化策略如表所示。 (1)市场渗透策略 价格便宜是量贩店的主要诉求之一，大润发认为家庭主妇是光顾量贩店的主要族群，而生鲜商品为其每天必买的品项，以此方向及思维逻辑，找出树立低价形象的商品：?譬如：蛋、牛奶、葱、甜面包或土司，以低于批发之价格，天天低价销售，长期经营。 ?遇上天灾物价波动，如：台风天菜价上扬，当所有通路及竞争者都涨价之际，逆向操作维持原价或低于原价销售，透过媒体宣传。
大润发SWOT分析
大润发SWOT分析 SWOT分析是针对企业内部因素的优势(strengths )和劣势(weaknesses) 按一定的标准进行合理评价，并与外部环境中的机会( opportunities )和威胁(threats) 结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜的市场机会。 一个企业不论它多么的优秀，由于自身的历史发展以及在一定环境的影响，总存在着相对的优点长处，同时也存在着缺点不足的地方。本部分就是利用SWO分析法对大润发这一品牌发展的内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后的发展方向。 详细分析如下： 、优势( Strengths ) 1、公司优势： 1)公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于 1996 年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24 个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。1997年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成 功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过60 家分店。2001 年大润发与法国具有45 年零售流通经验的欧尚(Auchan) 集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。 2)专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创
新的原则，持续推动企业的成长与进步。透过欧尚 (Auchan) 集团全球经营的 Knowhow ， 以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，确实提升员工的专业素质。鼓励 各分店参与社区生活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而 建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。为了维护专业服务的企业形象， 发每年都会举办顾客满意度调查活动， 透过专业分析的问卷调查结果， 找出问题进行改善， 并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。此外，我们仍将持 续落实［会员制］软硬体 的建构，以符合顾客期待的创 新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的 生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。 3) 先进的营运管理模式——让大润发走进每一位顾客的生活中引进更具国际观的营运管 理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广 大的顾客群，提供更优质的购物品质及生活水准。在经营特色上，由各分店依照当地顾客 的需求，组合出正确及多重选择性的商品，并提供强而有力、令人惊喜的商品折扣。以热 情周到的接待方式服务顾客，用心倾听顾客的声音，快速并确实地给予回应与行动，让顾 客分享与大润发一起成长的愉快经验。 2、产品优势： 提供丰富的商品选择，以“ 长期低价 ” 满足更多的顾客数以万计的商品种类，包括生 鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者「一次购足」的便利。所 有商品皆由专业采购经理人，从商品种类、品质、价格及货源稳定等各方面，一一为消费 者把关，使全省各分店随时供应最齐全、最新鲜、最便宜的商品。 自营商品 (FP logo) 的品项，以 “ 市场最低价 ” 把越来越多的商品， 以越来越便宜的价 格，满足越 来越多的顾客。 大润 2001 年更增加进口及