店铺买手PK商品企划师
最有意思的现象是，由于找不到问题的真正矛盾所在，很多企业就将注意力转向了产品和终端陈列。——我并不是说产品和陈列不重要，但其能够解决的仍然是局部问题，治得了标，治不了本。设计和陈列做得再好，没有科学系统的管理，好卖的款补不上货，不好卖的款一大堆，照样面临的是销售效率低下、库存积压的老问题
买手与商品企划本是英文中的buyer和Merchandiser，两者区别在于：买手负责组织货品的“进”，商品企划负责组织销售的“出”，简言之就是一个来买一个去卖，如此构成一个经营过程中的供销循环。现在国内所沿用的商品企划体系，乃日韩服装企业研习欧美的Fashion Buying and Merchandising后，衍生出来的一套模式
“无人为此负责”？！
然而由于本来就是舶来品，传到中国后又再度走了样，以至于现在国内大部分服装企业里所谓的商品企划师，就缩水成了仅仅是为品牌做风格定位、给设计师制定设计方案的角色，并被界定为与产品经理相同的职能。这也就演变成了现在的模式：品牌厂家的商品企划师或产品经理给一盘货定个方向，符合这个框架的就拿来组货，然后接力棒就直接传到了加盟商那里......但加盟商们并不懂得进销环节中真正需要的合理“进、销、存”的预测和计划，仅凭感觉和经验把货订回去卖，低效率的订货和大量库存积压问题就自然而然地浮出了水面。
而那些以自营店为主的品牌企业，同样是这样的现象：由所谓的商品企划师或产品经理和设计师们拼凑出的一盘货，无论品牌采取的是订货制还是配货制，在没有经过任何分析研究的情况下就直接转交给了销售总监；可中国概念的销售总监的职责，也仅仅是负责铺设更多的销售网点、和商场谈扣点、培训导购……
我曾经就此问题与很多业内人士进行过探讨——究竟是谁来根据销售的消化量来决定货品的进货量（生产量）的？究竟是谁来把握商品的零售价从而控制进货（生产）成本的？究竟是谁来监控店铺的货品流通和库存情况来决定上货（生产）速度的？......可是，得出的答案不禁让人为这些企业和加盟商们捏一把汗！大部分的答案是：加盟商本人、分公司经理们在做这些事，但都没有明确的目标和方法，没有人真正地执行并监控这些具体的任务，更不要说科学和系统地进行管理了。换言之——无人为此负责！
下面的图示便说明了我们的现状——由于操作流程中缺少必要的环节，导致问题在最终的销售环节里暴露出来，这就像无形中为自己埋藏了一个随时可能引发库存积压的定时**！;
最有意思的现象是，由于找不
到问题的真正矛盾所在，很多企业就将注意力转向了产品和终端陈列。——我并不是说产品和陈列不重要，但其能够解决的仍然是局部问题，治得了标，治不了本。设计和陈列做得再好，没有科学系统的管理，好卖的款补不上货，不好卖的款一大堆，照样面临的是销售效率低下、库存积压的老问题。
店铺买手的职责所在
我们暂且不去比较是日本版的商品企划模式好，还是欧美版的买手模式好，我们仅就中国的现有问题来看。中国版的商品企划师做的仍然是设计师的那一套，在某种意义上说，国内的商品企划师仅仅是设计师向上一层商品宏观设计规划的升级。他们只不过被冠了一个“商品企划师”的名字而已，和设计总监做的事情没有本质上的区别。也就是说我们大部分的中国企业，无论是直营店还是代理商的运作模式里，始终还是缺少一个重要的环节，就是——进行采买计划（或者说商品管理计划）的制定，然后根据计划订货（或组织生产），这个环节正是买手们所做的事情。
以下面的图示做说明：店铺买手是通过一系列对历史销售的进、销、存数字信息分析，店铺库存基数和周转率的分析，制定出的营业额指标、进货数量和预算计划、品类分配计划、预期毛利率计划、上货数量和进度计划等等。通过这样一系列前期的准备工作，店铺买手以科学的方法制定买货计划，根据实际销售的需求量和消化量决定进货（生产）数量和品种，根据市场能够接受的零售价控制进货价格（采购加工成本），根据店铺货品流通的速度决定存货的数量和上货的频率等等。
恰到好处的计划可以有效地提高整体运营效率，买手以这样一套合理的、可执行的、从宏观至微观的规划作为买货的指导，从而降低销售风险，减少降价处理的概率，在买货的初期阶段就把那个潜藏的不合理配货导致库存积压的定时**拆除，而不是等定时**在销售的最后环节**了，才去做清理工作。
从上面这个图中不难看出，买手的做法实际上是通过一个有效的环节来指导订货，将梳理好的货品传递到店铺销售；店铺销售的数据再度由买手收集用于指导下次订货，从而实现一个良性循环的买手工作流程。除了以商品管理的方法理智地控制采购外，店铺买手在订货时还要兼顾本地市场的差异性、流行趋势的把握、货品之间的协调搭配等等……
科学订货、规避库存
根据进、销、存分析制定买手计划的过程好比是飞机降落：先定个大方向去哪个城市——确定营业额目标；然后根据风力和偏移的角度进行微调——比如说上季或去年进货了同款黑色和白色衬衫各10
0件，黑色和白色卖了分别为50件和95件，那么两个颜色的进销比分别为50%和95%，两个颜色的进存比分别为50%和5%，如果没有其他因素影响的前提下，这说明白色的衬衫比黑色需求量大，那么此季可以将黑色和白色的进货量分别调整为60件和120件。这个例子仅仅说明了买手计划的操作原理，实际情况会比这个例子复杂和精细得多。买手以此方法针对降落目的地的风力偏移角度进行微调，保证“飞机”更准确地着陆。
品类分配计划的构成在之前我在《服装销售与市场》发表的连载文章中有过简短的介绍，例如：上衣:下衣（裤子和裙子）=2:1，外套：上衣=1:2/3，经典款:时尚款=6/7:4/3......如果品牌有几十个品类，就会有几十个规律性的配比数据。因为每个品牌或店铺的客流都是不同的，而且每一个季节这些配比数据都会有相应的变化，所以我在这里并不推荐套用任何公式，而是应该根据自己品牌或店铺的实际情况归纳总结，并结合随时变化的流行趋势和消费变化趋势进行调整。这是一门十分考究的商品计划艺术。
店铺买手的上货计划和库存计划的概念，就好像在控制一个蓄水池。买手根据历史销售记录，观察去年同期每周的水流量，来安排每周向蓄水池的进水量和速度。在旺季时，例如春节期间会有销售的高峰期，这时的水流量一定高过平时，那么店铺买手在之前的一个月里，逐渐加大向蓄水池里的进水量，使蓄水池里的水位高过平时标线的一或两个刻度，这样在遇到春节期间的大流量时，水池里就不会出现缺水。相反在淡季时，例如春节之后马上面临的是销售的低潮期，低潮期的水流量会比平时慢，买手会在春节热销接近尾声时，逐渐放缓每周向蓄水池蓄水的速度，使蓄水池的水位低于平时标线的一两个刻度，这样在淡季时就不会出现水位超高而溢出的现象。店铺买手通过计划不同时间段蓄水池里水位的高低，来配以适当的进水量，以实施合理的存货量和上货量。通过这样的科学管理，又怎会出现大量库存积压或者是断货的问题呢？
随时减少无效库存
店铺买手通过以上这些科学方法进行订货，只做到了规避库存风险的第一步；货品上市后，买手还要通过密切地跟踪销售数据和积极的商品调配运作，来随时减少产生无效库存的可能性。这也是无论国内还是日系的商品企划师工作所涉及不到的职能。
例如，在新货上市的第一、二周时间里，畅销款会很快在销售数据上反映出来。买手随时观察数据，发现畅销款时，首先考虑补货的方案。因为款式在某一地区畅销、很可能在其他地区也畅销，如果要货速度慢了，供货厂家
或总公司那里可能很快因脱销而补不到货，所以买手要能够快速作出反应，并考虑补货时间能否赶上销售时机。
当补不到货时，店铺买手将货品集中在几个店铺里，合并号型，增加销售概率。当出现滞销款时，买手需要与销售和陈列人员紧密配合，如鼓励销售人员加强对滞销品的销售力度，建议陈列人员调换滞销品陈列位置，或通过店与店之间的货品调换，促进滞销品的消化。因为由于位置和客流的不同，在某一家店的滞销品有可能会成为另一家店的平销品。店铺买手可以通过货品在店铺之间的重新分配，增加销售概率。再或者由销售人员配合以适时的促销活动等等......降价虽是解决库存的最终手段，但还要尽可能先采取小幅度折扣，再逐渐加大打折的力度。在这个环节里，店铺买手的职责是尽可能地在与其他部门的配合下保证畅销品不断货、滞销品不压货。
欧美的店铺买手&日系的商品企划
如果要让欧美的店铺买手和日系的商品企划PK的话，鉴于中国企业和市场的特色背景，应该说两者分别适合于从生产制造到终端零售的整个供货链中不同的环节——
日系的商品企划师肩负着产品开发到生产的全部过程，适合于在品牌总部为设计师设定目标市场、规划品牌的整体货品结构、监督生产安排及进度、控制加工成本和品质、制定促销及广告推广计划；欧美的店铺买手的工作则更紧密地衔接着终端销售的各个环节，适合于分公司或加盟商，针对当地的消费水平、气候特点、消费审美习惯，给店铺或分公司配给适合当地需求的货品，并定期补充新货品、调整商品结构，执行对滞销品、畅销品的快速反应机能。
东、西、南、北的区域差异，一、二、三级、县级、农村市场的层级变化，构成了中国本土市场的多元性和复杂性的特点。由于各地的消费水平、季节气候和时尚接受程度都存在着差异，对于服装企业或加盟商来讲，有针对性地为区域内自营店或加盟店量身定制商品计划的需求变得越来越迫切，精细化管理水平的高低将成为下一批品牌优胜劣汰的分水岭。分公司或加盟商的职责和管理水平，不能再停留在进一批货、然后管理几个店员在店内卖货这么简单。买手的应运而生，并受到快速的关注，也适时地说明了这一需求的迫切性。