零售商场绩效考核方案

序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1 采购计划达成率月/季/年度%

100

计划采购金额或数量

实际采购金额或数量

采购部2 新商品引进率月/季/年度%

100

期末商品总数量

量

考核期内引进新商品数

3 采购及时率月度考核期内采购及时率达到100% 采购部

4 采购成本的降低年度计划采购成本-实际采购成本财务部

5 采购质量合格率月/季/年度%

100

数量

全部采购商品的次数或

数量

采购合格商品的次数或

营运部6 毛利率年度%

100

营业额

毛利

财务部7 商品回转天数年度

年周转次数

365

年周转次数=

期末库顾虑

期初库存

年销售额

采购部8 商品周转率月/季/年度

1.商品周转率=%

100

平均存货额

平均销售额

2.平均存货额=

期末存货额

期初存货额+

采购部9

应付账款

周转期间

月度360

进货净额

应付票据

应付账款

采购部10 存货水平月度

前置时间的销售量+安全存货量+基础存货

量

采购部11 安全存量月度日均销量×紧急补货所需的时间采购部序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1 配送计划达成率月/季/年度%

100

计划完成的配送数量

实际完成的配送数量

配送部2 管理费用控制率月度%

100

当月计划部门管理费用

当月实际部门管理费用

财务部

3 平均配送费用月度

月平均配送量

月配送费用总额

财务部

4 平均装卸成本月/年度

装卸货物总量

装卸总成本

配送部

5 紧急订单响应率月度%

100

同期订单总数

小时出货的订单数

未超过

配送部

库存盘点

账实相符率

月/年度%

100

实际库存盘点物资总额

库存盘点账物相符金额

配送部

7 货损货差率季/年度%

100

同期配送货物数量

货损货差数量

配送部

8 车船满载率月度%

100

车船装载能力

车船实际装载能力

配送部

9 送货准时率月/季/年度%

100

送货总次数

按时送货次数

配送部3、营运部关键绩效考核指标

序

号

KPI指标

考核

周期

指标定义/公式

资料来

源1 营业收入

月/季/

年度

考核期内全部营业收入总计财务部2 营收达成率

月/季/

年度

100

目标营业收入

实际营业收入

财务部3 营业成长率

月/季/

年度

100

收入

上期（去年同期）营业

本期营业收入

财务部4

销售收入

同期增长率

月/季/

年度

100

上年销售额或销售量

当年销售额或销售量

财务部5 销售回款率

月/年

度

％

计划回款额

实际回款额

100

?财务部6 商品回转率

月/年

度

指一定金额的库存商品在一定的时间内周转的次数营运部7

商品结构优

化目标达成

率

月/季/

年度

100

总项数

商品结构优化目标设定

项数

商品结构优化目标达成

率

商品结构优化目标达成

商品结构优化目标包括商品结构比率、商品贡献率等

营运部

被考核人姓名职位收银部经理部门收银部考核人姓名职位总经理部门

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1 收银差错率25% 考核期内收银差率控制在%之内

2 收银速度15%

考核期内收银人员的平均收银速度达到公司要

求

3 收银任务达成率30% 考核期内收银任务达成率达%

4 客户满意度10% 考核期内客户满意度得分达到分

5 收银机操作10%

收银人员能熟练操作收银机，相关领导的问卷调

查得分的算术平均值达到分以上

6 服务技能5%

收银部门服务技能良好，接受调研的客户对客服

部工作满意度评分的算术平均值达到分以

上

员工技能

培训与管理

5% 考核期内员工绩效考核评分达到分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

被考核人考核人复核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期：

被考核人姓名职位防损部经理部门防损部考核人姓名职位总经理部门

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分

1 防损计划达成率20% 考核期内防损计划达成率100%完成

2 商品损耗率25% 考核期内商品损耗率控制在%之内

3 失窃事件次数5% 考核期内失窃事件次数控制在次以内

突发事件

处理及时率

15%

考核期内突发事件处理及时率控制在%之

内

5 防损的投5% 考核期内防损的投资回报率达%

资回报率

6 损耗金额15% 考核期内损耗金额控制在元之内

7 防损技术运用10%

考核期内防损技术运用合理，领导满意度调查问

卷得分在分以上

8 员工管理5% 考核期内员工绩效考核评分达到分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

被考核人考核人复核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期：

制度名称商场超市绩效考核制度

受控状态

编号

第1章考核的目的

第1条绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。

第2章考核的范围

第2条公司及下属分店。

第3章定义

第3条绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。

第4条绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。

第5条工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。

第6条关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。

第7条绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。

第4章职责

第8条总经理

1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。

2.审批公司年度或阶段性经营目标。

3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。

4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

第9条总经理办公室

1.拟定公司年度或阶段性经营目标。

2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。

3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。

4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。

5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

第10条分管副总经理

1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。

2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。

3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。

第11条各部门、分店负责人

1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。

2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

第12条各级管理人员

1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

第13条员工

1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

2.完成设定的目标、绩效指标和标准。

第14条人力资源部

1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。

2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。

4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。

5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。

6.受理绩效投诉。

第5章考核的程序

第15条绩效管理原则

1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。

2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。

3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。

4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。

5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。

第16条绩效管理手册

1.建立《绩效管理手册》的部门包括：

（1）本部各部门；

（2）本地分公司；

（3）异地分公司、分店各部门。

2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。

3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于：

（1）所属部门各岗位的《岗位说明书》；

（2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》；

（3）“关键绩效指标明细表”；

（4）“绩效管理日志”；

（5）“绩效面谈（指导）记录表”；

（6）“绩效信息（数据）采集表”；

（7）《绩效评估报告》。

4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。

5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。

第17条绩效管理区间

1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。

（1）设定工作目标。

（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。

（3）制订工作计划和进行绩效面谈。

（4）中期改进指导。

（5）绩效评估与面谈。

（6）绩效评估结果输出。

2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。

第18条设立工作目标

1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。

2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。

3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。

4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

第19条设定关键绩效指标、标准和统计方法

1.设定关键绩效指标和标准的原则

（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。

（2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。

（3）设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。

2.关键绩效指标的设定维度

（1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。

（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。

（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。

（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。

3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。

4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。

5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

6.公司制订绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。

第20条制订工作计划和进行绩效面谈

1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：

（1）绩效管理区间和流程；

（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；

（3）目前的准备状态和可使用资源情况；

（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。

2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。

3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。

4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。

第21条中期改进指导

1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。

2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：

（1）能力不足与技能欠缺；

（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；

（3）个人情况变化。

3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。

4.进行中期改进指导的方法包括但不限于：

（1）直接上级面谈；

（2）隔级上级面谈；

（3）现场工作指导；

（4）修正工作计划；

（5）参加培训。

5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。

7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。

第22条绩效评估与面谈

1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：

（1）工作按计划完成的进度和效果；

（2）设定的各项关键绩效指标的达标情况；

（3）设定的工作目标的达成情况；

（4）其他能够反应绩效水平高低的信息。

2.绩效评估信息的收集、整理与分析

（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。

（2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。

3.绩效评估等级

（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。

（2）合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。

（3）有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。

（4）不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。

4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。

5.绩效面谈

（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：

①工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；

②绩效管理区间内的工作表现优点；

③绩效管理区间内的工作表现不足；

④工作改进方法、途径和计划。

（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。

（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

第23条绩效评估结果输出

1.奖惩输出

（1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.1~0.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。

（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。

（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。

（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.2~0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。

2.规划输出

用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。

第24条其他规则

1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。

2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：

（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；

（2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；

（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。

第25条记录

1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。

2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。

附表

绩效考核计划（一）

定量指标指标说明

收益率

指标

资本周转率

1.计算公式：资本周转率=%

100

资本

总收入

2.分析：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营

效率越低

存货周转率

1.计算公式：存货周转率=%

100

+期末存货）

（期初存货

销货净额

2.分析：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表

示经营效率越低或存货管理越差

存货周转期

间

1.存货周转期间＝%

100

360

销货净额

平均存货

2.期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表示经营

效率越高或存货管理越好

销货毛利率

1.计算公式：销货毛利率＝%

100

销货净额

毛利

2.比率越高，表示获利的空间越大；比率越低，表示获利空间越小

配送中心

退货率分析

1.计算公式：配送中心退货率＝%

100

自配送中心进货金

自配送中心退货金额

2.比率越高，表示存货管理控制越差；比率越低，表示存货管理控制越

好

销货净利率

1.计算公式：销货净利率＝

销货净额

净利

×100%

2.比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低

应付账款

周转期间

1.计算公式：应付账款周转期间＝（应付账款＋应付票据）÷进货净额／

360

2.期间越长，表示免费使用厂商信用的时间越长；期间越短，表示免费

使用厂商信用的时间越短

人事费用率

1.计算公式：人事费用率＝

销货净额

人事费用

×100%

2.比率越高，表示员工创造的营业额越低或人事费用越高；比率越低，

表示员工创造的营业额越高或人事费用越低

广告费用率

1.计算公式：广告费用率＝

销货净额

广告费

×100%

2.比率越高，表示广告所创造的营业额越低；比率越低，表示广告所创

造的营业额越高

租金费用率

1.计算公式：租金费用率＝

销货净额

租金

×100%

2.比率越高，表示地点选择不佳；比率越低，表示地点选择越佳

营业费用率

1.计算公式：营业费用率＝

营业收入

营业费用

×100%

2.分析：比率越高，表示营业费用支出之效率越低；比率越低，表示营

业费用支出之效率越高

收益率

指标

损益平衡点

1.计算公式：损益平衡点＝

毛利率

门店总费用

×100%

2.分析：损益平衡点越低，表示获利时点越快；损益平衡点越高，表示

获利时点越慢

损益平衡点

与销货额比

1.计算公式：损益平衡点与销货额比＝

销货净额

损益平衡点

×100%

2.分析：比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率若大

于１，表示有亏损，比率越大，亏损越多

经营安全力

1.计算公式：经营安全力＝1-

营业额

损益平衡点

2.分析：点数越高，表示获利越多；点数越低，表示获利越少

投资报酬率

1.计算公式：投资报酬率＝

总投资额（资本）

净利

×100%

2.分析：比率越高，表示资本产生的净利越高；比率越低，表示资本产

生的净利越低

品效

1.计算公式：品效＝

品项数目

营业收入

×100%

2.分析：品效越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表示商

品开发及淘汰管理越差

面积效率 1.计算公式：面积效率＝

品项数目

营业收入

×100%

2.分析：面积效率越高，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越高；

面积效率越低，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越低

人时生产率

1.计算公式：人时生产率＝

人员总工作时数

营业收入

×100%

2.分析：人时生产率越高，表示人员工作效率越好；人时生产率越低，

表示人员工作效率越差

来客数

1.计算公式：来客数＝收据（发票）数目

2. 分析：来客数越高，表示客源越广；来客数越低，表示客源越窄

客单价分析

1.计算公式：客单价＝

来客数

营业额

2. 分析：客单价越高，表示一次平均消费额越高；客单价越低，表示一

次平均消费额越低

交叉比率

1.计算公式：交叉比率＝毛利率×存货周转率

2. 分析：交叉比率越高，表示越是利润所在；交叉比率越低，表示越不

是利润所在

大分类

构成比

1.计算公式：大分类构成比＝

总销货净额

大分类销货净额

×100%

2.分析：比率越高，此大分类产品所占销售份额越高；比率越低，此大

分类产品所占销售份额越小

人员安全力

分析指标

人员流动率

1.计算公式：人员流动率＝

平均在职人数

期间内离职人数

2. 分析：比率越高，表示人事越不稳定；比率越低，表示人事越稳定

生产率

分析指标

平均每人

营业收入

1.计算公式：平均每人营业收入=

门店员工人数

营业额

×100%

2. 分析：比率越高，表示员工绩效越高；比率越低，表示员工绩效越低

员工生产力

1.计算公式：员工生产力＝

门店员工人数

营业毛利

2. 分析：比例越高，表示员工生产力越高；比例越低，表示员工生产力

越低

卖场使用率

1.计算公式：卖场使用率＝

全场面积

卖场面积

×100%

2. 分析：比率越高，表示使用率越高；比率越低，表示使用率越低

人员守备率

1.计算公式：人员守备率＝

平均工作人数

卖场面积

×100%

2. 分析：比率越高，表示每人负责面积数越多；比率越低，表示每人负

责面积数越少

劳动分配率

1.计算公式：劳动分配率＝

营业毛利

人事费用

×100%

2. 分析：比率越高，表示员工创造的毛利越低；比率越低，表示员工创

造的毛利越高

成长达

成率

分析指标

营收达成率

1.计算公式：营收达成率＝

目标营业收入

实际营业收入

×100%

2. 分析：比率越高，表示经营绩效越好；比率越低，表示经营绩效越差

毛利达成率

1.计算公式：毛利达成率＝

目标营业毛利

实际营业毛利

×100%

2. 分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低

营业净利

达成率

1.计算公式：营业净利达成率＝

目标营业净利

实际营业净利

×100%

2. 分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低

费用达成率

1.计算公式：费用达成率＝

目标费用

场地面积数

×100%

2. 分析：比率越高，表示实际费用越高；比率越低，表示实际费用越低

营业成长率

1.计算公式：营业成长率＝%

100

收入

上期（去年同期）营业

本期营业收入

2. 分析：比率越高，表示成长性越高；比率越低，表示成长性越低

毛利成长率

1.计算公式：毛利成长率＝%

100

毛利

上期（去年同期）营业

本期营业毛利

2. 分析：比率越高，表示毛利成长性越高；比率越低，表示毛利成长性

越低

净利成长率

1.计算公式：净利成长率＝%

100

净利

上期（去年同期）营业

本期营业净利

2. 分析：比率越高，表示净利成长性越高；比率越低，表示净利成长性

越低

绩效考核计划（二）

定性指标指标说明

报告提交

1.在规定的时间内将相关报告交到指定处，加1分，否则记0分

2.报告的质量评分为2分，达到此标准者，加1分，否则记0分

制度执行每违规一次，该项扣1分

团队协作因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项2分

专业知识

1.了解防损基本知识与技能

2.熟悉防损基本知识与技能

3.熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多

4.熟练掌握防损业务知识及其他相关知识

分析判断能力

1.较弱，不能及时地做出正确的分析与判断

2.一般，能对问题进行简单的分析和判断

3.较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作

中来

4.强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工

作中，取得较好的销售业绩

员工出勤率

1.员工月度出勤率达到100%，得满分；迟到一次扣1分（3次及以内）

2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范违反一次，扣2分

责任感

1.工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真

2.能自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任

3.能自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

4.除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识出现一次客户投诉，扣2分

超市绩效考核办法[最新]

经营拓展部绩效考核办法第一章总则第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。第三条适用范围本办法适用于本单位所属各部门员工。第二章考核体系第四条考核细则（一）商店店长考核评分细则 1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次； 2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次；

3、未按照公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次； 4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次； 5、未做好店内整体环境的管理和控制，扣3分/次； 6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次； 7、未做好店内每月奖金分配，引起纠纷的，视情节严重程度扣2-5分/次；（二）商店值班经理考核评分细则 1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣2分/次； 2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次； 3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次； 4、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣2-5分/次； 5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣2分/次； 6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情况扣2-5分；（三）理货员考核评分细则 1、未做好开业前的准备工作，扣1分/次；

购物中心绩效考核办法

精品考核制度第一节营运部楼层绩效考核方案一、考核目的提高管理人员工作的积极性，明确工作方向，提高工作效率。二、考核效果（一）考核以量化的方式评比出优劣，为相关工作提供有效依据。（二）考核使各楼层清楚知道目前工作中的不足，有计划有目的的进行改进，提高工作效率。（三）避免滥竽充数现象，端正工作态度。三、考核形式经理或授权人带领非楼层工作人员进行不定期的抽查形式。四、考核规定（一）每周不定期进行一次，每月四次。（二）每次由营运部经理带领非楼层工作人员进行联检。（三）每次联检按楼层所划分区域确定被检专柜名单，并保证每位管理人员所负责的区域均能受到同样人次的检查，以保证联检的公平、合理。（四）每次联检的项目由联检当时带队的经理确定。（五）每次联检需要联检人员公平进行，并在考核结束后由当值员工及楼层专员签字确认。（六）联检回避周六、周日，在周一到周五期间进行。（七）联检结束后，由联检组负责将联检结果回收，统计并将结果发至各楼层。（八）联检中遇专柜接待顾客较繁忙时，联检人员可灵活将被检专柜在本区域内进行更换，以保证专柜的正常工作。（九）每月初2号将上个月的联检结果在部门联检表上公布。五、绩效考核评分标准（后附表一）六、绩效考核汇总表（后附表二）

可编辑

附表二：营运部考核汇总表（时间：年月日班）可编辑

营运部考核汇总表（时间：年月日班）可编辑

第二节营运部卖场主管绩效考核方案一、考核目的加强现场管理，提高管理人员工作的积极性，明确工作方向，提高工作效率，提高部门的凝聚力。此考核对卖场主管的工作做出了全面的衡量，同时该结果做为评估的依据之一。二、考核效果考核使各楼层主管清楚的知道目前工作中的不足，并有计划、有目的的进行改进，提高工作效率。三、考核形式考核分别为联检考评（权重40%）、经理考评（权重40%）、楼层专员成绩考评（权重20%）以上三项组成。分别由联检组、部门经理根据主管的各项能力及对所辖区域的管理做出评分。四、考核周期以自然月为周期进行考核。五、考核范围、项目营运部卖场主管考核范围六、考核规定（一）楼层最后联检考评成绩以楼层员工总人数为基数进行计算，公式：（1-楼

购物中心绩效考核办法.doc

皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库咨询人士学习成长与交流平台考核制度第一节营运部楼层绩效考核方案一、考核目的提高管理人员工作的积极性，明确工作方向，提高工作效率。二、考核效果（一）考核以量化的方式评比出优劣，为相关工作提供有效依据。（二）考核使各楼层清楚知道目前工作中的不足，有计划有目的的进行改进，提高工作效率。（三）避免滥竽充数现象，端正工作态度。三、考核形式经理或授权人带领非楼层工作人员进行不定期的抽查形式。四、考核规定（一）每周不定期进行一次，每月四次。（二）每次由营运部经理带领非楼层工作人员进行联检。（三）每次联检按楼层所划分区域确定被检专柜名单，并保证每位管理人员所负责的区域均能受到同样人次的检查，以保证联检的公平、合理。（四）每次联检的项目由联检当时带队的经理确定。（五）每次联检需要联检人员公平进行，并在考核结束后由当值员工及楼层专员签字确认。（六）联检回避周六、周日，在周一到周五期间进行。（七）联检结束后，由联检组负责将联检结果回收，统计并将结果发至各楼层。（八）联检中遇专柜接待顾客较繁忙时，联检人员可灵活将被检专柜在本区域内进行更换，以保证专柜的正常工作。（九）每月初号将上个月的联检结果在部门联检表上公布。五、绩效考核评分标准（后附表一）六、绩效考核汇总表（后附表二）

续表：营运部考核评分标准考核项目内容考核标准分分分分分一、卫生办公室整洁、干净、无杂物，无个人物品，人不在时桌面物品整齐整洁、干净，无个人物品，桌面物品整齐整洁、干净、无堆放杂物，桌面物品整齐整洁，无个人物品无个人物品，无杂物试衣间、小仓试衣间鞋子摆放整齐，无杂物，衣镜、地面干净，无个人物品，小仓商品整齐试衣间无杂物，衣镜、地面干净，无个人物品，小仓商品整齐试衣间无杂物，无个人物品试衣间衣镜干净，无个人物品试衣间无个人物品专柜地面整洁，货架无灰尘，玻璃镜面、玻璃货架无指纹玻璃镜面、玻璃货架无指纹，无灰尘地面整洁，货架无灰尘，镜面无指纹玻璃镜面、玻璃货架有指纹地面整洁，货架无灰尘二、帐目帐目完成情况（允许第二天下完）、（第二天是够下帐）帐目字迹工整、科目齐全，第二天帐目下完，下帐无差错、帐货相符科目齐全，第二天帐目下完，下帐无差错、帐货相符科目齐全，下帐无差错、帐货相符科目齐全，下帐及时科目齐全三、商品对商品的商品知识是否了解；对商品的卖场数量、库存数量掌握；商品的整洁及陈列员工对商品知识熟悉，并能提供建议给顾客，对商品在卖场、小仓的数量非常熟练准确的回答，商品摆放整齐，卖场商品干净无灰尘员工对商品知识熟悉，对卖场、小仓的商品数量清楚，卖场商品干净无灰尘员工对商品知识了解，对卖场、小仓的商品清楚，卖场商品干净无灰尘员工对商品知识有一定了解，对卖场、小仓的商品数量有大概了解、不准确，卖场商品干净无灰尘员工对卖场、小仓的商品数量有一定了解或有一定的商品知识物价质检质检文件齐全，商品检查无违规、超品牌现象；价签、使用规范且无价格违规情况（合格率）质检文件基本齐全，商品检查无违规、超品牌现象；价签、使用基本规范且无价格违规情况（合格率以上）质检文件基本齐全，商品检查有轻微违规、无超品牌现象；价签、使用规范且无价格违规情况（合格率以上）质检文件不齐全，商品检查有违规、超品牌现象；价签、使用较为规范且有价格违规情况（合格率以上）质检文件不齐全且已失效（过期伪造），商品检查有严重违规或超品牌现象；价签、使用状况混乱且有价格违规情况（合格率）四、设施天花、墙面天花棚面、地面（公共部分）完好无损（），无明显裂缝、脏污、破损，墙面各项设施完好天花棚面、地面（公共部分）基本完好（），但局部有轻微裂缝或脏污、破损，墙面各项设施完好天花棚面、墙面有轻微破损或裂缝现象，墙面设施完好天花棚面、墙面、地面，有明显裂缝、脏污、破损，墙面相关设施有损坏；天花棚面、墙面、地面，有明显裂缝、地面脏污、破损，墙面各项设施完好有损坏现象且未及时修复本资料由皮匠网收录，更多免费资料下载请点击：https://www.360docs.net/doc/fe15074378.html,/

超市员工绩效考核方案设计

绩效考核制度 2.1 考核的目的为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 2.2 考核的基本原则（1）公开性和民主性原则:考核标准得到公认和信任（2）客观性和公正性原则:标准科学合理，一视同仁（3）全面性和完整性原则:应充分考虑绩效的多因和多维性（4）立体考核原则:应上级、同级、下级与自我评定相结合（5）可操作性原则:标准可直接操作或量化（6）及时反馈原则:让员工知道考评结果 2.3 适用范围全体员工 2.4 考核层级 2.4.1 考核管理委员会职责由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责： (1)最终考核结果的审批； (2)员工员考核等级的综合评定； (3)员工考核申诉的最终处理。 2.4.2 店长室职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：

(1)制定考核原则、方针和政策； (2)拟定考核制度和考核工作计划； (3)组织协调各部门的考核工作； (4)对各部门进行各项考核工作的培训与指导； (5)对各部门考核过程进行监督与检查； (6)汇总统计考核评分结果； (7)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； (8)对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报； (9)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； (10)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 2.4.3主管的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责： (1)负责处理本部门关于考核工作的申诉； (2)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； (3)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； (4)负责所属员工的考核评分； (5)负责本部门员工考核等级的综合评定； (6)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 3 考核实施流程绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 3.1 考核细则

商场导购员绩效考核方案

商场导购员绩效考核方案一、总则为鼓舞卖场销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司卖场销售人员工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。二、适用范围本方案仅适用于公司卖场净水设备销售人员。三、考核办法 1、考核实施主体：总经理。 2、考核时间：分月度，季度，年度考核。 3、考核内容：工作任务，工作能力，工作态度3 部分。 4、考核方法：关键绩效指标考核法。四、销售人员的主要工作职责 1、完成年初制定的销售目标。 2、负责卖场销售区域内的新客户开发。 3、建立、维护渠道客户及老客户回访。 4、掌握卖场为销售环境，做好规划销售，开展卖场外产品销售。 5、制定行业客户开发计划，有效开发行业客户。 6、熟练掌握销售产品的型号、性能、使用方法、与其他品牌相比较的优势。 7、分析了解其他同行业产品的优势、劣势及操作方法。 8、负责定期，定点对总经理安排的小区潜在客户安排时间走访、介绍、推广产品。 9、每月初根据总经理制定的销售指标制定销售计划，有效开展销售工作，每

月末上报本月工作总结，对本月销售过程中出现的问题举例列明并提出解决的可行性方案。五、商场导购员绩效考核表（附件1）六、商场导购员绩效考核奖罚办法1、公司销售任务按照年销售额24 万元的销售计划以月度、季度、年度为单位进行划分，以一个季度6 万元的销售任务作为考核周期，公司每月对销售人员的销售任务、工作能力、工作态度进行绩效考核。2、销售人员绩效考核表中月销售额考核评分按照晋级累加评分，如销售额1万元以下得分为30分，销售额1万至2万元得分为60分。月度考核总分低于80 分且月销售额在1万元以下的发放基本工资及提成的90%，月度考核总分高于80 分且月销售额在1 万至2 万元的全额发放基本工资及提成，完成每个季度6 万元的任务指标后补齐扣发的基本工资及提成，超额完成的部分按销售额的1%奖励，连续一个季度的月考核（即一个考核周期）成绩在80 分以下者，从下一考核季度开始基本工资调整为原工资的80%，完成每个季度6 万元的任务指标后补齐扣发的基本工资及提成。 4、业绩达标奖: 公司将为每项业务设定业绩目标，并为达成目标者提供现金或物质奖励。具体规定如下：

超市员工绩效考核管理制度

超市员工绩效考核管理制度核准通过，归档资料。未经允许，请勿外传～心浪微博:朴恩俊丶熊猫核准通过，归档资料。未经允许，请勿外传～核准通过，归档资料。未经允许，请勿外传～洛北春超市 2013-1-9 第一章总则第一条为促进超市管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合超市实际情况，特制定本办法。第二条适用范围洛北春超市(以下简称超市)所有在职员工须参加考核。总经理及财务室由集团负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为主管、电脑室、营业员、收银员。第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。 1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。

2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。第四条考核原则 (一) 以提高员工绩效为导向; (二) 定性与定量考核相结合; (三) 多角度考核; (四) 公平、公正、公开; (五) 定期化和制度化; (六) 百分制; (七) 灵活性。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配; (二)职务升降; (三)岗位调动; (四)员工培训。第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为月度考核、季度考核、年度考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度

超市员工绩效考核方案设计精编

超市员工绩效考核方案设计精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

绩效考核制度考核的目的为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。考核的基本原则（1）公开性和民主性原则:考核标准得到公认和信任（2）客观性和公正性原则:标准科学合理，一视同仁（3）全面性和完整性原则:应充分考虑绩效的多因和多维性（4）立体考核原则:应上级、同级、下级与自我评定相结合（5）可操作性原则:标准可直接操作或量化（6）及时反馈原则:让员工知道考评结果适用范围全体员工考核层级考核管理委员会职责由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责： (1)最终考核结果的审批； (2)员工员考核等级的综合评定；

(3)员工考核申诉的最终处理。店长室职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： (1)制定考核原则、方针和政策； (2)拟定考核制度和考核工作计划； (3)组织协调各部门的考核工作； (4)对各部门进行各项考核工作的培训与指导； (5)对各部门考核过程进行监督与检查； (6)汇总统计考核评分结果； (7)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； (8)对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报； (9)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； (10)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；主管的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责： (1)负责处理本部门关于考核工作的申诉； (2)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； (3)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； (4)负责所属员工的考核评分； (5)负责本部门员工考核等级的综合评定； (6)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 3 考核实施流程

市场部绩效考核试行管理方案

市场部绩效考核试行管理方案一、考核目标： 1、个人与公司利益共享，同步发展； 2、建立科学的价值评价和分配体制； 3、基本任务完成保底，高额提成与销售的增长挂钩； 4、给所有一线人员提供一个个人能力最大限度发挥。公平、公正、合理的竞争平台。二、考核目的：实施考核的目的是正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作绩效。在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励、惩处的合理与公正，从而完善公司的激励制度。三、考核程序： 1、由被考核人先进行自我评定，以文字形式填写专门表格交人事部门； 2、再由上级主管进行评价，以百分制进行评分； 3、直属上司与员工面谈沟通后填写； 4、将自我评分与主管考评及领导意见汇总后得出员工总体评价，评分结果作为本部门员工晋升工资及任用的参考依据之一。四、考核内容： 1、工作质量（1）、工作思路及条理情况（2）、对于工作能否提出有效的改善建议（3）、胜任本职工作情况（4）、无因工作失误而影响整体利益的情况 2、工作数量（1）、工作计划完成状况（2）、工作任务按时完成情况（3）、工作量在同行中是否领先 3、工作效率（1）、办事的主动性情况（2）、与同事的协作精神（3）、对自己的工作时间是否支配得当 4、独立性（1）、有无工作责任心（2）、有无压力下独立完成工作的能力（3）、能提出有个人想法的优秀建议（4）、不搞拉帮结派的作风 5、成本意识（1）、是否能够爱惜公共财务，节约公司物料，减少浪费（2）、是否能合理高效地支配费用，很好地控制各项费用（3）、在工作中有明确的成本概念，凡事从效益角度考虑（3）、是否能够站在公司的利益上处理好各方面的工作关系（4）、办事公正廉洁 7、精神面貌（1）、注重个人形象，按公司要求和工作需要着装（2）、注意个人谈吐，遵守公司各项环境管理制度（3）、是否具有充沛工作热情

超市绩效考核制度

员工绩效考核制度第一条总则为传递组织的目标和压力，提升员工的工作能力和绩效，实现公司与个人之间的双赢，加强公司的计划性，改善组织的管理过程，为薪酬调整、薪资发放、植物晋升等人事决策和员工培训提供依据，特制定本制度。第二条适用对象： 1、公司所有员工。 2、试用期员工不进行绩效考核，试用期内不计发绩效薪资。第三条原则 1、公平、公正、公开原则，以数据和事实为依据，避免主观臆断和个人色彩； 2、过程管理原则：不断的检查员工计划执行情况及调整计划，通过对目标实施过程的管理帮助员工提高个人业绩； 3、个人绩效目标与组织目标保持一致原则； 4、反馈与提升原则：把考核结果及时反馈，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。第四条考核流程 1、绩效管理过程中，从考核计划、指标制定、考核结果反馈，考核者与被考核者保持充分沟通，各类与绩效有关的信息，保证整个绩效管理过程中双方在思想与认识上的高度统一。 2、考核结束后，考核者通过绩效反馈讲考核记过反馈给被考核者，让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到目标，行为态度是否合格，让考核者和被考核者双方达成对考核结果一直的看法。 3、绩效成绩的公布：人力资源部每月5日前向全体员工公布上月全员绩效考核成绩，接受全体员工的监督，确保评选结果的公平、公正、公开。《考核结果公示表》见附件。 4、考核结果的申诉：绩效考核结果公布后，被考评者如对考核记过有异议，可以《员工绩效申诉表》向考核上级提交考核异议，考核上级应在2个工作日内给予回复。如果对上级的回复不满意，可对公司人力资源部进行反映，人力资源部进行核查，3个工作日内回复被考核者最终结果。第五条月度绩效考核一、月度绩效考核的方法及含义关键绩效指标考核（KPI）：通过对经营过程中的关键因素进行开发、分析、提炼、和归纳，

超市课长工作计划

超市课长工作计划篇一：百货部课长岗位职责百货部课长岗位职责直属上级：百货部经理一、岗位职责： 1、负责本部门所有员工能为顾客提供优质超值的服务； 2、负责本部门员工的管理，保证公司各项标准、规范的准确执行； 3、负责本部门所有商品陈列的设计和实施； 4、负责本部门营运标准的维护，使商场保持安全、整洁、干净、舒适的购物环境； 5、负责执行全店的销售计划，保证本部门月度、年度销售业绩、毛利业绩达到公司指标； 6、负责商品的续订货和库存的管理，控制缺货； 7、负责促销计划的实施、竞争的市场调查，确定本部门的竞争品项； 8、负责控制本部门的损耗在公司的指标内； 9、提高劳动生产率，控制人事成本和营运成本； 10、负责本部门员工的培训、评估、升迁等事宜； 11、负责本部门的消防安全工作，避免工伤事故的发生； 12、负责本部门的商品换季；

13、组织实施盘点。二、工作内容： 1、提高本部门顾客服务水平，保证优质、准确、快速的微笑服务； 2、主持晨会，阅读工作日志，传达、执行公司的政策，解决工作中的难题； 3、负责制定本部门所有商品的陈列配置图； 4、巡视卖场，确保补货、理货、排面陈列、价格标识、清洁卫生、安全生产等符合公司的营运标准； 5、负责促销计划和端架计划的实施，确保每日开店时货架上的商品整齐、丰满，重点检查端架和促销中的陈列、价格标识和商品的存货等； 6、检查本部门商品的保质期； 7、维持营业时间的卖场通道畅顺，检查仓库是否整齐有序，商品存放是否安全； 8、检查本部门每日零星散货的收回情况； 9、负责在规定的时间内完成本部门的各种报表； 10、利用系统订单进行订货，控制整个部门的库存周转； 11、负责本部门所有员工的着装、考勤、排班、排岗、绩效考核、人员培训；

超市绩效考核管理制度

绩效考核管理制度第一章总则第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源； 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作；第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。第三条适用范围本办法适用于本公司所属各部门员工。第二章考核体系第四条考核细则 1、卖场经理考核评分细则 1.1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次； 1.2、未按要求做好卖场内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次； 1.3、未按照公司相关规章制度做好卖场内工作人员的日常管理，扣2分/次； 1.4、未做好卖场内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次； 1.5、未做好卖场内整体环境的管理和控制，扣3分/次；

1.6、为做好卖场内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次； 1.7、未做好卖场内每月奖金分配，引起纠纷的，视情节严重程度扣2-5分/次； 2、卖场值班经理(部门主管）考核评分细则 2.1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣2分/次； 2.2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次； 2.3、卖场内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次； 2.4、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣2-5分/次； 2.5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣2分/次； 2.6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情况扣2-5分； 3、营运员考核评分细则 3.1、未做好营业前的准备工作，扣1分/次； 3.2、营业中未能保持卖场环境的整洁，扣2分/次； 3.3、未做好商品的上货、陈列、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次； 3.4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次； 3.5、未能定期检查商品的有效期，导致卖场内出现过期商品，引起消费者投诉的，扣5-10分/次； 3.6、未使用文明用语迎接顾客，未协助顾客购物，扣3分/次； 3.7、营业时间内聊天开小差，未能注意卖场内的安全保卫工作，导致货品丢失，扣2-5分/次； 4、收银员考核评分细则 4.1、不遵守公司各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次；

商场绩效考核

商场绩效考核篇一：百货商场管理人员的绩效考核管理制度百货商场管理人员的绩效考核管理制度发布时间：20XX-1-11来源:作者/同世飞天一、考核的原则和目的（一）绩效考核原则：保持客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性、适用性。（二）绩效考核的目的：以提高员工的工作满足感与工作成就感、增强企业的竞争力和整体生产力。二、考核的标准员工考核以绩效为主要标准。绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有贡献的部分。绩效以性质来分，包括可量化和不可量化；以效益来分包括即期与远期；以形态来分包括无形和有形。公司制定《绩效考核计划（一）》来考核员工绩效中的可量化部分，制定《绩效考核计划（二）》靠考核员工绩效中的不可量化部分。三、考核的组织绩效考核工作由行政事务部组织。行政事务部考核各部门和经理级以上员工。各部门经理考核各部门下属员工。四、考核的对象公司所有员工。

五、考核的方法考核分为定期和不定期两种。（1）对于可量化的绩效部分，公司将进行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部（楼台面）管理人员，对应的量化指标为销售额、毛利、完成销售情况等。（2）对于不可量化的绩效部分，公司将进行不定期的考核，随时进行奖惩、年终表彰等等。如对公司的突出贡献、日常工作态度、行为表现、考勤等。六、考核结果的上报和归档由行政事务各部组织的绩效考核，得出的结果要以表格的形式整理出来，上报公司领导和总经理，经总经理审批，行政事务部执行。绩效考核的定期、可量化部分在员工的工资中体现出来；绩效考核的不定期、不可量化部分，视具体情况在日常管理中以罚款、表彰、奖励的形式出现。篇二：20XX最新商场绩效考核实施方案 20XX最新商场绩效考核实施方案一、考核的目的客观、公正地衡量员工工作绩效，充分调动其工作积极性，从而为员工的工资、岗位调整、培训等人事决策提供依据。二、适用范围适用于本商场所有正式基层员工，但下列人员不在考核范围内：试用期内尚未转正的员工，连续出勤不满6个月或考核前休假停职6个月

商场超市节能方案

LED照明商场超市节能方案商场超市用电现状随着商场超市行业的竞争日益加剧，多数企业都面临着利润下降的处境，对此，只能从加强市场开拓及成本控制两方面着手。相对而言，成本控制易于实施，风险也更小。在各项成本中，电费是一项主要成本。据中国连锁经营协会公布的《商超行业节能情况调查报告》显示，我国商场超市行业中存在着惊人的能源消耗。被调查的全国20家营业面积在8000平方米左右的大型综合商场与超市，平均年用电量为145

万千瓦时，需支付总的用电费用约为130万元/年，占门店销售总额的1.52%；在零售业净利润仅为零售额 1%到2%左右的今天，以商业用电电费每度一元计算，节约一度电的成本相当于增加大约100元的零售额。电耗在商场超市的全部能耗中占有大量比重，主要用电设备有照明设备、中央空调、自动扶梯及冰箱冷柜、电烘（烤）箱等其它用电设备，其中照明设备用电约占商场超市用电总量的40%—50%，空调用电约占 25%—35%，自动扶梯及冰箱冷柜、电烘（烤）箱等设备用电约占15%—25%。其中照明设备用电所占的比重最高。所以照明节电对于零售企业，尤其对于成规模的连锁店来说更具吸引力，采取适合的节能降耗措施所能增加的零售额更是会成倍增长。商场超市照明用电能源浪费症状分析一、照明用电设备电能浪费严重 1、照明用电：商场超市照明用电设备有电感式日光灯、电子式节能灯、T5灯具、金卤灯等。其中金卤灯用电效率最低，发热最高。一般商超用于金卤灯量大，尤其是服装商城、珠宝商城等。发热量也增加空调的用电损耗。二、节能意识不强，管理方式简单为实现在“十一五”期间国内单位GDP能耗降低20%左右的约束性目标，目前，国家舆论工具不仅以立体、平面的传播方式进行全方位宣

便利店员工绩效考核方案设计

便利店员工绩效试行考核管理办法第一条为促进便利店管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合便利实际情况，特制定本办法。第二条适用范围便利店所有在职员工须参加考核。考核对象具体分为店长、店长助理、营业员、收银员、库管员。第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。 1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 4.建立以部门、门店为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队 5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开；（五）定期化和制度化；（六）百分制；（七）灵活性。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第六条考核周期考核分为月度考核、季度考核、年度考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由经理、运营主管部、组成便利考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、员工考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。（二）店长职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作； 4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、对各部门考核过程进行监督与检查； 6、汇总统计考核评分结果； 7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报； 9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）主管的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

绩效管理-案例分析(含目录、案例及答案)

绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途）目录：案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2) 案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3) 案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4) 案例4：通达公司员工的绩效管理 (4) 案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6) 案例6：有一家家电销售公司， (7) 案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8) 案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8) 案例9：李某是某公司生产部门主管， (9) 案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10) 案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10) 案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10) 案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11) 案例14：公司是一家大型商场， (11) 案例15：北方公司 (12) 案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13) 案例17：某公司年底考评工作 (14) 案例18：A公司已有20年的历史， (15) 案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16) 案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16) 案例21：慧能公司下有若干子公司 (16) 案例22：当项目经理老郭 (17) 案例23：光华公司总经理认为， (17) 案例24：石头公司的绩效考核： (18) 案例25：某国有企业的绩效误区： (18) 案例26：如此面谈 (19) 案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19) 案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19) 案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20) 案例30：企业是一家房地产公司 (20) 案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20) 案例32：一家生产型公司，在过去 (21) 案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21) 案例34：客户服务经理吴静 (22) 案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23) 案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23) 案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25) 案例38：A公司，成立于五十年代初。 (25)

购物中心百货商场员工绩效考核制度

员工绩效考核制度 XXXX广场颁布时间：X年X月X日《员工绩效考核制度》已经X年X月X日公司会议通过，自发布之日起施行 XXXX公司 X年X月X日一、总则：为规范公司员工的考察与评价，特制定此制度。二、考核目的：建立一支业务精干的高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以核心导向的人才管理机制。对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作业绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才幵发的方针政

策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向; 保障组织有效运行；给予员工与其贡献相应的激励以及公正地对员工过去的一个月工作绩效进行评估。肯定成绩、发现问题，为下一月的工作绩效改进做好准备，以促进管理工作的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则以公司对员工经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为基本依据；以员工考核制度规定的内容程序和方法为操作准则；以全面、客观、公正、公幵、规范为核心考核理念。四、考核程序考核的一般操作程序：员工自评：“按照考核表”员工选择考核表进行自我评估；部门直接上司复评：部门直接上司对员工的表现进行复评，如该部门为员工、部门经理两层架构时，由部门经理对员工直接考评，相应权重也列入部门经理考核权重; 部门经理复核：部门经理对考核结果把关最后认定;

当员工自评分数与部门主管分数出现档次上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并形成绩效面谈表；行政部对考核成绩进行统计，将考核成绩统计汇总后进行签批；行政部根据总经办签批后的考核成绩计算绩效工资；如总经办对考核结果提出指导意见，由行政部反馈部门或相关负责人重新进行考核。五、考核用途人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：合理调整和配置人员；职务升降；提薪与奖罚；员工的教育培训、自我幵发与职业生涯设计。六、适用范围适用于XXXX公司所有员工;

酒店员工绩效考核方案｜超市员工绩效考核方案范文.doc

【个人简历范文】超市员工绩效考核方案总则为促进超市管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合超市实际情况，特制定本办法。适用范围总经理及财务室由集团负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为主管、电脑室、营业员、收银员。考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。加深员工了解自己的工作职责和工作目标不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开；定期化和制度化；

百分制；灵活性。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。考核组织和管理考核周期考核分为月度考核、季度考核、年度考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。考核管理委员会职责由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责最终考核结果的审批；员工员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理。店长室职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责制定考核原则、方针和政策；拟定考核制度和考核工作计划；组织协调各部门的考核工作；对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；

购物中心百货商场员工绩效考核制度

员工绩效考核制度 ××××广场颁布时间：×年×月×日《员工绩效考核制度》已经×年×月×日公司会议通过，自发布之日起施行。 ××××公司 ×年×月×日一、总则：为规范公司员工的考察及评价，特制定此制度。二、考核目的： 2.1建立一支业务精干的高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以核心导向的人才管理机制。 2.2对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作业绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2.3保障组织有效运行； 2.4给予员工及其贡献相应的激励以及公正地对员工过去的一个月工作绩效进行评估。肯定成

绩、发现问题，为下一月的工作绩效改进做好准备，以促进管理工作的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 2.5在公司形成一个员工及公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则 3.1以公司对员工经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 3.2以员工考核制度规定的内容程序和方法为操作准则； 3.3以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、考核程序考核的一般操作程序： 4.1员工自评：“按照考核表”员工选择考核表进行自我评估； 4.2部门直接上司复评：部门直接上司对员工的表现进行复评，如该部门为员工、部门经理两层架构时，由部门经理对员工直接考评，相应权重也列入部门经理考核权重； 4.3部门经理复核：部门经理对考核结果把关最后认定； 4.4当员工自评分数及部门主管分数出现档次上的差别，建议主管应该及该员工进行面谈，并形成绩效面谈表； 4.5行政部对考核成绩进行统计，将考核成绩统计汇总后进行签批； 4.6行政部根据总经办签批后的考核成绩计算绩效工资； 4.7如总经办对考核结果提出指导意见，由行政部反馈部门或相关负责人重新进行考核。五、考核用途人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 5.1合理调整和配置人员； 5.2职务升降； 5.3提薪及奖罚； 5.4员工的教育培训、自我开发及职业生涯设计。

沃尔玛的人力资源管理

沃尔玛PPT讲稿内容大纲、第一部分：沃尔玛国际集团公司简介 1、公司的经营理念 2、公司的宗旨、成功之道 3、公司目前主要经营运做方式第二部分：沃尔玛国际集团公司HR 1、沃尔玛人力资源管理的特点规划 1）、招聘的双向性 2）、人本管理深入人心 3）、人力资源管理制度化 4）、人才提拔上的“快车道” 5）、人力资源管理中低权力化程度 2、沃尔玛国际人力资源管理模式 1）、人力资源规划 2）、员工招聘与配置

3）、培训开发与实施 4）、绩效考核与实施 5）、薪酬福利6)、员工关系管理第一部分：沃尔玛国际集团公司简介一、公司的经营理念三項基本信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越公司主要经营理念：“天天平价”、“物超所值”、“服务卓越” 二、公司的宗旨、成功之道公司宗旨：“帮顾客节省每一分钱” 成功经营十大法则： 1．全心经营，比别人更尽心尽力。 2．和同事分享利润。 3．激励你的同事。 4．凡事和同事沟通。 5．感激同事对公司的贡献。 6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。 7．聆听公司内每一个人的意见。 9．控制成本低于竞争对手。

8．超越顾客的期望，他们就会一再光临 10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。三、公司目前主要经营运做方式顾客第一，免费停车，咨询、送货服务，商品总是最低的价格，争取低廉进价，营销成本的有效控制，完善的物流管理系统：１．高效率的配送中心２．迅速的运输系统３．先进的卫星通讯网沃尔玛采购操作程序主要特：1、拥有自己完善的采购物流链；全球性采购，中心统一配送控制；2、电脑信息全方位的中心控制系统；3、虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合；4、便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低； 5、系统完整性强，资源供给性安全稳定； 6、对周边的行业规模性配套设施系统要求高。 7、环境适应度较缓。第二部分：沃尔玛国际集团公司HR 1、沃尔玛人力资源管理的特点规划 1）、招聘的双向性沃尔玛通过向社会劳动力市场公布人员需求信息采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用，双方达成一

零售企业绩效管理方案

零售企业绩效管理方案 1、采购部关键绩效考核指标序号 KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 采购计划达成率月/季/年度 %100?计划采购金额或数量实际采购金额或数量采购部 2 新商品引进率月/季/年度 %100?期末商品总数量量考核期内引进新商品数 3 采购及时率月度考核期内采购及时率达到100% 采购部 4 采购成本的降低年度计划采购成本-实际采购成本财务部 5 采购质量合格率月/季/年度 %100?数量全部采购商品的次数或数量采购合格商品的次数或营运部 6 毛利率年度 %100?营业额毛利财务部 7 商品回转天数年度年周转次数 365 年周转次数= 期末库顾虑期初库存年销售额 + 采购部 8 商品周转率月/季/年度 1.商品周转率= %100?平均存货额平均销售额 2.平均存货额= 2 期末存货额期初存货额+ 采购部 9 应付账款周转期间月度 360?+进货净额应付票据应付账款采购部 10 存货水平月度前置时间的销售量+安全存货量+基础存货量采购部 11 安全存量月度日均销量×紧急补货所需的时间采购部

序号 KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 配送计划达成率月/季/年度 %100?计划完成的配送数量实际完成的配送数量配送部 2 管理费用控制率月度 %100?当月计划部门管理费用当月实际部门管理费用财务部 3 平均配送费用月度月平均配送量月配送费用总额财务部 4 平均装卸成本月/年度装卸货物总量装卸总成本配送部 5 紧急订单响应率月度 %10012?同期订单总数小时出货的订单数未超过配送部 6 库存盘点账实相符率月/年度 %100?实际库存盘点物资总额库存盘点账物相符金额配送部 7 货损货差率季/年度 %100?同期配送货物数量货损货差数量配送部 8 车船满载率月度 %100?车船装载能力车船实际装载能力配送部 9 送货准时率月/季/年度 %100?送货总次数按时送货次数配送部