资生堂营销案例分析
一、资生堂营销案例分析
1. 资生堂品牌形象
“资生”一词取自中国的《易经》，坤卦中有“至哉坤元，万物资生”的说法，这一名称
将先进技术与传统理念相结合，是资生堂品牌形象的反映。公司在1916 年成立资生堂的设计
部门，以富有独特装饰艺术风格的字母来设定资生堂名字的外貌，并以山茶花作公司标志，再加上富有阿拉伯色彩的花叶阔形来装饰产品瓶身。1923 年资生堂开展连锁经营模式，加强
作全国性的宣传，形象亦同时变得更加鲜明。据生理学家调查显示，在人们接受的外界信息中， 83%以上是通过眼睛， 11%要借助听觉， 3.5%依赖触觉，其余的则源于味觉
和嗅觉。一个品牌拥有好的视觉符号，它的成功已经完成了一半。在资生堂形象
广告里，你总能感觉到在
前卫的西方面孔下，蛰伏着一个神秘鬼魅的东方灵魂：冷艳前卫的浓妆眼角，
旁逸斜出一丛水墨梅花 ,, 资生堂在自我包装上的精心雕琢和巨额投入，常常
让企业形象的研究者赞赏不已。所以品牌形象是通过品牌营销活动建立的，
受形象感知主体影响而在心里联想方面所形成的关于品牌各要素的图像、概
念及态度的集合体。
2.资生堂品牌文化
资生堂在一个多世纪的历程里，不遗余力地“努力创造真正有价值且质量超群的产品，
帮助消费者实现他们追求幸福、欢乐和美好的梦想” 。每个国家的文化习俗都不一
样，资生堂都不会用强迫的手段让消费者认同自己，无论到哪一个国家它都不会说
“你这样不好看” 、“你
要那样打扮” ，而是通过品牌包装、色彩来表达自己的品牌文化，通过自己的广告、
店堂和美容顾问向大家展示他们所认为的美，通过这种自然而然的熏陶，获得消费者
认同，从而锁定
目标客户群，所以品牌文化是“凝结在品牌之中的企业价值观念的综合。”
3.资生堂品牌营销管理
（ 1）品牌定位。首先是对中国市场推出专门品牌，资生堂进行过充分的市场调研，历时两年多的研发，推出了针对中国市场，只在中国生产、销售的品牌 -- 欧珀莱，目前
欧珀莱在中国的专柜就已达到三百多个，这一品牌也夺得了中国最畅销合资化妆品
的宝座。看来资生
堂的“针对市场”策略非常成功，其次是对消费者有效细分进行多品牌定位，
增加了品牌覆盖面和目标客户群体。市场细分是指营销者通过市场调研，把
某一产品的市场整体划分为若干购买者群的市场分类过程。依据不同年龄顾
客的皮肤状况不同，适合使用的护肤品的功能也不同，资生堂将顾客按照年
龄划分为几个层次，对不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。
（ 2）品牌推广。包括广告推广、文化推广、公关关系推广等，资生堂最突出的是文化推广， 1937 年资生堂建立了以资生堂标识为名的“山茶花俱乐
部” ，资生堂还通过自己的连锁店网络发行一本名叫“山茶花”的文化时尚刊物，不
仅请来日本著名
的文学家撰稿发表时评和散文，还介绍国内外最新的时尚潮流、旅游信息和艺
术动态。现在山茶花俱乐部已经有 900 万会员，而《山茶花》杂志现在还在发
行。资生堂对化妆品市场进
行了调查和研究，发现一般消费者不仅需要化妆品公司提供高质量的产品，
更需要他们提供高水平的美容咨询服务。资生堂强调其各专卖店的销售人员
必须有较强的咨询能力，能把化妆品店变成美容咨询室，为顾客提供各种咨
询服务。
（3）品牌创新能力。强大的科研能力和技术水平保障资生堂能够不断研发出新产
品，满足消费者的需求，从而保障了集团的成功营销。资生堂是世界上科研实力最强
大的化妆品企
业之一，分别在法国、日本和美国设立了三大科研中心，其中日本横滨的生
命科学研究实验室已经超越了皮肤研究的范围，从分子生物学、细胞生物学、
生物化学、药理学以及免疫学角度，对整个人体系统包括大脑和神经系统，
进行深入的基础科学研究，保证了资生堂在未来化妆品市场上的竞争力。为
保证进一步发展全球化企业，推进全球性研发系统和扩张现有
的海外研发基地领域，资生堂于 2006 年 10 月在法国设立欧洲研发中心，在那里
研发中心将加强对当地消费者的肌肤、化妆习惯、美容意识等进行研究，并将根
据地域情况结合现有技术尽快开发具有全球性水准的产品。
（ 4）品牌维护手段。资生堂十分注重品牌的维护，如果一种产品要打入
新的市场，这种产品在新市场中的固定消费群稳定在一定份额以上，才会在产
品上印上资生堂商标；资生堂从不单独参加任何商场举行的打折、积分等活动，
促销活动必须由总部统一安排执行；在产品的定价上，制定严格规范的零售价
格体系。
4.资生堂品牌营销策略
资生堂所采取的是复合品牌战略，指企业对其生产或经营的各种产品在使用同一个主品
牌的同时，再根据各种产品的不同性能和特点分别适用不同的副品牌策略。
资生堂所采用是多品牌战略，倚仗于资生堂品牌自身良好的声誉，另外资生
堂旗下的众多子品牌分别针对不同的目标客户群，定位明确，个性鲜明，保
证了多品牌策略有效执行。采取多品牌策略，可以同时享有统一品牌战略和
单一品牌战略的好处，不仅能够突出产品的正统性，使各种产品都享受到公
司的良好声誉，还能突出
产品特色和个性，方便消费者识别和选购，为企业进一步开发新产品留下了更大的空间。
二、对中国化妆品行业营销策略的建议
中国本土有众多的中小化妆品企业，但各自的形象差异、文化差异界限
模糊，让消费者无从选择，因此更多地去选择个性鲜明、包装精美的进口产
品。
1.探索消费者需求，增强本土企业竞争力
在中国当前经济转轨、经济快速发展的外部环境下，企业应注意到消费者需求的转变。
化妆品在生活中的地位已由奢侈品变为必需品，品牌意识的增强，中国居民
对外国品牌、中高端品牌的需求也大大增强。中国企业应抓住这个机遇和挑
战，着力加强品牌塑造，打造名牌，满足消费者的消费需求。
2.加强分销渠道建设，增加渠道创新
我国许多化妆品企业的产品销售仍然停留初级的超市、便利店、批发市场等领域，而专卖店、商场专柜等中高端领域几乎没有涉足，这极大的限制了市场领域的拓
宽，削弱了企业的盈利能力，产生了连锁的负面影响。因此，本土企业必须
向国外企业学习，进行营销渠道
的创新。另外我国许多化妆品企业的传统分销渠道模式是：厂家—总经销商
—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者的经典层级模式。这种一级压
一级的分销模式使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。中国化妆
品企业缺乏对分销渠道的统筹设计能力，缺乏对分销渠道的调整和把握能力，
缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系。因此迫切需要拓宽现有的销售
渠道，以提升企业的盈利能力，为企业的发展提供更广阔的空间。
3.注重科研开发，提高品牌创新能力
设立专业研究机构，专门从事研究、测试公众对产品的反响，以更好地开发出完全适合中国人肤质与发质的化妆品，满足中国消费者的需要，为研制新产品配方提
供实验依据。我国现有许多老字号如隆力奇、上海家化等产品生产缺乏创新，
近几年来主要销售是靠那些传统低端产品，随着消费水平的提高和消费观念
的转变，这些产品很容易被其他品牌所替代。为了扭转这个局势，这些老字
号的当务之急就是加大研发力度，将品牌做大作强。同时要针对我国品牌缺
乏国际知名度与影响力，品牌美誉度与忠诚度不足的现状，中国化妆品企业
在品牌设计时应该增加国际化思考，要确立全球市场观念，从国际市场开发
的整体角度去把握市场机会、把握目标市场、参与市场竞争，并要向国际化
妆品巨头，如宝洁、欧莱雅、资生堂学习，借鉴他们的成功之处，在立足于
中国本土的同时，力求将品牌推向
世界。
市场营销学课后案例分析
市场营销学课后案例分析（郭国庆主 编） ?P20 假如你是时代瀚堂的营销经理，你将采取哪些营销策略使公司走出困境？ 时代瀚堂在营销方面有哪些优势和劣势 答案一；1.。。产品的价值更大和提供的需求更大，他就具有更加大的市场目的2.。。应用面大，具有更大的使用价值。 劣势1。。市场面积小，需求人数少。 2.。售后费用和售前费用基本平衡，利润少。 3.。无偿使用时间过长，增加成本。 答案二 1.。加大客户面积，不是只想在大专学院和图书馆，而应该也对个人使用（个人按次用费） 2.。。利用宣传手段，加大他的影响力。体现他的价值高度。 P48 西铁城光动能的健康的活动体现了企业的何种营销理念 企业在奉行社会营销观念的过程中会遇到那些难题以及会获得那些利益 答案一 1.社会营销观念，在争取利益的同时也主张保护环境。
2.注重牌品价值观念。绿色产品是非常赢得大家肯定的。 答案二1难题1.注重质量和价值，这样就需要更多的成本投入，企业利益下降。 2产品牌品价值风险更大，一单产品脱离绿色一词，产品出售减少，影响利益。 那些利益 1.客户对产品的满意度高，绿色产品是一种吸引人词。购买欲望就越大。市场面积就大。 2.绿色是一个无形的宣传手段，牌品价值就高了。市场就影响了。 3.产品绿色，客户使用感觉更安全，更实在。 P76徐斌在飞机研发的过程中遇到的外部环境因素有那些、？ 徐斌飞机假如要想走上市场会遇到那些机会和威胁 答案一 1.技术环境，徐斌缺少相关的知识，导致实验多次失败。 2.社会文化环境，父亲和妻子的反对，和朋友的不认可。 答案二机会1.市场=人口+购买力+购买欲望，飞机的生产成本少，卖价低。市场更大。 威胁1有关部门的反对，民航监管部门的不认可。
吉列市场营销案例分析
吉列市场案例分析
摘要： 吉列公司面临的主要问题是： 尽管波士顿总部强调要提高高附加值的刮脸套装工具在全球市场上的销售，比如Sensor，但在许多亚洲市场上这种做法并不可行。因为当地只有很少一部分顾客会如此注重仪表，经济收入一般都支付不起象Sensor这样的高价格产品。例如，在印度尼西亚，公司的业务重点仍然放在通过简单的吉列产品向人们介绍刮脸的概念。此外，吉列的一次性剃须产品面临两个竞争对手：来自美国的Bic品牌和印尼当地生产的Bagus品牌。这两个品牌在印尼的销售量都不大，所以竞争并不是很激烈。同时，印度尼西亚的政策禁止外国公司直接进口或分销产品。这些管制政策保护了印尼国的分销商，导致了分销的低效率。外销渠道存在很多问题。 公司采取的战略： 1、从全球角度去思考问题，按照当地风俗习惯对产品进行定位。 2、进行市场评估，因地制宜，把握好印尼及东欧广大市场的同时对销售方案进行改观，投其所好。 3、科技创新，加大对产品的科技投入，提高产品的市场竞争力。 4、扩大市场，让全球消费者都可以到相应的地方买到产品。
目录 1、背景 吉列公司成立于1901年美国的波士顿，它是世界上刀片和剃刀产品的最大生产商，吉列的生产作业遍布在24个国家的50家工厂。1905年公司在伦敦设立了一家办事处，第二年在巴黎建立了一家刀片生产工厂。公司的产品通过批发商、零售商和代理人销售到世界各地的200多个国家和地区。吉列公司于1971年进入印尼市场，当时它与当地一家公司建立了合资企业，吉列占有其中主要的股份。 1996年公司在印度尼西亚的刀片销售将从1亿1500万片增长到1亿3600万片。考虑到1995年的刀片销售量比上一年增长了17%的实际情况，这一预测似乎很有道理。对于在市场营销上的投资水平超过1995年总销售收入12%的标准是否会进一步加速市场发展尚存在怀疑。考虑到吉列的业务在亚洲太平洋地区其它国家的增长率，1993年，吉列公司占据了刀片市场销售量的28%。到1995年，这一数字已经上升到了48%，预计1996年将进一步上升到50%。 吉列公司的政策是让人们在其全国所有的附属公司中都能购买到全套的产品。总部的规劝和在其它国家市场上成功推出新产品的经验往往有助于鼓励国别经理采纳新产品。 吉列公司在印度尼西亚的产品线包括：双面刀片，吉列二代，贴面系列。吉列产品的主要竞争对手是欧从东和中国进口的低价双面刀片。吉列产品的零售价格有时候是竞争产品的四倍。印度尼西亚的政策禁止外国公司直接进口或分销产品。这些管制政策保护了印尼国的分销商，导致了分销的低效率。1993年，吉列公司在印度尼西亚全国各地指派了23名分销商。新的分销商需要推荐才能
整合营销五大案例
一、过吉祥年，喝王老吉 2011年春节期间，王老吉以“过吉祥年喝王老吉”为主题，进行节日期间的传播沟通，延续了王老吉一贯的节庆主题。活动期间，通过购年货、回家、团聚、送礼四个主场景贯穿始终。但是，春节期间，如果仅仅通过传统媒体进行推广与互动的话，容易受到节日期间，媒体关注度不高的影响。通常的媒体投放方式较难开辟年轻人等新鲜用户市场。手机新媒体日益发展壮大，越来越多的企业、品牌谋求手机媒体合作推广。 分析：1. 营销方式创新：首次尝试通过网络+手机全新营销模式合作，通过手机平台、网络平台的优势互补，整合活动模式，最大化地传递“过吉祥年，喝王老吉”的品牌理念，提升王老吉品牌知名度和美誉度，拉动销售。 2. 跨平台传播：首次跨移动、联通、电信三大运营商联合向手机用户进行传播与推广，全面覆盖王老吉目标消费群体。 3. 社会化媒体助力：活动网站与人人网、新浪微博平台对接，提升互动空间，实现更多人群的推广。 4. 无缝隙直达消费者：将王老吉春节祝福语融入到中国移动官方报刊《手机早晚报》当中，面向8000多万人直接推送王老吉吉段子。 二、DHC 的奇迹 不知道大家记不记得DHC这个牌子。就在 3 年前，当地铁站里还张贴着无声无趣的广告时，当电视里还充斥着如可伶可利那些我们熟知的广告时，DHC 正在悄悄的打开中国化妆品市场的大门。继日本SHISEIDOU 资生堂后，日本化妆品又再一次进军中国市场。 分析：网络病毒营销互联网是消费者学习的最重要的渠道，在新品牌和新产品方面，互联网的重要性第一次排在电视广告前面。DHC采用广告联盟的方式，将广告遍布大大小小的网站，因为采用试用的策略，广告的点击率也是比较高，因为采用了大面积的网络营销，其综合营销成本也相对降低，并且营销效果和规模要远胜于传统媒体。 三、DELL网络整合营销案例 DELL是国际个人电脑销售排名第一的公司，DELL公司除了门店直接销售PC外，最主要的营销方式就是网络营销，据了解DELL公司每年绝大部分营业额就是网络营销。DELL公司是由年仅19岁的企业家迈克尔戴尔创立的，他是计算机业内任期最长的首席执行官，他的销售理念是非常简单，那就是：按照各户要求制造计算机，并且向客户直接发货，使公司更能明确的了解客户要求，然后以最快的速度作出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间。直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来DELL公司的设计，开发，生产，营销，维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显示，每一个系统都是根据客户的个别要求而量身订做的。因此在美国，DELL公司是商业用户，政府部门，教育机构个人消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。 分析：DELL网络整合营销案例演示了在当今社会的互联网让营销力量得到了极大的释放，网络营销如此深刻地融入企业的运营模式之中。Dell公司的网络营销策略迎合了时代的潮流，利用了先进科技发展其网络销售，可谓是开直销之先河，抓住了商机。
市场营销学经典案例分析十二篇
市场营销学经典案例分析十二篇 本片文档是精心搜集的12篇市场营销学的经典案例，对于学习市场营销学的朋友有着无与伦比的价值，希望您能在这些案例中获得启发，从而运用到实践中去。成功或许就离你不远了。 1、在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。 以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。 （1）该企业采取了何种定价策略？ （2）为什么要采用这种策略？ （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 1：（1）、该企业采取了何种定价策略？ 答：这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。（2）为什么要采用这种策略？ 答：采取撇脂定价是因为： 1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。 2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。 （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 答：在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。 2、丹尼尔是大食品厂莱公司主管营销的副总经理。在公司的销售量中，公司产品的30％销售给方便食品店，20％销售给联营商场和超级市场。他认为应对方便食品店重新评价，因为其销量过低。汤姆被则责成负责此事。两月后，汤姆向丹尼尔提供了一份有如下内容的调查报告： 1）、占销量30％的方便食品店在零售店中占数量的50％； 2）、推销员用于方便食品店的推销时间与用于联营商场和超级市场的时间相
资生堂细分“岁月”
案例分析：资生堂细分“岁月” 日本的化妆品，首推资生堂。近年来，它连续名列日本各化妆品公司榜首。资生堂之所以长盛不衰，与其独具特色的营销策略密不可分。 独创品牌分生策略 与一般化妆品公司不同，资生堂对其公司品牌的管理采取所谓品牌分生策略。该公司以主要品牌为准，对每一品牌设立一个独立的子公司。这样，每个子公司可以针对这一品牌目标顾客的不同情况，制定独立的产品价格、促销策略；同时，公司内部品牌与品牌之间，子公司与子公司之间也要进行激烈竞争。例如，九十年代初，该公司推出了以年龄在二十岁左右、购买能力较低、对知名品牌敬而远之，对默默无闻的品牌能自主选择的女性为目标顾客，推出“ettusais”系列化妆品。该品牌的营销管理就比较特别。他们在东京银座一楼专卖“ettusais”系列品的商店中，陈列的品种达30多种，顾客可以当场试用。且价格也较低。考虑到目标顾客的思想行为特点，他们在“ettusais”系列化妆品包装上一律不写资生堂的名字，让人不易觉察这是大名鼎鼎的资生堂产品。通常，一般店铺中，顾客一上门，售货员就会做一大串说明，而资生堂ettusais店则规定，除非顾客主动询问，售货员绝不能对其进行干扰，而应为这些年轻女性创造一种能完全独立自主挑选的购物气氛。 体贴不同岁月的脸 八十年代以前，资生堂实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品对所有的顾客都适用。八十年代中期，资生堂因此遭到重大挫折，市场占有率下降。一九八七年，公司经过认真反省以后，决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同顾客采取不同营销策略，资生堂提出的口号便是“体贴不同岁月的脸”。他们对不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。为十几岁少女提供的是RECIENTE系列，二十岁左右的是 ettusais，四、五十岁的中年妇女则有长生不老ELIXIR，五十岁以上的妇女则可以用防止肌肤老化的资生堂返老还童 RIVITAL系列。 资生堂不像一般的化妆品公司那样，对零售商有较大的依赖，它有自己独立的销售渠道，旗下专卖店(柜)达25000多家。为配合产品销售，资生堂又推行了“品牌店铺”策略，即结合各品牌的具体情况，在每一专卖店(柜)中只集中销售一种或几种品牌。例如在学校、游乐
吉列市场营销案例分析
吉列市场营销案例分析 一背景 吉列公司成立于1901年美国的波士顿，它是世界上刀片和剃刀产品的最大生产商，吉列的生产作业遍布在24个国家的50家工厂。1905年公司在伦敦设立了一家办事处，第二年在巴黎建立了一家刀片生产工厂。公司的产品通过批发商、零售商和代理人销售到世界各地的200多个国家和地区。吉列公司于1971年进入印尼市场，当时它与当地一家公司建立了合资企业，吉列占有其中主要的股份。 1996年公司在印度尼西亚的刀片销售将从1亿1500万片增长到1亿3600万片。考虑到1995年的刀片销售量比上一年增长了17%的实际情况，这一预测似乎很有道理。对于在市场营销上的投资水平超过1995年总销售收入12%的标准是否会进一步加速市场发展尚存在怀疑。考虑到吉列的业务在亚洲太平洋地区其它国家的增长率，1993年，吉列公司占据了刀片市场销售量的28%。到1995年，这一数字已经上升到了48%，预计1996年将进一步上升到50%。 吉列公司的政策是让人们在其全国所有的附属公司中都能购买到全套的产品。总部的规劝和在其它国家市场上成功推出新产品的经验往往有助于鼓励国别经理采纳新产品。 吉列公司在印度尼西亚的产品线包括：双面刀片，吉列二代，贴面系列。吉列产品的主要竞争对手是欧从东和中国进口的低价双面刀片。吉列产品的零售价格有时候是竞争产品的四倍。印度尼西亚的政策禁止外国公司直接进口或分销产品。这些管制政策保护了印尼国内的分销商，导致了分销的低效率。1993年，吉列公司在印度尼西亚全国各地指派了23名分销商。新的分销商需要推荐才能加入公司的分销队伍。在实施新的分销体系的第二年，吉列公司在印尼市场上产品销售量增加了60%。 二市场营销环境分析 一宏观环境分析： 1 人口因素：印度尼西亚共和国是由15，000多个岛1屿组成的群岛国家，人 口有1亿9600万，地区方言超过250种，其中35%居住在城镇，65%居住 在农村。 2 经济因素：20多年来，印度尼西亚的国民生产总值平均年增长率一直保持在7%以上，该国的传统出口产品为农产品和石油产品。人均国民收入的提高以及大多数人口生活条件的改善代表了政府在经济发展上取得的进步。政府为了刺激经济增长，强调以出口为导向的工业化发展道路，要求劳动力的供给与人口增长的速度保持一致。过去多年来，政府实施的外国投资自由化政策已经逐渐增加了经济中的私有化成份；中央政府的工作重点主要放在为贫穷落后地区开发基础设施和人力资源上。 3 政治与法律因素：从1965年以来该国一直由苏哈托总统执政，他为印度尼西
市场营销十大经典案例
市场营销案例：想想小的好处 背景：1960年代，大众汽车旗下的甲壳虫品牌销量不佳。DDB广告公司开创了一种前所未有的运作模式：让一名文案和美术指导搭档，展开这项广告运动。于是，“想想小的好处”(Think Small)这一大众汽车史上革命性的广告便出台了，一辆小小的汽车停在广告画面的中央，周围是广阔的空间，还有一句引人遐想的“我们的小汽车”。 突破：以小搏大。美国圣地亚哥州立大学市场营销学教授迈克尔·贝尔奇(Michael Belch)如此评价：“打破传统，往往意味着一种文化的创新。”曾在《广告时代》担任编辑的约拿·布鲁姆(Jonah Bloom)认为，“小也是性感的一种表现，它意味着有坚持特立独行的胆量。” 贡献：充分相信自己的产品。简单真诚以及适当的冒险，能够产生以小搏大的效应。Avis租车公司“因为是第二名，所以我们更加努力”的广告运动，与这个有异曲同工之妙。 市场营销案例：美腿裤袜 背景：为了帮助恒适公司(Hanes)推广其美腿裤袜(Beauty Mist pantyhose)，Mullen广告公司邀请著名的橄榄球四分卫运动员乔·拿马斯 (Joe Namath)担任代言人。拍摄于1974年的电视广告中出现了两条穿着裤袜的美腿(看起来活像拿马斯的腿)，配有这样的旁白：“我不穿美腿裤袜，但如果它能够让我的腿这么好看，想想将能够给你们带来多少美丽!”广告片播出后不久，美国市场裤袜的销量首次超过了长袜。 突破：名人效应。拿马斯不是第一个做广告的名人，但这种反差极大的名人代言活动，为广告赢得了成功。 贡献：开启了运动员代言的时代。拳击手乔治·福尔曼(George Foreman)、篮球巨星迈克尔·乔丹(Michael Jordan)等运动员，都身兼多项代言。 市场营销案例：绝对伏特加 背景：绝对伏特加酒(Absolut Vodka)与市场上的其他竞争品牌在口感等方面的差别并不大，但是该公司的广告代理公司TBWA匠心独运，在酒瓶的形状及品牌名称上下功夫，创造了一系列令人惊艳的广告，带来了绝对伏特加的销售井喷。这个广告运动沿用了30多年，直到今天依然颇具生命力。 突破：完完全全来自广告的力量。这些广告让数以百万计的美国消费者，在口感辨识度较低的情况下，依然购买并忠诚于这个品牌。布鲁姆认为，“这也证实了广告能够在市场竞争中创造真正的价值。” 贡献：占位非常重要。这个广告运动为品牌赢来了极大的光环，绝对伏特加公司依然延续这个营销举措，并不断推陈出新。
吉列手动剃须刀营销分析
从“性感”剃须看吉列市场营销 高龙龙：1040408110 吉列公司于 1901 年成立，推出第一款剃须不伤脸的剃须刀后，吉列的产品随着第一次世界大战，吉列剃须刀做为“军需品”，顺推广到了全世界的各个角落。 2000年吉列剃刀产品，在美国市场占有率高达 90% ，全球市场的份额竟达到 70% 以上。 2005 年在《商业周刊》评出的世界品牌 100 强中位列第 15位，品牌价值 175.3 亿美元。 当初在吉列进入中国之初，在全国大部分地区主要充斥着飞鹰和犀牛这两款国产低档手动剃须产品销售，价格比吉列“超蓝”系列更便宜，主要供给于二、三、四级市场。吉列公司通过收购国产品牌，吉列也达到了对中国市场的快速垄断。但是，随着经济的发展吉列手动剃须的市场却逐渐缩小，让这个定位于中高端市场的“大哥大”处于一个非常尴尬的位置。但是，自从2012年底开始的吉列手动剃须刀的销量迅速增长，锋隐超顺更出现产品销售三天断货，单月销量历史最高的惊人业绩。它是如何做到这样的那？让我们对它进行精细的分析。 营销环境分析： 在男士剃须领域，中国可能是全球唯一一个干剃占主导的市场。在这个独特的市场，2006年干剃与湿剃的男性消费者比例是5:5，而到了2012年，这一比例变为7:3，年轻人中比例更是高达8:2。每年约有183万人从手动剃须刀转向电动剃须刀。新一代的中国人普遍认为干剃比较快捷方便，他们没意识去了解和认识到湿剃的好处。让他们去购买吉列手动剃须产品更是难上加难。 吉列手动剃须产品在销售市场的对手也仅仅限于对于飞利浦、飞科、超人这些电动剃须厂商。他们占领了绝大部分的干剃市场。但是，如果人们想要湿剃，他们就会选择吉列产品。 营销方案制定与实施： 对于吉列手动剃须市场已经在中国处于几乎垄断的地位。但是，
资生堂中国营销案例分析
资生堂中国营销案例分析 2006年初，在资生堂株式会社新任社长前田新造来华访问的几个星期前，资生 堂旗下子公司资生堂药品携其针对干燥肌肤问题的著名品牌菲璐泽来到中国，首次进驻药妆店。而此前，在药妆领域销售的化妆品主要为法国欧莱雅集团旗下的薇姿、理肤泉以及法国雅漾等。 2006年7月24日，日本经济新闻报道:资生堂将关闭在上海等3处“焕彩空间”化妆品直营专卖店。具体日期为:上海南京西路的直营专卖店于7 月25日正 式关闭，北京店和杭州店将于9月10日和9月25日关门。而原因则是“这些直营 店完成了他们示范店的使命”，北京与杭州两家的店铺租赁合同也正好到期。在资生堂关闭直营店的同时，资生堂相关人员表示，在2005 年底，资生堂化妆品专卖店已经达到了1009家，到2006年底签约专卖店达到1700 家，而其目标是在 2008年达到5000家的规模，即平均10 余万城镇人口拥有一家签约专卖店。 资生堂渠道策略概读 至此，资生堂在中国市场的“四”面出击渠道策略已经完全显现 、继续坚持城市中高端市场的占有与维护，保障高档百货商店专柜的竞争力。 、坚持向二、三级市场下沉，以签约专卖店的形式覆盖大众市场。 三、进驻一线市场中以屈臣氏、千色店、万宁、丝芙兰为代表的个人护理与化妆用品连锁店。 四、进驻药妆店，开辟新的化妆品销售市场。这些方向，最为资生堂倚重的，就是向二、三级市场下沉，大力发展签约专卖店。
而这种策略的转变，始于2003年9月25日，资生堂发表中国市场战略，计划 在全中国设立化妆品专卖店。同年9月26日，面积110平方米的资生堂直营1号 店“焕采空间”在上海南京西路开业，由此拉开了资生堂专卖店攻坚战的序幕。 2004年初，资生堂在上海全额投资35亿日元（约合人民币2.2 亿）设立资生堂 （投资）中国有限公司，负责主攻签约专卖店渠道。而在此之前，资生堂一直坚守一线市场的百货商场专柜渠道。而在2002年2 月以前，资生堂已在中国设立20个 办事处，并在80 个大中城市的商场设立了270个专柜，其销售额占到资生堂中国市场营业额90, 以上的比重。 资生堂渠道变革原因分析 所谓签约专卖店，不同于业界所熟悉的雅芳专卖店模式，它是由资生堂公司选择既有的化妆品专营店进行合作，在店内设立资生堂专柜以销售产品。通过这些店铺，把产品带到了之前商场专柜所无法覆盖的中小城市。 2003 年，资生堂从浙江开始试点，第一期开出了30 多家店，而后在浙江省开到60 家，然后一个省、一个省地推广、布局，目前资生堂已在全国签约了1400 多家这样的专卖店。而根据规划，2008 年这些签约专卖店将在中国遍地开花，达到 5000 家。 资生堂为什么要大力发展签约专卖店呢, 可以从以下几个方面进行分析: 、一线市场增长放缓，竞争日趋激烈，资生堂需要寻找一个新的增长点。 1991年11 月，资生堂与北京市丽源公司缔结设立合资公司的合同，中外合资资生堂丽源化妆品有限公司成立，资生堂开始正式涉足中国市场。在经过为期两年全面深入的市场调查工作之后，资生堂确立了以一线市场的百货商场专柜为主的渠道模式，并提出了“高品质、 高服务、高形象”的三高营销策略，在以后相当长的一段时间内，资生堂取得了很大的成功，2005年，资生堂中国市场销售额达到11 亿元。但是，随着其他 跨国企业的不断进入，中国一线城市国际品牌拥有数量剧增，竞争日趋激烈。而在这场化妆品的品牌大战中，资生堂作为早来者，并没有取得令它满意的成绩。 2005年，宝洁的销售额达到150亿元，而欧莱雅的销售额也达到35 亿元。显然，资生堂与竞争对手有明显的差距，但现有的专柜渠道又无法让资生堂在短期内赶上竞争对手。而且，如果资生堂在专柜线上冒进，不仅有可能导致品牌价值弱化、定位模糊，还有可能引起消费者的误解而导致经营下滑的危险，所以，资生堂只能巩固一线城市的专柜市场，希望在
关于市场营销经典成功案例分析
关于市场营销经典成功案例分析 关于市场营销经典成功案例分析篇一 农资行业试水社会化营销 有不少人想知道为什么每天农资的活动会成功，也有不少人想学习这个活动的运作。那么，我们就来理顺一下这个活动做的还算成 功的几个关键词。 首先，“每天农资”能够在十天内取得如此成绩，与前期的粉丝积累有很大的关系，也就是“每天农资”自媒体属性的粉丝群，这 其中内容起了关键作用。 其次，“每天农资”作为行业的原创自媒体大号，覆盖精准人群 4万多人，其中，以70、80、90新生代农资人为主，这些人对互联 网应用熟练，容易接受新的观点，成为了此次营销当中的主力军， 即人。 再次，磷酸二氢钾本身是一个行业的常规产品，价格透明，使用技术低，用量大。用户教育成本低，容易做出来产品优势，是一款 非常适合在社会化营销当中传播的产品。此外，成都尼达罗作为一 家专业磷酸二氢钾出口企业，也很好的给产品做了信任背书。 接着，老猫通过传播磷酸二氢钾专业知识以及对其市场的分析，快速的获得粉丝的认可和建立信任，确定销售磷酸二氢钾的权威性。况且，磷酸二氢钾，低于市场百分之五十的价格，本身就造成了一 个行业的社会热点话题，通过前期粉丝内部的参与传播，到最后， 行业所有相关网民的传播。 移动互联网的发展，惠及了农资农民这个群体，使得这个群体通过互联网可以获得更多的信息，同时也为农资社会化营销提供了支 持和土壤，使得社会化营销传播成为了可能性。 另外，农资行业到了一个集体迷茫和升级的时候，高成本，低效率的传统销售方法已然失效。这也是为什么每天农资社会化营销可
以取得成功的关键因素之一，抛开了业务员、代理商等所有中间环节，直接做到零售商，从而降低了产品的流通成本。 作为一个行业原创自媒体，每天农资的定位是比较精准的：每天一个农资人的故事，以农资人故事为主，切入。所传播内容就无须 严谨和客观，只要生动，有价值且具有传播性即可。每天农资主要 原创内容偏重于经销商群体。这样，有利于粉丝群中经销商的沉淀 和积累。 没有经过任何推广和宣传，做到现在的行业大号，靠的就是内容为王。其次，每天农资和老猫两个标签是相关联的，老猫已然成为 了每天农资的一个符号，即自媒体的“自”，让别人感觉到每天农 资以一个拟人的形态存在着，大家不会把每天农资当成一个冰冷的 账号或者媒体，而是当成老猫这个人，时不时的也能在各个行业群 里见到老猫活跃的身影，就给大家一种，每天农资就在身边的感觉，可靠，值得信赖。 这也是为什么每天农资以自媒体的属性做社会化营销尝试能够取得成功的原因。正如有粉丝发帖子说的那样：大企业到时候出事了 还会踢皮球，找不到人，但是老猫不会，只要出了事你就能直接找 到他，你做的是刷脸的事，你不可能坑我，这体现了社会化营销的 扁平化。 每天农资极大的调动了粉丝的积极性。 以联合农资零售团购为卖点，很好地拉拢到了粉丝群众的零售商群体，进行小范围的参与。 从产品规格到纯度以及价格等等，都让前期的粉丝群参与了进来，从而增加了粉丝的参与感。甚至，产品的包装，都是粉丝自己找的 设计师设计出来的。 话题以“互联网作为一个流通的工具就是降低流通成本”为理由，很好的代入了“零利润销售”这个概念，以低于市场百分之五十的 价格去操作这个产品，本身就具有很大的话题性。
吉利并购案例分析
吉利并购案例分析报告 摘要 在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。我们也可以从中得到一些有益的启示。 关键词：并购敌意收购收购报价 目录 一、吉列公司的基本情况与市场表现 二、收购方的基本情况 三、吉列公司的估值分析 四、吉列公司为反收购的内部调整 五、吉列公司反收购案例的启示 一、吉列公司的基本情况与市场表现
1901年，吉列与威廉?尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。15亿个刀片。1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。 20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。多年来，吉列产品在拉丁美洲、欧洲和亚洲市场一直敌意收购吉列公司的案例分析经典案例赏析中国并购评论处于第一或第二的位置。 1990年，公司推出了革命性的传感器（Sensor）剃须刀；1992年4月，它已经占领了非一次性剃须刀市场43%的份额，每年带动售出10亿个刀片；到了1994年底，吉列借助这一产品已占据了剃须刀和刀片市场67%的份额。目前，吉列形成了5大盈利中心：博朗小家电、文具、传统清洁用品（如除臭剂、洗发水）、牙刷以及剃须刀和刀片。 吉列公司推崇稳健型的经营模式，强调长期的可持续发展对于公司股东的重要性。由于在主营业务的选择上以现金流充裕、产品具有重复性消费的特点（剃须刀及刀片、牙刷、电池），所以吉列一直保持着较高的现金流，并定期发放固定数额的股息，从而在投资者，尤其是中小投资者群体中树立起稳健经营、保障分红的良好形象。同时吉列在世界范围内培育起一个高效的营销体系，并拥有良好的市场形象，吉列在二级市场上一直是追求长期投资回报的中小股民所追捧的对象，其收益表现一直优于代表美国市场平均水平的标准普尔500股票指数。 1982—2004年间总体业绩优良，公司在1986年、1991年、1995年以及1998年四次股票拆细后，平均股价依然保持在40美元上下，这表明在此期间公司股价是一路上扬的。在此期间，公司分红的水平亦相对稳定。 二、收购方的基本情况 三次收购吉列公司的主要有两个收购方，一个是康尼斯顿集团，一个是雷夫隆集团的佩雷尔曼。康尼斯顿集团试图通过争取代理权的方式来争夺吉列董事会四个董事席位，从而达到控制吉列公司的目的。一旦控制了吉列董事会，就会作出分拆出售资产的决定，以争取更高的收益。佩雷尔曼拥有奥林奇收购公司，它是一家主要从事杠杆收购的公司，由雷夫隆集团、马克安德鲁斯及福布斯集团共
雅芳深度沟通营销案例分析
雅芳深度沟通营销案例分析 雅芳已发展成为全美500家最有实力的企业之一，也是世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品，产品队列包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。 雅芳拥有2万余种产品，品牌虽多，却非常有序，即针对不同的细分市场合理地安排品牌层次。产品既有高价位，又有低价位，这些不同档次的化妆品，极大的满足了消费群体的多样化。 自 2004年我国对进口化妆品关税下调后，越来越多的欧美品牌迅速进入中国市场，化妆品行业的竞争越来越激烈，这对雅芳的发展有一定的威胁。不过化妆品市场已经基本饱和，主要生产厂家在市场中相对稳定，产品竞争已经是以品牌的竞争为主，产品的分类更加细化，产品已经处在成长期的后期，部分产品已经进入了成熟期。美宝莲、欧莱雅、雅芳占据前三名，欧莱雅、宝洁、资生堂、雅芳等几家国际巨头形成了寡头竞争之势。 中国业务及分销体系 1990年，雅芳开始进军中国市场，它是第一家把直销模式引进中国的外资企业。在中国，雅芳通过招募数量众多的“雅芳小姐”开展业务，从1990年广州陵园西第一家分公司开始，至1997年在全国有了91家分公司，南至广东，北至新疆，“雅芳小姐”的队伍浩浩荡荡有十几万名之多。而推销产品的过程，就是对顾客的一次次美容化妆知识的普及教育过程。所以有人说，雅芳为中国带来是色彩，是雅芳教会了中国女性如何扮美。
通过本地化生产降低成本，和构筑金字塔型的分销结构，扩大产品的接触面。进入中国15年来，雅芳以稳健的姿态不断做大营销底盘，拥有近8000个销售及服务网点的庞大中国网络已经覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市。 将旗下零售店铺打造成具有自身盈利和提供支持的互动式双效系统，是雅芳在中国直销市场作出的最大创新。在现代管理系统和物流系统支持下，短短7年时间内，雅芳编织起了一个由8000多个零售网点构成的、仅次于中国邮政和柯达的中国第三大营销网络。并且打造了一种公司、店铺、直销员的新型铁三角关系，从而创造性地呈现了一种三赢式的良性发展局面。 雅芳内部营销沟通 雅芳的目标是"成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并满足他们自我成就感的公司，简言之，成为一家比女人更了解女人的公司。" 而在Beauty业务中，护肤产品系列是雅芳最主要的品种，因而是公司资源投入的重点。雅芳的目标客户群是女人，成就女人各方面的需求，包括提供产品和服务，提供工作事业机会，她们既是雅芳的消费者又是雅芳的合作伙伴。雅芳在分销中采用店铺加直销的方式，同时对从事雅芳推广的雅芳小姐实行高激励的政策。让她们感觉到在雅芳不仅仅是一份工作，更是一份事业。 消费者沟通--护肤美容教育， "雅芳通过电视广告中亲切温馨的故事去演绎品牌精神，推崇与顾客的深层沟通战略，针对消费者越来越注重销售的配套服务，以温暖的形象自居，在销售产品的同时向顾客提供美容知识的传授。 雅芳的销售培训有一本像圣经一样的宝典，包括如何发现雅芳小姐，怎么样发展她、培训她。
市场营销经典策划和案例分析
CS战略与房地产营销自20世纪80年代中期开始，我国的房地产市场需求急剧扩大，房地产业也随之得到飞速发展。随着市场经济的深入发展，消费者不断成熟老练，房地产市场上的竞争越来越激烈，已完全进入买方市场时代。因此，为了使企业能在激烈的市场竞争中生存发展，摆脱旧思维、旧理念，建立新的开发、经营管理策略，便成为业界共识。导人CS战略，帮助发展商走出困境、决胜市场带来一缕曙光。 一、CS战略与营销学 CS(Customer Satisfaction——顾客满意)战略，是指围绕着顾客满意这一目标而展开的一系列对于产品、服务的策划活动。具体地说是指企业为了使顾客能完全满意自己的产品或服务，从而综合、客观地测定顾客的满意程度，并据此来改善产品、服务及企业文化的一种经营战略。 CS的雏形是20世纪80年代北欧斯堪的纳维亚航空公司提出的“服务与管理”的企业理念，此后传人美国，发展为“对顾客满意度”的调查。1986年美国首次以CS为标准，发布了消费者对汽车行业满意度的排行榜，对全美企业界震动很大，自此，CS开始席卷全球。日本一些房地产开发商和建筑公司导入CS，将商品房的外观和居室功能、设计布局是否便利顾客的工作、学习和生活，以及顾客对房屋施工质量是否称心如意
等，向业主、用户进行调查。企业据此制定下一步开发决策，确定项目，制订经营和服务的计划与方案并付诸实施，成为CS战略。回顾营销学的发展史，营销战略中导入CS是和其发展趋势相一致的，其中值得关注的是从4P到4C，从CI到CS的演变。1960年，美国的麦卡锡提出了著名的4P营销组合，即产品(Product)、地点(place)、价格(Price)、促销(promotion)，在营销循环中确立了其崇高的影响力。1990年美国Robert．F．Lauterbon发表《4P退休，4C登场》专文，引起了营销及传媒的极大关注和热烈讨论。 4C营销观念认为： (一)把产品先搁到一边，首先研究消费者的需求与欲望(Consumer want and needs)，不要再卖你所制造的产品，而要卖某人确定想购买的产品； (二)暂时忘掉定价策略，先去了解消费者要满足其需要与欲望所须付出的代价(Cost)；(三)忘掉渠道策略，应当思考如何给消费者方便(Convenience)，以购得商品； (四)最后要忘掉促销。现在的新名词是沟通(Communications)。当然，4P营销组合在现今仍是一种基本的营销策略，但它在很大程度上还是 以生产观念为基础，以企业为中心。而4C营销理念更进一步体现了以消费者为核心的现代营销理念，实
宝洁并购吉列案例分析
宝洁并购吉列案例分析 一、并购背景 2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨提升了企业本身市价，要获得快速增长的欲望使企业掌舵人青睐于并购方式，不断跃跃欲试。终于在沉寂了三年之后，美国企业从冬眠中苏醒，于2004年末2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮。 二、并购双方概况 (一)宝洁公司 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品、健康护理品、食品及饮料等，旗下有知名品牌帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、佳洁士、品客、玉兰油和伊卡璐等。2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元，在最新的《财富》全球500强排行榜上位居第86位。 (二)吉列公司 吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。 三、并购动因 这段惹人注目的并购究竟有哪些因素促成的呢?
(一)完善保洁产品线，扩大市场份额 equipment shall conform to the design type, specification of the transfer request. Cable transfer arrangement and symbol name should be consistent with the design of the equipment. Unified label names, mark the correct position, clear. About the electrical properties of twisted-pair cable, mechanical characteristics, transmission performance of optical fiber cable and connector specifications and requirements, should comply with the design requirements. Power outlets are provided "fire left 0 right" acceptance. Cabinets, rack mounting requires the following: after the installation of cabinets, racks, vertical deviation should be less than 3MM. Cabinets, rack installation location should comply with the design requirements. Cabinets, racks of parts shall not fall off or break, and finish if off should be touch up, signs should be complete and clear. Install the wiring parts requirements are as follows; The wiring parts should be complete, installation, sign is complete; Mounting screws must be tightened, panels should be kept to a flat surface. Modular universal socket installation requirements are as follows: socket panel with vertical and horizontal forms, junction box lid switch and is waterproof, dust-proof, resistant to compression. Junction box should be flush with the ground. Modular universal socket, multi-user information outlets or wiring modules, the installation location should comply with the design requirements. Modular universal outlet box and subject to the conditions fixed according to the
STP案例资生堂市场细分和定位
案例：资生堂细分“岁月” 日本的化妆品，首推资生堂。近年来，它连续名列日本各化妆品公司榜首。资生堂之所以长盛不衰，与其独具特色的营销策略密不可分。 独创品牌分生策略 与一般化妆品公司不同，资生堂对其公司品牌的管理采取所谓品牌分生策略。该公司以主要品牌为准，对每一品牌设立一个独立的子公司。这样，每个子公司可以针对这一品牌目标顾客的不同情况，制定独立的产品价格、促销策略；同时，公司内部品牌与品牌之间，子公司与子公司之间也要进行激烈竞争。例如，九十年代初，该公司推出了以年龄在二十岁左右、购买能力较低、对知名品牌敬而远之，对默默无闻的品牌能自主选择的女性为目标顾客，推出“ettusais”系列化妆品。该品牌的营销管理就比较特别。他们在东京银座一楼专卖“ettusais”系列品的商店中，陈列的品种达30多种，顾客可以当场试用。且价格也较低。考虑到目标顾客的思想行为特点，他们在“ettusais”系列化妆品包装上一律不写资生堂的名字，让人不易觉察这是大名鼎鼎的资生堂产品。通常，一般店铺中，顾客一上门，售货员就会做一大串说明，而资生堂 ettusais店则规定，除非顾客主动询问，售货员绝不能对其进行干扰，而应为这些年轻女性创造一种能完全独立自主挑选的购物气氛。 体贴不同岁月的脸 八十年代以前，资生堂实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品对所有的顾客都适用。八十年代中期，资生堂因此遭到重大挫折，市场占有率下降。一九八七年，公司经过认真反省以后，决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同顾客采取不同营销策略，资生堂提出的口号便是“体贴不同岁月的脸”。他们对不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。为十几岁少女提供的是 RECIENTE系列，二十岁左右的是 ettusais，四、五十岁的中年妇女则有长生不老 ELIXIR，五十岁以上的妇女则可以用防止肌肤老化的资生堂返老还童 RIVITAL系列。 资生堂不像一般的化妆品公司那样，对零售商有较大的依赖，它有自己独立的销售渠道，旗下专卖店(柜)达25000多家。为配合产品销售，资生堂又推行了“品牌店铺”策略，即结合各品牌的具体情况，在每一专卖店(柜)中只集中销售一种或几种品牌。例如在学校、游乐场、电影院附近年轻人较多的地方，设立 RECIEN系列专卖店，在老年人出入较多的地方则设立 RIVITAL专卖店。为使其对市场的细分达到最彻底的程度，资生堂制订的战略是，未来旗下的每一家店铺只出售一种品牌的资生堂产品。 CL店构想 资生堂还对化妆品市场进行了调查和研究，发现一般消费者不仅需要化妆品公司提供高质量的产品，更需要他们提供高水平的美容咨询服务，于是提出了 CL店构想。资生堂强调其旗下各专卖店(柜)的销售人员必须有较强的咨询能力(couseling即 CL)，能把化妆品店变成美容咨询室，为入店顾客提供各种咨询服务。为此，资生堂积极对其员工进行培训，目标是使每个销售人员都成为“美容专家”。每年资生堂要举行六期美容 CL的研讨会，以传授商店美容咨询的秘诀。 战略营销管理 资生堂是日本最早进行战略营销管理的企业之一，内部有专门的战略营销研究机构——资生堂营销战略室。这个研究室的主要任务便是对资生堂的外部营销环境、行业竞争态势做出判断，制订中长期的企业营销策略，并负责实施这些战略。此外，资生堂还在日本全国各地聘请了35位高级营销顾问，每年在资生堂总部集中几次，研讨国内外化妆品市场动向，检讨资生堂在战略管理中的问题。技高一筹的战略营销管理使资生堂在激烈的市场竞争中始终能领先一步。 [案例思考］ 1、资生堂是如何进行市场细分的？ 2、资生堂的目标市场战略有何独特之处？