SM-02005 变更流程管理办法-V1.0
文件密级：内部使用潍坊中财信科技有限公司
信息技术服务管理体系
变更流程管理办法
文件编号：SM-02005
[本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属本公司所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经本公司的书面授权许可，不得以任何方式复制或引用本文件的任何片断。]
1.分发控制
读者文档权限说明内部员工只读
2.文件版本信息
版本号修订变更描述日期审核批准V1.0 编写组全文20131129
3.文件版本信息说明
文件版本信息记录本文件提交时的当前有效的版本控制信息，当前版本文件有效期将在新版本文档生效时自动结束。文件版本小于1.0 时，表示该版本文件为草案，仅可作为参照资料之目的。
目录
1.概述 (1)
1.1.目标 (1)
1.2.范围 (1)
1.2.1流程适用范围 (1)
1.2.2流程管理范围 (1)
2.角色和职责 (1)
2.1.变更管理流程负责人 (2)
2.2.变更请求人 (2)
2.3.变更初审人 (2)
2.4.变更经理 (2)
2.5.变更委员会 (2)
2.6.变更主管 (2)
2.7.变更实施人员 (2)
3.输入 (3)
4.输出 (3)
5.流程描述 (3)
5.1.变更类型 (3)
5.2.简单变更 (3)
5.2.1.标准变更 (3)
5.2.2.紧急变更 (3)
5.3.变更分类 (4)
5.4.变更管理流程 (4)
5.4.1.简单变更或标准变更流程描述 (4)
5.4.2.紧急变更流程描述 (6)
8.表单和模板 (7)
9.关键绩效指标（KPI） (7)
10.流程质量控制 (7)
11.与其它流程的接口 (9)
12.术语定义 (9)
13.附则 (10)
1.概述
1.1.目标
变更管理流程指在当前或新的信息系统运行维护服务中通过标准统一的方法和步骤来管理和控制所有对信息系统生产环境有影响的变更的过程，通过在可接受的风险范围内，高效地实施已获得批准的变更，相应地减少错误和与变更相关的事件。
通过变更管理流程，信息系统运行维护部门可以管理和引导用户变更需求，通过对所有变更的正确评估，可以维护信息系统生产环境的完整性，变更和变更实施得到正确记录，并提供审核统计，减少或消除由于变更实施准备不当等原因出现的对信息系统环境的破坏作用，提高资源使用率。
变更管理过程应评估任一变更对于可用性和服务连续性计划的影响。
1.2.范围
1.2.1流程适用范围
本流程适用于潍坊中财信科技有限公司（以下简称“公司”）相关部门。1.2.2流程管理范围
变更管理范围由配置管理和发布管理共同决定。公司的变更管理流程涉及财务（资金）管理、营销管理、协同办公、人力资源管理、项目管理、网站管理、综合管理、网络平台、防火墙、数据库等IT生产环境下发生的变更，包括以下方面：
1）IT基础架构的变更，如服务器、网络设备、存储、基础设施、系统软件、备件等的变更；
2）应用软件的变更，如主版本、次版本升级、软件补丁等；
3）相关文档的变更，如使用手册等；
变更管理流程不包括尚处于开发、测试阶段的软件、硬件变更，以及其它与配置项无关的变更。
2.角色和职责
变更管理流程中涉及角色包括：变更管理流程负责人、变更请求人、变更初审人、变更经理、变更委员会、变更主管、变更实施人员。变更管理流程负责人和变更经理可以由同一人担任。
2.1.变更管理流程负责人
变更管理流程负责人从宏观上对流程运行情况进行监控，确保变更管理流程在各部门间被正确的执行。当流程不能够适应公司实际情况时，流程负责人必须启动分析研究，找到解决方案并进行改进，实现流程的稳定运行和可持续提高。具体职责包括：
1)确定变更管理流程的衡量指标；
2)确保变更管理流程能够取得管理层的参与和支持；
3)确保变更管理流程符合公司实际状况和公司IT发展战略；
4)总体上管理和监控流程，建立变更管理流程实施、评估和持续优化机制；
5)确保变更管理流程有效、正确地执行，当流程不能够适应公司的情况时，
必须及时进行分析、找出缺陷、进行改进，从而实现可持续提高；
6)保持与其他流程负责人的定期沟通。
2.2.变更请求人
变更请求人是根据工作的需要，发起变更请求的IT相关人员。
2.3.变更初审人
发起变更时，由初审人先审批。
2.4.变更经理
变更经理全面负责变更管理流程中的所有具体活动执行，保障所有变更依照预定流程顺利执行。通常由具有决策权的人员担任。同时负责流程运行质量的监控管理。
2.5.变更委员会
变更委员会( Change Advisory Board ， CAB)是IT组织中对变更进行评估和决策、批准或者拒绝某个变更请求的虚拟组织。
2.6.变更主管
变更主管通常由与变更请求内容相关的具体技术领域的负责人担任。可以根据不同的变更种类，分派不同的人员作为变更主管。对于某些重要变更，还可以将变更主管和变更实施人员合并在一起；变更主管主要关注在实施方案、详细实施计划等方面。
2.7.变更实施人员
变更实施人员负责变更在生产环境中的具体实施。实施人员可以是变更请求发起人员。
3.输入
编号输入项来源周期
1.变更请求其他流程日常运维4.输出
编号输出项去向周期
1.变更计划时间表其他服务流程及相
关人员
每天/周
2.变更委员会会议纪要和会议决议变更管理流程使用每月
3.改进措施服务改进不定时5.流程描述
5.1.变更类型
公司变更管理主要针对三种类型：简单变更、标准变更、紧急变更。
5.2.简单变更
简单变更指：指频繁发生、影响范围较小、紧急程度较低、实施风险较小（不会带来重大后果）、实施较简单的变更。例如文件的删除等。
5.2.1.标准变更
标准变更通常由变更经理总体负责，通过与各相关方面协同，采取多种手段（例如变更委员会会议），严格管理其计划实施。标准变更又可以细分为普通变更和紧急度高的标准变更两种类型。
“标准变更/普通变更”指：指涉及影响范围较大（影响客户、业务部门、分公司或者社会影响较大）、实施风险较大、实施较复杂的变更。这些变更可以进行充分的计划和测试。
“标准变更/紧急度高”指：紧急为高的标准变更。
5.2.2.紧急变更
紧急变更通常针对紧急事务的处理。此时，如果不进行变更，会立即或正在严重影响业务运行、导致严重影响服务等级或者带来重大影响的变更，应当得到尽可能快速的处理，减少流程的复杂性，但是又要有良好的控制。如紧急事件引发的紧急变更。
紧急变更应经过紧急变更委员会的授权与批准，可采用变更主管事后补单的方式，补充紧急变更委员会变更指导方案和实施记录。
紧急变更也可以以预案作为变更过程，此时允许不经过紧急变更委员会的评估与审批。
5.3.变更分类
变更可分为软件、硬件、网络、安全和其他类型，每个类型可再细分为其它子类。
5.4.变更管理流程
5.4.1.简单变更或标准变更流程描述
序
号
步骤名称责任人说明
1 变更发起变更请
求者
1.变更申请人根据来自维护自发或其他IT人员、
项目建设提出的、或事件、问题、配置管理流
程提出的需求，收集信息，跟相关部门或用户
确认
2.创建变更请求记录
3.保证变更信息项的完整性和正确性
2 变更预审变更预
审人
1.变更预审人对变更请求者提交的RFC进行预审
检查，确认该RFC的信息完整、请求是合理的
2.判断变更的类型
3.如果是紧急变更请求，则按照5.
4.2紧急变更
子流程处理
4.对标准和简单的变更请求，则依据变更的内容
将RFC指派给合适的变更主管
3 检查、计
划
变更主
管
1.变更主管对收到的RFC进行检查，如有必要则
对RFC相关信息完善或更正，以保证RFC的正
确性和完整性
2.查询配置管理数据库
3.初步评估变更的类型、风险等，必须提出可能
会影响哪些业务系统和部门，以供决策参考
4.对简单变更，制定变更计划，直接转8安排和
分派任务
5.对标准变更，协调资源，制定变更计划，包括
实施计划、测试计划、回退计划、配置项更新
计划等
6.实施计划要求有详细的操作命令，并包括实施
变更的具体时间、操作执行人、核查人以及实
施变更后观察期内的监控人员等
7.配置项更新计划包括配置项属性和关系的更新
等
8.将实施计划、测试计划、回退计划、配置项更
新计划等提交给变更经理或有变更经理参与其中的CAB审批
4 评估、审
批变更
变更预
审人
1.变更预审人首先审阅所有提交的计划，包括实
施计划、测试计划、回退计划、配置项更新计
划等
2.变更预审人指定变更经理批准
3.变更预审人或变更委员会可以做出驳回或批准
的意见
5 变更经理
审批
变更经
理
1.变更经理收集审批意见，驳回或批准变更。对
于驳回的变更请求，可以建议变更主管取消变
更或重新计划等
2.对于标准变更，如果审批意见是批准，确定是
否把批准后的变更放入变更窗口
3.否则，转3检查、计划，可以取消或重新计划
6 变更委员
会审批
Cab
1.变更对变更进行审核批准
7 根据cab
意见判断
变更经
理
1.根据cab的意见判断，是重新计划还是继续执
行
2.对于符合发布条件的变更进入发布管理流程
3.如不需进入发布管理流程的变更，则到7
8 测试与方
案验证
变更主
管
1.对变更进行必要的测试，即对实施计划以及回
退计划进行测试，提供测试报告，确保系统变
更的正常进行及回退的有效性
2.方案验证通过，则变更主管安排和分配任务
3.如未通过，转3，重新制定计划
9 安排和分
派任务
变更主
管
1.变更主管负责日程安排和变更实施人员安排，
分派任务给实施人员
2.提前向相关部门发出变更通告
3.如取消变更，也需提前向相关部门发出通告
10 实施变更
任务
变更实
施人员
1.变更主管监控整个变更实施过程
2.变更实施人员按照实施计划，在生产环境实施
变更
3.在必要时启动恢复计划
4.实施完成后，通知变更主管，变更主管需填写
由该变更所引起业务中断的关键系统名称和中
断时长
11 变更回顾
变更经
理、变更
主管、变
更委员
1.变更主管负责准备回顾资料，对于标准变更或
执行了回退计划的变更以及完成发布的变更，
由变更主管通知变更经理，变更经理负责召集
变更委员会成员参加会议
会 2.变更主管负责将回顾结果更新到变更记录中
12 关闭变更变更主
管
1.变更主管分派配置项更新任务给相关配置管理
员
2.配置管理员根据配置项更新计划更新相关配置
项信息
3.如该变更是相关事件或问题流程发起，则通知
事件或问题的当前处理人
4.整理信息、更新变更记录，关闭变更
5.对于风险等级为重大的变更，提交变更总结报
告至集团备案
13 上交变更
总结报告
变更主
管
1.负责对重大的变更进行备份并上报到领导
5.4.2.紧急变更流程描述
序号步骤名
称
责任人说明
1 确认紧
急变更
变更经理
2.变更经理确认是紧急变更，如果不是则返回
原流程；
3.变更经理召集紧急变更委员会（EC）成员，
注意在特殊环境下会议可能并非面对面，而
是强调相关重要人员的沟通。可以通过电话
方式沟通；
4.将紧急变更的相关信息通告EC成员。或把
紧急变更相关资料发送给EC成员。
2 快速评
估、审批
紧急变更
委员会
EC
1.变更委员会-EC成员将检查和审阅需要讨论
的紧急变更请求；
2.如果变更委员会-EC发现RFC的信息不足以
作出决定，应当立即要求变更请求者提供更
多的信息，而变更请求者在紧急变更处理过
程中应当随时准备配合；
3.EC成员评估变更，对该变更做出批准或驳回
的意见；
4.如不同意该紧急变更，则返回原流程，可取
消或按正常流程进行；
5.如批准则指定变更主管。
3 制定紧
急实施
计划、测
试计划、
回退计
划，进行
变更主
管、变更
实施人
员、变更
经理
1.协调资源，制定紧急变更计划，包括实施计
划、测试计划、回退计划、配置项更新计划
等（包括实施步骤、实施延续的时间、恢复
计划、实施的人员安排、紧急通告等）、进
行必要的测试，提交测试报告；
2.进入5实施紧急变更任务。
必要的测试
4 实施紧
急变更
任务
变更主
管、
变更实施
人员
1.通告相关部门；
2.业务恢复后再次通知相关部门；
3.按照计划实施和测试系统，如果变更失败，
则转7执行回退计划；
4.监测实施效果。
5 回顾紧
急变更
变更经
理、变更
主管、紧
急变更委
员会
6.变更主管协助变更经理确定参加回顾的人
员，并将相关信息发给与会人员；
7.变更经理主持回顾会议，回顾该紧急变更的
根源，变更的业务或技术目的，给出建议或
意见。
6 执行回
退计划
变更主
管、变更
实施人员
1.如果变更实施失败，执行回退计划。
7 关闭变
更
变更经理
1.如果该变更引起配置项信息的变化，则通知
配置管理员及时更新；
2.如果该紧急变更来自于紧急事件处理子流
程，则通知紧急事件处理子流程；
3.整理资料，更新变更记录，通知变更请求
者，关闭变更。
8.表单和模板
名称版本负责人说明
变更记录表单
9.关键绩效指标（KPI）
绩效指标目标值衡量方式频度负责人按变更类型统计的变更数量统计每日
按照变更结果统计的变更数量统计每日
成功变更的比率95% 统计每月
10.流程质量控制
质量控制流程
计划（Plan）执行（Do）检查（Check)
流程经理
1.
现有流程评估
5.
回顾
2.
制定改进计划
3.
审批改进计划
4.
执行改进计划
持续改进（Act）
步骤输入步骤描述输出负责人1.现
有流程评估KPI报
告、
服务改
进计划
1.对变更管理流程的KPI完成情况进
行分析；
2.对提出的与变更管理流程相关的
问题、建议和改进计划进行讨论回
顾；
3.定期对变更进行审计，通过审计找
出流程的缺失点和薄弱环节；
4.对变更管理流程正在进行的服务
改进计划完成情况进行回顾
改进项、回
顾会议纪
要、变更审
计报告
变更经理
2.制
定
改
进
计
划改进
项、回
顾会议
纪要、
变更审
计报告
根据回顾结果制定改进计划，计划包
括：
改进项；
需求；
改进方案；
改进计划周期、时间；
特殊要素以及收益；
可能造成的影响以及其他外
部因素；
资源需求；
测试和培训计划。
改进计划变更经理
3.审
批
改进计划改进计
划
1.对是否执行改进计划进行评估；
2.根据已确认执行的改进计划提交
变更请求；
3.依据变更管理流程对其进行审
批。
审批后的
改进计划、
变更请求
变更经理
4.执
行
改
进
计
划被批准
的改进
计划和
变更请
求
调动资源组织相关人员依据计划执行
被批准的改进计划和变更请求。
实施后的
改进计划、
改进效果
变更经理
5.回
顾实施后
的改进
计划、
改进结
果
对改进后的结果进行回顾，评估改进
计划是否成功，存在哪些待改进项。
依据PDCA方法论再次执行步骤1对现
有流程进行评估，对流程进行持续改
进，起到对流程质量控制的作用。
回顾结果，
关闭的变
更请求和
服务改进
计划
变更经理
11.与其它流程的接口
事件管理
事件的解决可能需要触发变更管理流程来实现，变更成功实施后应当通知事件管理流程。
配置管理
变更管理涉及到的配置改变应当在配置管理数据库中得到体现，改变的数据可能包括配置项、配置项间的关系或配置项的某些属性。变更的评估需要从配置管理数据库中获取相关的信息进行分析。
问题管理
问题管理流程中对于错误的修正可能需要触发变更管理流程，变更成功实施后应当通知问题管理流程。
发布管理
变更管理需要确定多少项变更可以组合在一项发布中。变更管理描述了确保所有变更都是经过批准的程序，包括影响度分析以及对所要资源的分析。
变更管理通过发布流程实现变更系统在生产环境中的发布，同时发布流程为变更流程提供变更实现的时间表。变更管理流程完成发布所更改配置项在配置管理数据库中的更新工作。
12.术语定义
术语定义
变更委员会由在实施变更时能够为变更管理提供专业意见的人组成的团队，变更委员会对重大变更进行审批。
变更请求使用表格或其他方式记录对任何配置项（包括基础设施、工作程序或基础设施的关联项）的一个变更需求及其详细信息。
变更来源变更来源用于区分触发变更的其他流程或需求，以便进行有效地关联。
变更类型变更类型用于区分变更，提高变更处理的效率。
变更窗口变更窗口是指定期将执行时间相近的变更，汇集在一个时间段内共同执行
变更状态变更从提出到最后被关闭，会历经各个阶段。变更处于不同的处理阶段具有不同的状态，需要不同的角色参与
回顾代码回顾代码用于描述变更计划和实施过程的质量，以便更好地改善未来的变更
变更结束代码变更结束代码用来描述其完结时的不同状态。
13.附则
1. 本管理办法由技术部负责组织制定、解释和修改，各部门可根据本规定
制定相应的实施细则。
2. 本管理办法自印发之日起实行。
3. 相关文件：
《信息技术服务管理手册》
《信息技术服务管理策略》
《服务报告流程管理办法》
《记录控制管理规定》
4. 相关时间要求：
管理办法中规定的“每月”为每月10号前；
管理办法中规定的“每季度”为每季度第每月10号前；
管理办法中规定的“每半年”为每半年度第一个月15号前；
管理办法中规定的“每年”为每自然年度第一个月20号前；
如遇节假日可顺延。
变更管理制度40329
1、目的：为了规范变更管理，消除或减少由于变更引起的潜在事故隐患，特建立本制度。 2、范围：本程序适用于企业对人员、管理、规程、工艺、技术、设施（含建构筑物）等永久性或暂时性的变化进行有计划的控制变更。 3、责任者：生产部质量部生产车间行政部供应部销售部 4、内容 4.1变更管理的要求 4.1.1 变更申请单位应详细阐明需要变更原因、依据和内容，并按规定实施变更的程序。 4.1.2 对由于变更可能导致的风险，应按《危险源辨识、风险评价及风险控制程序》进行风险评价，并根据评价结果，制定控制措施。 4.1.3 将变更的内容，及时传达给相关人员，对操作人员进行培训。 4.1.4 对改进项目实施过程中的变更，应将变更结果作为《过程改进（项目）工作表》的附件。 4.2变更的类型及主管部门 4.2.1 变更类型分为工艺技术变更、设备设施的变更、管理变更及其它变更，其主要内容及主管部门见下表：
4.3 变更管理的分级 4.3.1按变更影响范围、潜在危险性、重要程度等将变更进行分级管理，分为两级：厂级和部门级。分级标准如下： 4.4变更管理的分级 4.4.1按变更影响范围、潜在危险性、重要程度等将变更进行分级管理，分为两级：厂级和部门级。分级标准如下： 4.5变更程序 4.5.1变更申请：在实施变更时，变更申请单位应填写《变更申请/验收表》，并指定专人负责管理。 4.5.2 变更审批 4.5.2..1厂级变更的审批 4.5.2.1.1 《变更申请/验收表》填好后，经申请部门负责人签署意见，报主管职能部门和企业分管领导审批。主管职能部门组织有关人员按变更原因和实际生产的需要，对变更进行风险评估，确定是否进行变更。 4.5.2.1.2 变更批准后，实施单位应按《危险源辨识、风险评价及风险控制程序》，再次对变更进行风险分析，确定变更产生的风险，完善、落实控制措施。
产品需求管理中的需求变更
产品需求管理中的需求 变更 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
产品需求管理中的需求变更 IT行业中失败项目的比例可以说明“项目管理”是很难做好的事情，项目失败的原因千千万，我认为需求管理、需求变更管理是个很重要的因素。恰恰PM的工作缺不了项目管理，更缺不了对于需求的管理，偶然的原因，和团队分享了我对于项目进行中“需求变更”的理解和管理方法。忽然发现之前写过很多产品思考和细节思考的东西，但从没有整理出方法论，后续应该多整理下方法论。 我认为对需求变更这件事是需要无限关心的，它的目的在于两点： 1，管理需求变更的过程，实际上是不断明确项目目标的过程，是自我完善的过程。 2，需求变更对虚拟团队的打击是PM需要避免的，无论是对PM的信任度，还是对于自身的挫折感，都很重要。 我整理的需求变更循环如下： 1，需求质量 需求包含调研过程、沟通过程、文档产出等内容，PM前期需要尽可能的想清楚、表达清楚，包括大局、节奏和细节。需求质量的高低能够对后续的变更起到决定性的作用，杂乱无章、漏洞百出的需求必然会导致无尽的需求变更。但需求质量也并不是绝对的，要看项目，看开放方案，对于敏捷开发来说，质量要求也许70分就够了，快速迭代才是硬道理。对于重大项目，也许要80分才能过各级的评审。但无论如何60分是必须的，需求达到一定质量才能立项进入开发阶段，这也是一般情况下采取的项目评审方式。 2，团队理解一致 PM团队、项目虚拟团队的沟通效果最重要，要明确每个人的理解一致。PM把自己的调研、设想、预期描述清楚是第一步，这也是PM的必须课。但更重要的是要明确每个人的理解是一致的。要知道很多时候不同的人对于同一句话，同一个描述段落，理解很有可能是不一致的，这必然会导致后续的发展不一致。因此团队成员每一个人的理解是一致的这件事很重要，不光是为了给大家洗脑，更重要的是让大家做同一件事。 3，越早发现问题越好 问题发现的越早，产生的破坏力越小，对项目进度的影响也越小。可行的方法有很多，随时关注开发进度、进行每日例行站会都是好方法。PM的责任当然不是启动开发后把所有的事情交由项目经理(或者开发负责人，或者什么人)去管理，正确的方式应该是要不自己就是项目经理，要不自己也参与项目的管理工作，最低自己也得随时关注项目的进度。 4，积极面对 发现问题后不能等待，要么变更要么放弃，必须做出选择。事实上经常会遇到一些情况，让我们很难去积极面对，比如资源紧张，比如时间紧张，比如麻烦太大，比如无法向老板交代，比如无法向同学们解释，比如会让同学们鄙视等等。但不作为永远都是下下策，积极面对是解决问题的唯一出路，也是必须要使用的方式。 5，及时更新文档 文档虽然不是最重要的，但记录变更非常重要。无论是对团队成员来说，还是对自己来说，记录变更内容都是非常重要的。每个人的记忆力都是有限的，每次评审都是没有记录的，每次邮件都是杂乱无章的，每次会议纪要都是不正式的。唯一正式、可靠的就是需求文档，将变更内容及时更新不但是良好的工作习惯，也是对项目团队负责人的表现，任何人这样做都会获得别人的尊重。 6，冻结时间点
工程项目管理工作流程(1)
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。
⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。
变更管理过程教程文件
变更管理过程
变更管理过程
变更记录 注：修订类型：A——增加，M——修改，D——删除 一、目标和范围 1.1 目标 变更管理的首要目标是保证组织能以一种标准的方法和步骤，高效、快速地处理所有变更，从而将变更对服务质量和业务连续性的影响降到最低，并对
变更影响、资源需求和变更批准进行控制的管理。这一方法对维持变更需求和变更影响之间的适度平衡非常重要。为了促进变更的平衡过渡，高可见性的变更管理过程和公开的沟通渠道特别重要。 通过变更管理流程，可以帮助所有实施IT变更的人员有一套规范的分步流程去更新或升级IT系统。从而保证由于变更而引起的对IT环境的影响降到最小，提高IT系统和服务的质量，为业务的快速发展提供更优质的IT服务。 1.2 范围 变更管理的范围：一般限定在配置管理中配置项的范围，即当配置项发生变化时，一般需要经过变更过程。适用于IT运维服务项目有关的一个或多个特定配置项实施变更的管理。变更管理流程涵盖客户IT系统的所有变更，包括：?主机系统； ?PC服务器； ?业务系统； ?所有中间件，包括数据库； ?客户端（客户端相关设备的批量变更，遵循本变更过程；单个客户终端的变更，授权工程师直接执行变更）； ?网络设备（直接连接客户端的桌面端网络设备的变更，授权工程师直接执行变更）； ?相关安全系统； ?通信设备及其软件； 不包括：
?尚处于开发阶段的IT系统的变更； ?不需要服务项目组介入的由用户控制的行为动作； ?已有固定流程的轻微变更,包括口令更改，PC申请维护升级报废，个人用户IP地址申请更改，INTERNET申请，EMAIL申请等； ?不包括变更所需要的开发。变更的部署将由发布管理过程管理。 ?单个客户终端的变更，授权工程师直接执行变更； ?直接连接客户端的桌面端网络设备的变更，授权工程师直接执行变更1.3 术语表 ?变更分类： 是指在维护过程中对系统或服务做出的各种改变，包括增补、移除和其他修改。 变更按照设备及技术类型进行分类，以便分配任务。 ?变更分级
发文管理制度流程.doc
发文管理制度 【变更记录】 第1条行政部作为公文归口管理部门 1负责公司发文流程、内容的优化、监督工作。 2行政部负责公文的登记编号、存档、管理、传达、废除及文件规范性检查等日常管理工作。第2条人力资源部作为培训主管部门，负责以公司名义下发的文件进行培训、宣导。 第3条各部门职责
1根据各部门需求，负责本部门范围内相关公文的起草、审核、解释工作。 2负责向相关部门进行发文前的征求意见并根据意见反馈进行修改。 3负责发文的具体执行与监督工作。 第四章公文分类内容 第1条制度类：规定、制度、办法、决定及方案等。 第2条报告类文件：报告、申请、工作总结及工作计划等。 第3条 第五章 第1条 1 2 3 4 5 6 （1 （2）以公司名义发布的制度类文件，由行政部以邮件的形式发送全体员工；以部门名义下发的制度类文件，由拟稿部门负责发送，所有签发原件由行政部归档。 第2条报告类 1报告类文件由各部门负责人进行审批并交由本部门专人负责存档。 第3条报表类文件
1拟稿：报表类文件由部门统计或财务人员根据原数据统计进行报表编制和统计分析。 2审核：报表类文件编制完成后，由拟稿人提交部门负责人审核。 3签发：部门负责人将审核后的报表类文件提交行政部，由行政部将相关文件按类型分类整理后转交CEO签字确认。 4用印：由行政部根据批准情况及业务需要予以加盖相关印章。 5执行：行政部将CEO签字后的报表类文件发回拟稿人，拟稿人根据情况需要发送相关部 第六章 第1条 第2条 第3条 第4条 第5条 第6条 第7条 第8条 第9条 1 如：行政部2018年第1号管理制度2018-ZD-X-001 业务部2018年第3号通知2018-TZ-Y-003 具体释义详情见表1 表1 发文编码表
软件项目变更管理流程
变更管理流程 1概述 .......................................................................................... 错误!未定义书签。2变更流程 .. (2) 2.1摘要 (2) 2.2提交变更申请 (4) 2.3审核变更申请 (4) 2.4识别变更可行性 (4) 2.5批准变更申请 (4) 2.6实施变更申请 (5) 3变更任务 (5) 3.1变更申请人 (5) 3.2变更经理 (5) 3.3变更可研小组 (5) 3.4变更审批小组 (5) 3.5变更实施小组 (6) 4变更登记 (6) 5变更模板 (6)
1 概述 描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述，如： 变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。 对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。，: ?提交和接收变更申请 ?审核和记录变更申请 ?确定变更申请的可行性 ?批准变更申请 ?实施和结束变更申请 2 变更流程 对将要执行的流程和程序做一个图表概述，以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如：Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows: 2.1 概要 下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。
变更管理制度
1 目的 为对所有的变更及由变更所带来的风险进行控制，控制和减小由于新的 产品、过程或服务、工作过程、程序、设备或组织结构、适用的法律法规要求和其他要求、有关危险源和相关的职业健康安全风险的知识或信息的变更以及知识和技术的发展等变更时对职业健康安全绩效的影响，特制定本程序。 2 适用范围 本公司控制下的员工以及和公司利益相关的其他相关方。 3 职责 3.1品管部：是本程序的归口管理部门，负责规定变更的管理要求，并具体负责 《职业健康安全管理手册》、程序文件的变更管理；负责本部门主管的文件的变更管理。 3.2 人力资源部：负责机构、人员、职责变更及危险源和相关的职业健康安全风险 的知识或信息的变更以及知识和技术的发展等变更引起的风险管理与控制。 3.3 项目部：负责重大施工技术方案、制造工艺变更及变更引起的风险管理与控制，负责组织施工、制造工艺变更的具体实施。 3.4 工程部：负责设备设施的变更及变更引起的风险管理与控制。 3.5 行政部：负责法律法规和其他要求的变更及变更的风险管理与控制。 3.6 其他部门：负责本部门业务范围内涉及的变更及变更引起的风险的管理与控制。 4 工作程序 4.1 变更分类 典型的变更包括但不限于： a) 管理变更，主要包括； —法律、法规和标准的变更； —机构、人员的变更； —职业健康安全管理体系文件的变更； —工作程序、管理制度的变更等。 b) 设备设施变更，主要包括： —设备设施的更新、改造；
—健康、安全与环境设施的变更； —更换与原设备不同的设备和配件； —临时增加的设备设施； —材料替换等。 c) 工艺、技术变更，主要包括： —重大设计工艺、施工方案、制造工艺的变更； —操作规程的变更。 d）知识的变更，主要包括： —有关危险源和相关的职业健康安全风险的知识或信息的变更； —知识和技术的发展。 4.2 变更管理 4.2.1 对变更可能引起的职业健康安全的风险的辨识、控制应按《危害因素识别与 风险评价控制程序》执行。 4.2.2 人员、组织架构等变更应按公司《人员管理程序》执行。 4.2.3 设备设施的变更应按《基础设施和环境控制程序》、《设备管理办法》执行。 4.2.4 重大设计工艺、施工方案、制造工艺、设计变更的变更应按《工艺变更管理 程序执行》。 4.2.5 体系相关文件的变更应按《文件控制管理程序》执行。 4.2.6 法律法规和其他要求的变更应按《法律法规要求和其他要求管理程序》执行。 4.2.7 有关危险源和相关的职业健康安全风险的知识或信息的变更以及知识和技术 的发展的变更按《知识管理程序》执行。 4.2.7 其它变更 由变更所在单位提出变更申请，填写《变更申请单》，制定变更方案，识别和评价变更可能引起的风险，制定相应的控制和削减措施，上报主管领导审批后实施。 4.3 变更风险评估 所有变更在实施前，均需要对变更导致的风险进行评审确认，相关变更责任部门 均需在《变更评审记录》单上签名确认。 4.4 变更的验证和监测
如何做好需求变更管理——需求变更流程规范
如何做好需求变更管理——需求变更流程规范 一、引言 由于目前公司内部对产品的需求变动都只是口头或邮件中进行通知，并没有进行内部评审和相关需求变动后的记录，导致后续出的产品某些需求增加了，某些没有进行增加。这样就会导致测试得到的信息不完整，以及后续产品的维护困难。在这里书写一份规范说明书，希望能得到一些改善。 二、目的 控制需求变化引起的开发、测试与需求不一致的情况，约束需求分析的完整性。保证每一次的需求改动都能有相关的记录。 三、角色与职责 1、市场人员 1）负责产品需求的提交以及解答项目开发过程中遇到的需求问题。 2）负责与客户的沟通确认，并及时反馈客户最新需求。 3）负责与项目经理的沟通 4）负责与客户协调沟通需求变更中需求部分存在的差异 5）负责将需求变更中的需求提供给客户签字确认 2、项目组长 1）负责协调变更的需求并对变更的需求有拒绝的权利 2）负责对变更的需求部分设计的修改 3）保证项目的开发与需求的一致性 4）确定开发进度是否需要进行变更 5）分配新需求给相关开发人员 3、测试组长 1）负责相应测试需求分析书的修改 2）负责把最新需求及时传达到测试人员 3）保证测试进度与开发进度一致性 4）负责与项目组长及时确认最新需求 4、测试人员 1）负责更改测试用例，保证用例与需求同步 2）调控测试进度，保证任务的正常完成 5、项目经理 1）参与需求修改的评审工作 2）最终确认需求是否进行修改 6、配置管理员 1）负责更新需求文档，记录需求更改记录
2）负责需求变更信息的发布与跟踪 四、需求变更处理流程图 需求变更有3种情况，一种是客户提出来要进行修改，增加需求等，一种是公司内部人员提交的建议，还有就是开发人员自己修改流程（修改后的效果比前面的更加好），另外需求变更可能是比较小的改动，另外一种就是可能涉及到整个产品流程，这就是比较大的需求改动。下面就按照上面的3种情况进行画出流程图： 1、需求变更流程(客户提出需求变更) 1）执行条件： 客户提出需求变更 图：需求变更流程(客户提出需求变更) 2）流程说明： 需求来源：客户提交相关需求变更
项目变更管理流程
项目变更管理流程举例 1.变更提出人可以为： ●最终用户 ●开发方实施人员 ●开发方设计人员 ●本项目管理人员 2.变更的提出 由变更提出人填写《变更申请单》，并签字，提交给项目经理或项目经理指定的人员（如配置管理人员等） 3.变更的评估 1)由项目经理领导或指导具体人员负责对变更进行评估，评估参与者包括：项目经 理、项目技术总监、相关技术小组组长、相关技术人员、用户方技术人员、用户 代表 评估的方面包括： ?技术影响 ?范围影响 ?费用影响 ?时间影响 ?风险影响 ?资源影响 ?其他相关影响 2)由项目经理和用户方技术人员作出变更批准或不批准的决定，书面签字。并作相 应记录 3)项目经理负责调整变更所涉及的所有项目计划，保证计划的完整性 4)项目经理负责将相关决定通知和计划变更有关人员。对于重大变更就通知所有项
目干系人 5)对于将可能引起项目基线变更的变更申请，应由项目总监签字同意方为有效 项目变更管理流程举例 1.输入 ●客户合同 ●分包合同 ●项目计划 2.目标 保证项目质量满足合同的要求、公司的业务目标和对合同的法律要求 3.步骤 提出并审查变更申请 评估变更 评估变更涉及的范围及决定其对客户、公司业务和技术方面带来的影响 评估变更将会对项目交付物带来的变化 评估变更对项目计划和过程带来的影响 评估需要对项目计划基准和合同文本应作的修改 估算要实施该变更需要的资源和费用以及不作变更所需的费用，公司的分包商应提出一个相关的报价 提出如何处理该变更的建议 由适当的管理层审批该变更申请。审批层次应在项目计划中定义 把变更整合到项目计划中，记录变更 4.输出 项目计划 5.文档 变更申请表 变更记录表
工程施工项目流程管理完整版
工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管
体系文件新服务及变更服务管理办法
信息技术服务管理体系 新服务及变更服务管理办法 文件编号：SD-02006 [本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属本公司所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经本公司的书面授权许可，不得以任何方式复制或引用本文件的任何片断。]
1.分发控制 2.文件版本信息 3.文件版本信息说明 文件版本信息记录本文件提交时的当前有效的版本控制信息，当前版本文件有效期将在新版本文档生效时自动结束。文件版本小于1.0 时，表示该版本文件为草案，仅可作为参照资料之目的。
目录 1.概述 (1) 1.1.目标 (1) 1.2.范围 (1) 1.2.1.流程适用范围 (1) 1.2.2.流程管理范围 (1) 2.流程描述 (1) 2.1.新服务及变更服务的策划 (1) 2.2.新服务及变更服务的实施 (2) 2.3.信息系统的发布与变更管理 (2) 3.附则 (3)
1.概述 1.1.目标 新服务及变更服务的目标为：确保在成本和质量的约束条件下，管理并交付新服务或服务的变更。 新的或变更的服务的实施（包括服务终止），应进行策划并经过变更管理者的正式批准。策划和实施应包括服务交付和管理所需的资金和资源。 1.2.范围 1.2.1.流程适用范围 本流程适用于公司（以下简称“公司”）相关各部门。 1.2.2.流程管理范围 本流程对以下领域进行管理： ●新服务——公司为客户提供的新增信息技术服务策划与实施。 ●变更服务——公司已为客户提供的信息技术服务进行变更的策划于实 施。 2.流程描述 2.1.新服务及变更服务的策划 客户需求的变化、技术和环境的变化等多种因素均可能导致新增的信息技术服务需求或者现有信息技术服务的变更，通常这会导致现有信息技术基础设施的变化、新信息系统的开发测试和上线、现有信息处理系统的变更等。 新服务及变更服务策划的内容具体包括： 1)对新服务及变更服务中涉及到的角色和职责分别进行定义，并计划出客 户和供应商在实施过程中需要采取的活动； 2)对现有的信息技术服务管理框架和服务进行变更，以确保新的框架和服 务描述能够包括新服务及变更服务的范围； 3)与新服务及变更服务涉及到的相关方进行沟通，以确保新服务及变更服 务的目标与实施过程保持一致； 4)新服务及变更服务的合同和协议与业务需求的变更保持一致；
软件开发项目需求变更管理及应对之
软件开发工程需求变更经管及应对之道研究 变化并不是人们最害怕的，最怕的是跟不上变化的步伐。同样，在软件开发过程中需求的变更会给开发带来不确定性，但只要把需求变更作为重点、难点小心加以控制，软件开发的进度、成本和质量也就有了"安全"的基础。 需求变更经管的需求 需求变更是因为需求发生变化。根据软件工程思想，需求说明书一般要经过论证，如果在需求说明书经过论证以后，需要在原有需求基础上追加和补充新的需求或对原有需求进行修改和削减，均属于需求变更。 需求变更的出现主要是因为在工程的需求确定阶段，用户往往不能确切地定义自己需要什么。用户常常以为自己清楚，但实际上他们提出的需求只是依据当前的工作所需，而采用的新设备、新技术通常会改变他们的工作方式。或者要开发的系统对用户来说也是个未知数，他们以前没有过相关的使用经验。 随着开发工作的不断进展，系统开始展现功能的雏形，用户对系统的了解也逐步深入。于是，他们可能会想
到各种新的功能和特色，或对以前提出的要求进行改动。他们了解得越多，新的要求也就越多，需求变更因此不可避免地一次又一次出现。 这时，如果开发团队缺少明确的需求变更控制过程或采用的变更控制机制无效，抑或不按变更控制流程来经管需求变更，那么很可能造成工程进度拖延、成本不足、人力紧缺，甚至导致整个工程失败。当然，即使按照需求变更控制流程进行经管，由于受进度、成本等因素的制约，软件质量还是会受到不同程度的影响。但实施严格的软件需求经管会最大限度地控制需求变更给软件质量造成的负面影响，这也正是我们进行需求变更经管的目的所在。 六大原则 实施需求变更经管需要遵循如下原则： 1.建立需求基线。需求基线是需求变更的依据。在开发过程中，需求确定并经过评审后(用户参与评审)，可以建立第一个需求基线。此后每次变更并经过评审后，都要重新确定新的需求基线。
项目办法变更管理程序
欢迎阅读 QHSE管理体系程序文件 项目变更管理程序
1 目的及范围 本程序规定了项目变更管理各部门职责界面、工作流程和管理要求。 本程序适用于项目经理部承建的油气管道建设项目变更管理工作。 2 术语 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 变更、监理延期服务及监理派遣计划变更等工作。 3.5 工程技术处负责组织编制、审查设计变更方案，组织开展补充评价工作。 3.6 质量安全环保处负责审核变更引起的HSE风险及应对措施，组织开展物资监造变更及环评、安评、职评和水土保持方案补充评价报批工作。 3.7物资采办处负责审核设备材料变更的可满足性，审批甲乙供材料界面变更，组织物资采购变更。
3.8 公共关系处负责审核建设用地变更的可满足性，组织林业、矿压和文物等工作变更。 3.9 项目联络办公室负责集中建设项目变更事项与项目业主的协调、跟踪工作。 3.10 项目部负责接收服务商提出变更，组织监理或PMC对费用、方案和工期变更等进行全方位审查，审批权限范围内的变更，向服务商下达变更执行通知，监控服务商执行变更。 4 程序内容 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.3.1 4.1.3.2 4.1.3.3 4.1.3.4 对费用变更进行审查。 4.1.3.5 费用变更报批程序：对于合同约定由业主承担的变更费用，由计划处按《投资管理办法》报投资管理委员会审批；需要报专业公司审批的，由计划处报专业公司。 a）非变更类签证或合同范围外需按现场实际发生签认工程量进行结算的，填报“变更（签证）工程量确认表”进行审批。
b）所有变更、签证申请审批必须附有费用估算，审批的估算额为结算的最高限价。变更审批时具备费用包干条件的尽量实行费用包干，最终费用审定以招标文件和合同为依据，且审定金额不能超过申请审批阶段的审批金额。变更签证申请时无费用估算的视同无费用增加。 4.1.4 方案变更 4.1.4.1 方案变更包括变更原因、设计方案、施工方案、变更对相关工作的影响等内容。 4.1.4.2 4.1.4.3 4.1.4.4 4.1.5 4.1. 5.1 4.1. 5.2 4.2 4.2.1 可研变更：是指可研批复后，项目规模、范围、工艺技术、投资等发生重大变化，可研报告需要重新编制的变更。 4.2.2 变更提出：可研变更一般由上级部门或项目业主直接下达调整通知，也可由项目经理部提出变更建议，计划处上报上级部门或项目业主，经上级部门明确后，集中建设项目按照代建合同约定，由项目业主组织修改可研报告、办理补充评价等前期工作。 4.2.3 集中建设项目
需求变更
编者按： 作为软件开发人员或者软件系统客户，相信都遭遇过因为需求变更而需要修改系统的情况，一般说来客户会要求改变界面，改变操作方式，甚至改变业务，客户甚至会说：“当时我是那样要求的，不过现在我们的业务调整了”…这时需要中断正在进行的工作，需要查证以往的资料，需要修正计划，需要…… 在本期的月刊中，我们将围绕着“需求变更”这个主题展开讨论，希望对各位开发能有所帮助。让我们先来看一个需求变更的典型案例： Steven刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。公司再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。Steven动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。 但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向Steven申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快Steven就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。 而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。 随后发生的事情让Steven更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。Steven知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，Steven只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问Steven：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”Steven很无耐，疑惑自己到底错在哪里了。
项目变更管理程序
QHSE 管理体系程序文件 项目变更管理程序 文件编码： GJXB/QHSE/CX20/2011 修 改 码：
2012-04-28发布2012-05-10实施中国石油天然气股份有限公司管道建设项目经理部 Pipeline Construction Administration Department
1 目的及范围 本程序规定了项目变更管理各部门职责界面、工作流程和管理要求。 本程序适用于项目经理部承建的油气管道建设项目变更管理工作。 2 术语 2.1 变更：是指对合同约定事项的调整。与批复可研和初设不一致的，应签订补充合同。 2.2 变更评估：是指对变更的原因、责任及对项目工期、投资、质量和HSE方面的影响进行分析判断，明确变更的可行性和必要性。 2.3 工程相关第三方：是指工程涉及的第三方，包括地方政府、沿线群众、公路、铁路、电力、军队等中石油外部单位和石化、销售、管道、油气调控中心等中石油内部单位。 3 职责 3.1计划处是项目变更的归口管理部门。负责组织变更评估，审查初设变更投资，综合平衡分析变更投资和工期，接收上级部门或项目业主提出的变更以及工程相关第三方提出的资源、市场和工程界面方面的变更，上报变更和接收变更批复。 3.2 造价与法律事务处负责根据合同条款和有关规定审核费用变更。 3.3 财务处负责审批工程保险变更。 3.4 工程管理处负责审核施工方案和施工工期变更，审批建设组织模式变更，组织开展无损检测变更、监理延期服务及监理派遣计划变更等工作。 3.5 工程技术处负责组织编制、审查设计变更方案，组织开展补充评价工作。 3.6 质量安全环保处负责审核变更引起的HSE风险及应对措施，组织开展物资监造变更及环评、安评、职评和水土保持方案补充评价报批工作。
项目变更管理流程
变更管理流程
文档控制文档分类 版本控制 批准
Method123 Array Management Methodology Version 2.0 December 2000 目录 1概述 ....................................................................................... 错误！未定义书签。2变更流程 .. (3) 2.1摘要 (3) 2.2提交变更申请 (5) 2.3审核变更申请 (5) 2.4识别变更可行性 (5) 2.5批准变更申请 (5) 2.6实施变更申请 (6) 3变更任务 (6) 3.1变更申请人 (6) 3.2变更经理 (6) 3.3变更可研小组 (6) 3.4变更审批小组 (7) 3.5变更实施小组 (7) 4变更登记 (7) 5变更模板 (7)
1 概述 描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述，如： 变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。 对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。，: 提交和接收变更申请 审核和记录变更申请 确定变更申请的可行性 批准变更申请 实施和结束变更申请 2 变更流程 对将要执行的流程和程序做一个图表概述，以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如：Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows: 2.1 概要 下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。
工程项目管理工作流程图
签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算
建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放
员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改
ISO20000体系文件--变更流程管理办法
信息技术服务管理体系 变更流程管理办法 文件编号：SM-02005 [本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属本公司所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经本公司的书面授权许可，不得以任何方式复制或引用本文件的任何片断。]
1.分发控制 2.文件版本信息 3.文件版本信息说明 文件版本信息记录本文件提交时的当前有效的版本控制信息，当前版本文件有效期将在新版本文档生效时自动结束。文件版本小于1.0 时，表示该版本文件为草案，仅可作为参照资料之目的。
目录 1.概述 (1) 1.1. 目标 (1) 1.2. 范围 (1) 1.2.1 流程适用范围 (1) 1.2.2 流程管理范围 (1) 2.角色和职责 (2) 2.1. 变更管理流程负责人 (2) 2.2. 变更请求人 (2) 2.3. 变更初审人 (2) 2.4. 变更经理 (2) 2.5. 变更委员会 (2) 2.6. 变更主管 (3) 2.7. 变更实施人员 (3) 3.输入 (3) 4.输出 (3) 5.流程描述 (3) 5.1. 变更类型 (3) 5.2. 简单变更 (3) 5.2.1. 标准变更 (3) 5.2.2. 紧急变更 (4) 5.3. 变更分类 (4) 5.4. 变更管理流程 (4) 5.4.1. 简单变更或标准变更流程描述 (4) 5.4.2. 紧急变更流程描述 (7) 8.表单和模板 (8) 9.关键绩效指标（KPI） (8) 10.流程质量控制 (8) 11.与其它流程的接口 (10) 12.术语定义 (10) 13.附则 (11)
项目实施中的需求变更管理
项目实施中的需求变更管理 庞宝勇 【摘要】我们在项目实施过程中，经常会遇到用户所提出的各种各样的需求信息和变更信息，这也是影响我们项目进度重要因素，如何管理和控制这些需求是摆在我们每个项目管理者目前的现实问题。 【关键词】需求变更管理控制 一、问题的提出 用户需求变更，这是每一名项目实施人员感到头痛的事情。对于那种需求变更较少的情况，会增加我们的项目工作量，对项目进度造成一定的延误；对于大量的需求变更，或颠覆性的需求变更，会把项目拖入“绝境”中，项目人员疲惫不堪，用户不满意，最终导致项目无法验收。需求如果管理或控制不好，实际对甲乙双方来讲会造成“两败俱伤”的局面，因为，并不是所有的需求都是可行的，如果不进行科学的评估和合理的规划，那些“危险”的需求会将项目引向“泥潭”，导致双方无法“自拔”，使项目陷入极其被动的局面。 二、原因分析 1．项目合同或协议范围界定模糊 在签订项目合同或技术协议时，没有把实施范围或项目内容描述清楚，为了通过竞争拿到合同，对于用户的很多要求都进行承诺。导致实施过程中用户任意提出各种需求。 2．需求调研不明确和不详细 在项目初期，项目实施方需要进行需求调研。如果需求调研的对象选择有问题，会给调研内容造成较大的偏差。如项目实施方选择对业务了解不全面的人进
行调研，他（她）所提供的需求信息就会不全面，为需求分析提供了不完整或存在偏差的信息，导致后续的设计和开发结果无法满足用户需求。另外，有的情况下为了赶进度，草草进行调研，不对用户的业务需求进行详细的分析，同样会影响后面的设计和开发的质量。 3．对用户需求的理解存在偏差 在项目实施过程中，实施人员对用户所提出的需求并没有完全理解，想当然进行了分析和设计，结果开发出来的功能并不是用户所真正需要的，与用户的想法存在差异性，导致需求变更。 4．用户没有完全了解和掌握系统 在有些情况下，由于用户没有完全理解和掌握系统的各项功能和配置，认为系统缺少某些业务支撑，要求项目人员进行需求变更。 5．缺乏流程控制和管理 在项目实施中，由于没有指定有效的需求变更流程，用户一有想法就对实施人员提出变更，甚至有的需求进行反复变更，大大降低了实施效率和影响工作进度。 三、如何解决 1．明确需求，认真分析 在项目签订时，要和用户方明确“做什么，不做什么”，需求明确了，实施范围就确定了。即使实施过程中出现了需求变更，项目组可根据其工作量、技术难度、现场实际情况来灵活掌握，争取了主动权。 另外，在需求调研阶段，要让项目组有经验的业务顾问进行详细的调研工作，从业务角度对用户的需求进行分析，并编写详细的《需求规格说明书》，文档经
4M变更管理办法
4M变更管理办法 1、目的 在生产过程中，对影响产品质量的4M要素（人、机、料、法）进行管理和控制，使 这四个因素在保证质量的范围内安全合理的变动，从而保证产品质量的稳定和提高，符合标准 及客户要求。 2、适用范围 适用于批量产品生产过程中4M（人、机、料、法）要素的管理。 3、4M定义： 是指批量产品生产过程中，涉及的人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）， （含环境场所）等给产品质量带来一定影响的变更。 人（Man）：是指生产过程中作业者因缺勤、调动、离职、代岗或复岗时，由另一个新作业者代 替进行作业时，所产生的变更； 机（Machine）：是指生产过程中的设备、模具、工装、夹具、检具的新增、修理、代用变更； 料（Material）：是指生产过程中的加工原物料、辅料、包装物资等变更； 法（Method）：是指生产过程中的工艺流程、工艺参数（设备参数、材料配比等）、检验方法、 作业方法（制造、整理、包装、周转等）变更。 4、职责 4.1变更提出 原则上公司内部变更各部门均可提出申请，并根据变更内容对产品质量的影响程度进行必要研讨，经评审后由实施部门负责执行变更；各4M变更实施部门要建立4M变更的台帐，记录变更的编号、产品型号和结果等。 4.1.1制造部技术组：负责产品工艺流程、模具、工装、检具及方法等变更的实施。 4.1.2制造部生产组：作业人员晋升变更的申请，并根据岗位技能要求进行资格验证，实施变更；内部变更引起的呆滞物料变更处理的申请，跟踪等。 4.1.3供应链：材料（含构成零部件）变更的申请提出和实施，及供应商的变更受理； 4.1.4工程部：机器，方法、设备变更的申请提出和实施； 4.1.5市场部：负责客户提出的变更受理，负责收集和内部反馈客户的评审结果；订单完成后库存呆滞料的变更处理的申请，跟踪等。 4.1.6体系：负责对所有变更事项进行监督及对变更的有效性进行跟踪确认。汇总4M变更结果，应建立4M变更总台帐。 4.2 变更评审实施 4.2.1 变更申请通过部门负责人审核后，由申请部门组织相关评审部门，根据变更内容对产品品质的