戴尔公司企业文化戴尔

戴尔公司的企业文化（一）

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网络，作者：佚名

犯的错误愈多，学得就愈快。

——戴尔

1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。

戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。

这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。

2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。

3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。

4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。

5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。

6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。

一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。

要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。

7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。

8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。

9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。

如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产

品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。

任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。

10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。

常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。

这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。

戴尔公司的企业文化（二）

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网络，2001年12月11日，作者：佚名

11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。

12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？

13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。

14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。

如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。

戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。

15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。

一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。

以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。

在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。

有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。,

事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。

工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。

其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。

16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。

17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。

戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。

戴尔公司的企业文化（三）

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网络，2001年12月11日，作者：佚名

18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。

你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。

要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么？

可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？“接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。

19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？

如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。

20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。

戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？”

如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须不断质疑目前的所有作为。

21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。

戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。

正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人会。

戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。

22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。

戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。

等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制。

信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。

当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连结有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。

23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。

要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。

听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。

戴尔公司的企业文化（四）

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网络，2001年12月11日，作者：佚名

24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标：

把学习视为一种必需品，而非奢侈。

研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。

如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。

不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。

与所有人沟通组织目标。

即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感.

让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。

25、戴尔公司最着名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。

把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。

这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。

戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。

26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。

怎么做才能提早知道顾客的需求呢？

想得到答案，你只需要开口问就行了。

27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比被

迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。

顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做？”这是很好的学习机会。

没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。

28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。

比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。

戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元。

关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。

29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。

在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常简单：绝不出售。

30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。

制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。

戴尔公司的企业文化（五）

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网络，2001年12月11日，作者：佚名

31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。

32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。

33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。

戴尔也会尝试以下的做法：

着眼于整体大局。

以顾客所提供的建议来经营公司。

永远想到结果。

更要扮演顾问的角色。

以学生自居。

34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。

戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。

戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能。”

果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在中国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增加了一个工厂。下一步：巴西。

一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。

35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：

开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。

保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。

维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。

为双方共同的成功做投资。

保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。

这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。

36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。

关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。

“以信息代替存货”

供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。

戴尔公司的企业文化（六）

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网络，2001年12月11日，作者：佚名

37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的需要。

但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。

确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。

由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。

但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下：

不可低估信息的价值。

与决策者直接沟通。

反转供需的模式。

立即思考。

研究开发经费要用得其所。

连上因特网。

38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理竞争局面。对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。”

39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。

40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或说收入）、获利率、资产流动性（或说资金流通）。

了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。

戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。”

1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器。整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔在服务器市场的地位，而戴尔现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20％的市场。戴尔经由掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔对抗的能力。

事实上，戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。

41、其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。

42、对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。

43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根本的考虑，是能不能以不一样的方式运作。

44、强化自己的竞争极限的方法：

想着顾客，而非顾着竞争

维持一种健康程度的紧迫感和危机意识

把对手最大的长处转变为缺点。研究竞争对手的游戏规则，揭示对方最大的长处来利用其弱点。

见机行事，保持快速

当一个猎人，而不是猎物

45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代，实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。

46、以下各项战略，在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。

期待改变，并且预作计划。

发展因特网。

重定事情的优先顺序。

刻意追求成长。

以虚拟方式整合业务。

电脑界的“直销奇才”

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，2002年4月28日，作者：

“我要和IBM竞争。”一位年仅19岁的大学一年级学生自信地说道。

16年后他果然实现了自己的梦想，创造了一个世人瞩目的商业奇迹。他便是全球第二大电脑公司的当家人、世界500强中最年轻的首席执行官（CEO）美国人迈克尔·戴尔（Michael Dell）。

早在少年时代，戴尔就展示出经商的才能。12岁时，他通过邮寄方式销售邮票，赚到了生平第一笔钱1000美元；16岁时，他利用电话推销订报，竟然在一年之内进帐18万美元，用这笔钱，他买了一辆宝马车。1984年，19岁的戴尔为了成就企业家的梦想，从德克萨斯大学医学院中途辍学，创办了自己的电脑公司。当年，戴尔公司的营业额就突破600万美元，1987年增加到6900万美元，1991年这一数字已达5.46亿美元，而1999年前三个季度营业额则达到215亿美元。1997年12月，戴尔台式电脑销售量首度超过IBM，坐上全球电脑业的第二把交椅。1990年戴尔股票上市，至1998年已升值29倍，超过微软、英特尔等新兴行业的巨头。戴尔本人的财产净值1997年为43亿美元，1998年则迅速膨胀到70亿，增长速度高达1000万美元/天。

戴尔公司的崛起是公认的奇迹，而这完全得利于戴尔与身俱来的开拓和创新精神，得利于戴尔首创的“戴尔模式”。那么，戴尔模式与电脑业的传统营销模式究竟有何不同呢？以下三点可以说是这个问题的答案。

1、按单定制电脑

戴尔在大学期间就注意到，他按照顾客特殊需要装配的电脑颇受欢迎。这一经验最后成了戴尔公司的生产哲学，一种完全不同于传统的标准化生产规范的生产哲学。这种生产哲学实为接单后生产模式（BTO）：顾客通过电话、传真或互联网直接与戴尔公司联系，告知所需的配置；公司则从就近的零件供应商处迅速采购零配件，按订单要求及时组装。与大多数电脑厂商不同，戴尔公司根本就不自行研制电脑零部件，而只是选择合适的零件供应商建立合作关系，有订单时及时采购装配即可。例如，当其他电脑公司在研发新技术的时候，戴尔公司却忙于挑选最优秀的合作伙伴。

对于大型组织客户，戴尔派公司的技术人员进驻。如波音公司有10万台戴尔电脑，

而且每天还要购进160台，于是戴尔派30名技术人员常驻波音，实时了解技术需求信息，然后按这些信息组织生产。这种与客户的直接接触加强了反馈，戴尔几乎不可能生产出客户不需要的积压产品。而其他大多数厂家，无论是康柏、IBM还是苹果，都通过传统渠道销售电脑，他们常常由于对市场判断有误而造成产品大量积压。

90年代初，戴尔出于对技术的自信推出了集台式电脑、伺服器和工作站功能于一身的新型电脑“奥林匹克”（Olympic），结果却令戴尔大失所望：顾客只是欣赏而不愿购买。这次失败使戴尔清楚地认识到传统生产模式的弊端，从此更坚定地把按单定制作为戴尔公司的生产模式。

“我们不用去推测顾客想买什么。他们每天都会告诉我们。”戴尔说。

2、直接销售电脑

对于一般的生产商而言，中间商是厂家与顾客联系的纽带，是促使商品迅速售出的重要环节。然而，具有前瞻性眼光的戴尔却认为，中间商并无存在的必要，顾客完全可以足不出户就买到满意的商品。在电话、传真、互联网等先进的通讯技术的支持下，戴尔的观点得到了验证。

为方便顾客订购，戴尔公司开通了被叫付费电话（800电话）和戴尔网站（），顾客只需打个电话、发个传真或敲几下键盘就可完成购买过程。其中，戴尔网站使用的是Microsoft的分散式网络架构，目的是使系统能够应付庞大的网络交通容量，避免客户在线上等待。在戴尔公司销售比例方面，企业用户及个人消费者分别占了订单数目的90%和10%，但线上销售的客户组成则恰恰相反。因此，针对组织型大买主，戴尔专门设计了“优先网页”，使他们可以方便地从自己的企业内部网（Intranet）直接下单给戴尔。使用这种网页除可获得单点订购的便利及密码认证的安全性外，还可享有特别折扣及定制特殊规格的好处。所以，许多大企业都与戴尔建立了长期的线上购销关系，如美国第二大电话公司MCI就向戴尔集中采购电脑，从而缩短了采购周期并获得了很大的价格折扣。

戴尔模式的发展并非一帆风顺。1989年，戴尔在众人建议下动摇了创业时的原始信念，在各大电脑卖场销售戴尔电脑。结果营业利润大不如以前，于是在1991年，戴尔重操旧业，继续以独特的戴尔模式销售电脑。时至今日，戴尔电脑的销售额有50%是通过互联网完成的。

3、提供优质服务

从某种意义来说，戴尔为顾客提供的不只是电脑，更多的是服务。戴尔的服务体现在顾客购买的全过程：售前，戴尔在公司网站上发布各种最新配置的性能、价格等信息，使顾客及时了解电脑行业的动态，从而方便顾客确定自己对配置的特殊要求；售中，顾客可利用电话、传真或互联网向戴尔直接订购，可通过互联网查到有关电脑组装及出货的进度；售后，戴尔将定制的电脑直接邮寄到顾客手中，顾客可以信用卡付款，若电脑出现故障可打电话获得技术支持等等。戴尔利用Site Server的会员管理功能针对不同客户提供主动的服务，每周向100万个客户提供45，000种不同的服务，包括E-mail、Newsletter及常见问答集等等。戴尔公司的服务体系为顾客提供的消费价值非其他同业者所能比拟，正因为此，戴尔公司拥有大批忠实的顾客。

钱堆出来的“黄金三原则”－－戴尔计算机公司直销经典案例

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网络，2002年7月30日，作者：冷振兴

戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的

主要个人计算机供应商。

戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过170个国家和地区。戴尔公司总部位于得克萨斯州，还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。另外，戴尔在中国厦门（中国市场）设有生产全线计算机系统的企业。

戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制。戴尔公司通过“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首家向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。直线订购模式使戴尔公司能够提供高价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。在每天与众多客户的直接交流中，戴尔公司掌握了客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。

目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www．dell．com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％～50％。戴尔PowerEdge服务器运作的 www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。

1.坚持直销

戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。他在自己所着的《戴尔直销》一书中解释说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”“别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。”

★细分市场：比顾客更了解顾客。

（1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔认为“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”由于省去了中间商环节，戴尔直接面对客户，有利于双方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。

（2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分

为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。

成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说。

★研究顾客，而不是竞争对手

戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。有人告诉戴尔：“你这种西方观念在这里不可行。”戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为：“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。戴尔认为：“直销模式可应用于各种文化背景。如果你的设想真有强大的生命力，就不要理会那些说‘不行’的人，而应招聘拥护你远见的人。”

★网上直销

戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50％。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

★直销的代价

首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。例如另一个直销成功的美国Micron 公司，去年的销售额达30亿美元，净利润为28．59％，甚至超过了Intel。可它去年仅在美国的广告投入就高达4000万美元。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。同时，还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。其次，与一般PC厂商相比，需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切确是一笔不小的投入。

★直销分析

（1）直销产品的特点是什么？

直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业不多，说明了直销所应有的一些特性，这就是对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因为PC的更新换代、降价飞快，如CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价，使得产品能以最快速度及最低的价格到用户手中，同时对用户的需求了如指掌。

（2）直线销售与传统的销售模式相比有何优势？

直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这样，戴尔可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。

有了这样一个直线销售模式，顾客还可以享受到其他好处。比如，顾客能够得到一种高价值的解决方案，因为戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司（Intel）或微软公司（Microsoft）推出新的产品或软件和硬件，戴尔随即可以集成一种新的系统

产品卖给顾客。这样，由于顾客与戴尔之间有着一种直接的互动关系，他们可以来找戴尔按订单制造出最新技术的定制计算机。

与此同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的。对于笔记本电脑，戴尔还有国际保证。如果顾客去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。

（3）这种优势能为顾客带来何种附加价值？

总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。

戴尔之所以致力于为顾客提供最新技术，是因为顾客通常可以从中得到两大益处：其一，最佳价格性能比，同等价格可以买到更快速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一点的价格。第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。所以，对顾客来说，投资回报要高得多。在服务方面，戴尔为顾客提供全国范围的保修服务。通过直线销售模式，戴尔能够准确了解顾客信息，很好地跟踪顾客服务。戴尔是很少几个能够提供现场服务的供应商之一。

（4）建立直线销售模式对技术有何要求？

戴尔建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题。戴尔可以在30分钟内通过电话解决问题。只有大约两成的问题是硬件问题。如果顾客的硬件有问题，戴尔的目标是，一周之内就能把问题解决好。现在，戴尔实现了这一目标的90％。尽管这些成本都计入开支，戴尔依然能有可观的利润，因为通过直线销售模式，节省了很多开支。采用非直线销售模式的企业要花费很大的精力去培训和支持其代理商。他们需要保持2到3个月的库存量。戴尔没有库存，只有当顾客下订单时才生产。这样能够有很好的现金流量。

（5）这种直线销售模式是否能够适合中国市场？

根据戴尔的分析，中国市场跟美国市场非常相似。其技术成熟度整体上可能稍稍落后于美国。但中国市场如此之大，能与美国技术同步的那部分市场依然占一个非常大的市场份额。戴尔所选择服务的也正是这一部分市场，其技术和用户成熟度与世界其它地区非常接近，而这些用户与美国市场并没有太大的不同。例如，戴尔70％的产品卖给了在中国的跨国企业，如花旗银行、摩托罗拉、通用电气、强生等。使用戴尔计算机的人跟欧美等国的同事一样，使用的是同样的软件，因为这些公司是国际性的公司，他们用的是国际性解决方案。这些用户的成熟度与西方国家基本相同。（打进中国市场时的目标客户）在过去的9个月时间里，根据戴尔的销售数据显示，大约50％的顾客是中国本地的用户，如电信、银行和一些政府部门。他们积极引进高性能的计算机。从1999年4月初开始，戴尔向小企业客户发展。（进入后的延展客户）

（6）戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？

多数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接受直销。之所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途径，如国际互联网、

电话，与顾客建立一种互动关系。所有的大众化标准产品都有机会实现直线销售模式。实现了直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转送给顾客。这样，产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。

2.摒弃库存

★以信息代替存货

（1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。而直销模式同样不可避免地遇到“库存”的问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。但在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货”。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。

（2）按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成 AAAAAA本为PC行业最大的“隐形杀手”。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存货天数为26天。一般PC 机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。

（3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。

★摒弃库存的问题

对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。当然，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。

3.与客户（包括顾客和供应商）结盟

★与用户结盟

“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。

戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30％。戴尔网页提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔每个月接到40万个寻求技术支援的电话，但戴尔技术支援网页的阅览页数高达250万次，而顾客每周上网查询订购现况的次数更多达10万次。戴尔最创新的顾客服务形式就是“贵宾网页”。这8000个迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业界欢迎。戴尔电脑目前正以每个月增加1000个“贵宾网页”的速度，为顾客提供便利，进而增加顾客的忠诚度。

★与供应商结盟

最近，戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥

到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。例如，英特尔公司过去每星期送一次货，现在每星期送三次。

戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。

★戴尔的渠道

千万不要认为戴尔没有“渠道”；千万不要以为戴尔重视“渠道”。

对于目前渠道的发展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做“VAR”（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。但戴尔同时也表明，“我们将努力与自己的IT服务部门配合，尽量让外人不再碰我们的产品。”

据IDG（国际数据集团）证实：戴尔每年总收入的10％来自渠道VAR。但戴尔至今没有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些VAR认为戴尔根本不懂渠道，他们从来没从戴尔那里得到任何支持，没有市场推广基金，没有培训，什么都没有。没有支持也就罢了，令经销商难以接受的是抢生意。有的经销商反映订货时戴尔的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现戴尔背着他们和客户接触，而且提供更优惠的价格。

4.戴尔直销在中国

直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。

★首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。众所周知，中国的市场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地诞生了具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制，他们打下了中国PC市场的一片天。从目前的情况看，这一具有中国特色的销售体制，至少在3～5年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。

★尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5～7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“Next－day Service”的原则，在24小时内提供技术支持。但中国包括运输和通信在内的基础设施的相对落后，的确是一个不争的事实，这对于戴尔今后在中国的业务发展不能不说是一个障碍。

★此外，国人的“眼见为实”、“一手交钱，一手交货”的购买习惯和电子支付手段的落后也是戴尔所面临的问题。

★戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重视戴尔直销模式的冲击。例如国内的PC制造商，如何使自己的产供销体系的运作成本最低、层次最少是亟待解决的问题。只有在生产制造等关键环节上下工夫，不断提高制造水平，使生产成本降低到国际先进水平，才能增强对直销模式的适应。同时，国内企业传统的销售体制所存在的渠道臃肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改进和完善。

来自戴尔的教训和经验

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中华经理学刊，2002年10月31日，作者：佚名

“我们违反了戴尔黄金率：绝不进行间接销售。我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为戴尔公司光靠直接销售，绝对不可以维持成长，唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。”

在《戴尔战略》这本书中，戴尔深刻反思了公司在高速成长过程中所走过的弯路。

当戴尔公司成长到10亿美金的规模时，戴尔预感到整合的时代就要来临了，未来的市场地位将被个别超大规模的公司取得，很多个人电脑公司将会在整合中淡出。而当时戴尔的规模还不足以支持其全球化的竞争，为了不至于遭遇被市场淘汰的厄运，戴尔决定更快地扩大规模，以期获得跃进式成长，其中一个重要策略，就是踏进零售渠道。结果，在取得了一定销售业绩的同时，却并没有给公司带来新的利润，反而导致亏损，后来还是全部撤了出来。“我们花了很多年，做了很多功课，才真的体会到，直接模式事实上是我们在市场上的区隔特色，和顾客的直接接触是我们与众不同的重要特质。”

戴尔的亏损是一个有趣的现象，在他成长的同时，所面临的一个重要问题，就是他一直在追求成长，再成长，然后“顺理成章”进入零售渠道，进入家用市场和消费性市场领域，结果发现亏钱。为什么？因为他这样做，就不知不觉离开了自己的核心优势，与他一直以来的核心竞争力无关了，他的核心竞争力是直销、核心客户群，是做精细的市场区隔，准确找出他可以去贴身服务的客户群。

所以，公司并非基于“坚定的理由”，而是因为“非常惊慌”，而进入了零售渠道，可是家用PC是模糊的，不容易产生优势，并且强势的竞争者众多。这些都不是他运筹管理的优势。可是为什么还要进入？就是为了要成长、成长，再成长。

看我们国内，是不是也有一些IT企业在成长、成长，再成长的过程中慢慢失掉了自己的核心优势？而又有谁真正能够迷途知返，创造出戴尔这样能够扭转乾坤的奇迹呢？

“1993年，我们公布了有史以来的第一次也是唯一一次季度亏损；年底，我被《上方》杂志评为：本年度扭转乾坤的总裁。”戴尔是把亏损当成学习的机会，避免了重蹈覆辙。

流通、获利率、成长

别人的成功往往很难复制，失败的经历却一次又一次被其他人重复，而且很类似。一些IT企业近年来出现的问题，恰恰是戴尔在多年前已经犯过的错误，就是一味追求成长，把资金流通、获利率、成长这三个位置搞颠倒了。其实首要的，是资金流要健康，为了成长而不断去放帐，必然导致恶性循环，我们很早就学到了这一点；第二，保证获利率，不能为了做大生意，抢定单，扩大占有率而降低获利率甚至亏钱；最后才是成长。

你如果从成长、成长、成长变成流通、获利率、成长，那整个公司的品质也会变得不一样，这样才能真正帮公司打一个坚实的基础，如果一直成长，肯定会有问题。所以戴尔最终还是撤出了家用市场。

如果我今天说，我们公司一年成长60%，你们就被我激励，回去就告诉同仁，要成长、成长、成长，那么现在你应该知道，这个是错的，必须要让你的现金流、利润率和营业额保持平衡，戴尔可以壮士断臂，扭转乾坤，你们认为自己在创业之初就走错大方向的话，还有扭转乾坤的机会吗？

扭转了弯路之后，戴尔已经做到：“逐一分析事业中的所有环节，希望得到每个单位的损益表，了解了公司各个细部的经济形态，再来锁定最佳的机会和有待改进的地方”。也就是说不是一个公司出一个损益表，而是每一个部门都可以出一个损益表。

我常常给我们的售后服务讲，你们也可以出一个财务报表，类似于一家独立公司来运做，然后，按横行分，不同的支援部门，比如物流部门、市场推广部门、媒体推广部门都

可以独立运做，只要准确分析出每一个单位的独特价值。按纵向分，每个产品线的PM也都要有一张财务报表。这样，你才能了解你公司各细部的经营状态，精确找准有待改进的地方，然后才能锁定最佳的创业机会。也才能比较出哪个做得好，有比较才有学习嘛。

市场细分

“面对一个庞大市场时，只有一个做法，就是把市场分散，然后各个击破，把市场细分到超越销售的细分，分到后来，我们对每个消费群的认识日深，则对他们所代表的财富机会才会精确衡量。”

大多数的公司以产品为细分单位，我们公司还加上了顾客细分，一个特定客户群的个别需求行为决定了我们提供什么样的产品和服务。所以我们在“OEM客户管理”这个大TEAM 中间，要细分出一个专门的VAR-TEAM，之后还要按照行业别来分成更细的团队，比如教育一个TEAM，金融保险一个TEAM，通讯一个TEAM，之后还要细区，比如上海的金融保险，华南的金融保险等等，中国太大了，所以未来一个团队，可能变成几十个团队。

当我们细分到金融保险业的时候，我们对这个行业的认识就会越来越深，然后我们从其中所能够获得的利润就越来越能够精准地衡量，就能够知道我们再要投入多少资源下去。其实就是这样。

戴尔在94年资产35亿的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；96年资产达到78亿的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；97年达到120亿的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细到了联邦政府、州政府和地方政府，就这样，越分越细。

这就叫庖丁解牛，他看到的已经不是一整头牛，而是肉与肉之间的空隙，他就把没有空隙的刀放到空隙里面，然后游刃有余，到达那种“桑林之舞”的境界！

戴尔帝国是不是没有边界

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中国经营报，2002年11月15日，作者：梁半秋

在所有人还以为戴尔是一个直销公司的时候，在离开的黎修树(现在在SGI，一个不知道何时就要和IT世界告别的、孤芳自赏的企业)说戴尔“没有内涵”的时候，我感到，自己要特别关注一下戴尔了。

因为，大部分的IT企业都在裁员、都在抱怨，都在哀叹经济环境的恶劣，大部分企业的股票都在股市的风浪中颤抖、下滑，大部分企业在希望、等待、失望、灰心的过程中变得焦躁，像Sun公司一样，最终忍不住还要最后一次忍痛割爱地裁员，只有戴尔依然生机勃勃！何止是生机勃勃，它不断地扩张，不断地发展，似乎戴尔的帝国是没有边界的！

戴尔先是有了PC，把PC老大康柏拉下马来(当然，后来惠普合并了康柏后，惠普又重新回到冠军宝座上，戴尔已经是第二)；戴尔后来有了服务器，连IBM都说，这才是他们真正的对手，据说他们甚至不把Sun，不把惠普当成比戴尔还要强的对手。接着，戴尔今年和思科搭上伙，思科成了它的供货商，戴尔的战车开进了网络设备领域。最近的“攻城略地”的消息是它和着名的打印技术供应商利盟合作，戴尔也要销售打印机了。

惠普的打印机业务为这个公司支撑了半壁江山。戴尔的举动，引得惠普的女强人Fiorina不得不站出来说说话：说什么惠普不相信戴尔在打印机市场上能够怎么样。我感到，在这个世界上，没有什么不可能；好像在戴尔的历史中，似乎没有什么是不可能的。只不过这个算得上的世界顶级CEO的女强人，不愿意相信戴尔会这样无情无义罢了。

商场如战场。戴尔一直不停地扩大业务范围，而且似乎“战无不胜”。是什么让戴尔如此坚强，如此“猖狂”？

是戴尔的直销模式吗？我不这样认为，是戴尔的文化吗？这样虚幻的概括固然没有错，然而，我认为在文化之内，有更为坚实的内核，提供支撑戴尔爆炸的能量。

你说戴尔是个什么样的公司？销售公司吗？错。制造企业吗？它已经不是传统的制造企业了。戴尔是一个非常非常现代化的制造企业，它已经用到了虚拟制造组织技术。它把全世界的资源当成自己的资源，他们每天都在考察、研究可用的制造资源，他们在研究市场需求。他们能够把握用户的需求，而且把用户的需求用合理的资源来充分满足。在戴尔的商业价值链条连接之下，已经把全球各种各样的企业资源网络成戴尔帝国、戴尔社会。

这也许是未来大型企业的模型，成本设计灵活、弹性，一个像彗星一样松散的群体。这也许和新中大石钟韶所提出的企业资源联合体有些类似；也许和宏的施振荣先生所谓的Internet架构的企业体系有些类似。

在这样未来的Internet架构的大戴尔体系中，实际的戴尔似乎只是TCP／IP协议和标准的化身。你能够说这些没有价值吗？

戴尔似乎做一个成功一个。但是戴尔从来都不是随随便便做一个什么。它的合作伙伴是要经过严格审查的，它的市场是需要认真研究的。这里也许有戴尔的理念和文化的成分。

文化的核心，是戴尔是一个彻头彻尾以客户为中心的企业。目前，有哪些公司还可以声称自己是真正的以客户为中心的企业呢？包括提倡这一理念的IBM、惠普等等这些大型的IT企业，又有多少，不是希望能够把自己多年的心血研究推销出去呢？他们的生意里，有很多“推销的”成分，而不似戴尔那样，“你需要什么，我就提供什么”。

戴尔是个很懒的家伙，因为它不像其他的公司，喜欢去“开拓市场”，或者叫“教育客户、启蒙客户”；但是戴尔又是一个很勤快的公司，它喜欢研究市场，很勤奋准确地了解用户需求。一切从用户需求出发，成了它行为的标准。

我记得戴尔刚刚进入中国，也并不成功。它在美国的成功在于商业环境的需求，在中国，它发现了商业需求的特殊性和美国完全不一样，他们曾经把直销到商业客户变成了“直销给终端销售商”，因为这个市场需要这种行为。后来，戴尔在中国还开始了家用电脑的销售，这也是具有创造性的、适合中国市场需要的。

由信息表明，最近联想电脑也可以90%的网上下单了。联想一改按库存生产的模式，终于成为了按订单生产的制造商。杨元庆说这一转变，为联想一年就节省6亿元。这样的改变，仅仅是朝戴尔核心走了一小步，就取得这样的效益。可以相见，戴尔核心竞争力的价值所在。

我相信，只要竞争对手做不到：像戴尔那样以全球的眼光和胸怀去组织资源，像戴尔那样真正地转变成为以客户为中心，戴尔就可以一路高歌猛进、战无不胜，因为它具有最广大的市场，它有最低的成本，所以它有无坚不摧的力量。戴尔帝国的疆界就不会存在。

注意戴尔吧。学习戴尔吧。

电脑业经营奇才——迈克尔·戴尔

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网络，2001年11月5日，作者：佚名

电脑业被视为高新技术产业的前沿阵地。这一领域的经营不仅需要精尖的技术才和决策者，而且还需要经营的策略，胆识和理念，天赋加运气成为脱颖而出的条件。迈克尔·戴尔是这一方面的杰出代表。美国经济保持了8年的持续快速的增长，高科技产业对国民经济增长的贡献已超过了20％。正是由于涌现了一大批高科技跨国公司和经营巨头才使这一产业呈现出勃勃生机，对全球经济的走向和人们的生活方式都产生了深刻的影响，值得我们探究和借鉴。

嗅觉敏锐：经营天赋的起点

今年上海全球《财富》论坛年会的总裁们个个身怀绝技，他们既是财富的象征又是智慧和创意的化身，他们的集中出现不仅轰动了正在进入开放的古老的东方大地，而且带来了通向富强的信息和信心。

今年34岁的迈克尔·戴尔正是这些叱咤风云的总裁中的杰出的代表，是少数以自己名字命名的大公司总裁与董事长兼于一身的人物，成为当今美国乃至全球尊崇的年轻经营天才。他掌管的戴尔公司（总部设于美国ROUNDROCK）成为全球第二大计算机公司，是世界500强中最为年轻的首席执行官。

美国开放的文化和社会环境，加上个人的叛逆性格和灵敏锐利的嗅觉成为其经营天赋走向成功之路的起点。小学三年级时，戴尔在杂志上看到一则广告：只需要通过一次简单的测试就可以获得高中文凭。戴尔非常认真地对待这件事，企图消灭任何中间环节而获得成功。戴尔16岁在高中时利用暑假为报社推销报纸，并不满足零售的方式，而是对读者（用户）进行分别地研究，总结出客户源主要有两类：一是刚结婚的；二是刚搬家的。而这些信息可以在法院和专业抵押公司那里找到。戴尔一方面尽力搜集这些信息，另一方面与这些人联系，并提供适时的免费服务，结果在短时间内获得了数千个订户，成为报纸在当地的主要销售商之一。这件事表明了戴尔善于发现机会并在通过组织实施的过程，充分展示了其经营天赋。最初的成功使乳臭未干的戴尔获得信心。这些都为1984年19日岁大学一年级便辍学办公司的戴尔打下了伏笔。在《财富》论坛上戴尔对自己看准机会，抓住机会的机灵劲表白：“我要成为亿万富翁是不是必须辍学我不知道，但就我而言，辍学确实对我有帮助，因为计算机行业发展的速度非常快，我当时看到一个机会，可以办一个企业，当时我难以抗拒这种想法，我无法继续上学，我觉得必须抓住机会。”

当今社会是一个信息迅速传播并对社会各方面而产生深刻而广泛影响的时代，人们生活观念和组织结构都在发生快节奏的变化。这些变化产生了巨大的商机。戴尔经不住些机会的诱惑而创立了自己的公司，进一步适应这些变化，创造自己的电脑品牌和公司快速发展的神话。“我认为最终会有这么一个时候，我们的业务会发生根本的变化，我们期待这些改革，可能是技术上的变化，我们期待着这些变革，可能是技术上的变革，也可以是业务模式的变化，也可以是来自新的行业的，也可能是我们目前无法预测的一些挑战。”“我们是否是一个好的公司，伟大的公司，真正的考验在于我们能否理解这些变革，以一种更积极地态度考虑这种变化，比我们的竞争对手作得更好。”这就是戴尔对待社会和行业变革的态度。

商业直销：傲视群雄的秘密

为客户服务，为消费者服务是现代化企业经营的核心，但要做到这一点并不容易，戴尔对这一点的理解是十分深刻而且做得更为出色。

PC机一出来时，戴尔便对这一新玩艺感兴趣，并确定自己今后的道路。零件实际只需600－700美元，而且技术也不是IBM的，售价却高达3000美元，这巨大的利差反映了这一行业的潜力和机会。产品的经销商，计算机店，他们的服务水平不高，但销售成本提高了许多，计算机价值并未随经销商的加入而增加，这便是商机，戴尔辍学创业的欲望便是建立在这个商机上。

一个简单的动机便创造了一个王国，“当时我想应该直接从消费者那里反馈信息，然后按消费者的要求定做产品，并且省掉经销商的费用，这样就能把更好的技术和价值提供给客户，这就是我们的模式，它推动了我们的公司业务的发展。”而这一模式随着因特网的出现，使戴尔的业务出现了第二次飞跃，在线支持进一步降低了成本，减小了库存便是减少了支出。1999年9月份之前的三个季度销售额已达到215亿美元，今后销售额可达260亿美元，去年是182亿，销售额和利润三年的增长利率都在40％以上。而最近一个季度，全球的付货量增加了50％，由于成本低，利润也得到了充分保证。现在的戴尔电脑销售50％通过在线进行。

戴尔成功秘诀是建立一个快捷灵便的商业系统。这个系统能够为客户带来更多的价值，不仅体现了戴尔与客户建立真正信任的以真诚换取回报的经营理念，而且超出了因特尔、微软、惠普等在解决方案、操作平台等技术系统的优势，将这些技术和服务以最快的速度送

到用户手中。除了在线配送外，也包括对大公司面对面的服务，通过电话进行销售，包含根据客户要求按单定做产品，并将其纳入各种操作系统，或者应用系统，或者独特的技术，只要客户对此感兴趣，公司必将设法满足。正是这种商业直销系统，不仅赢得了客户信任。而且降低成本和库存的费用，戴尔将这些实惠统统赠给了他的上帝——消费者

据统计戴尔经营成本仅为康柏、惠普等大公司的50％甚至更低，缩短了产品到用户手上的时间，便拉近了与客户之间的,距离，还赢得了最为珍贵的真诚。

戴尔的直销商业模式在过去10年里在客户忠诚方面一直处于领先地位，并有信心继续保持下去，这正是利润水平雄居全球五大电脑巨头首位的奥秘。

争做第一：戴尔永不言败

选择电脑创业，是戴尔战略王国的胜利，利用商业直销模式赢得客户的真诚相待，是戴尔的战术上的成功。面对未来行业的竞争和社会环境的变化，戴尔的经营信条是争做第一。面对竞争对手和各行业对PC业的挑战，戴尔公司自有应付的办法。未来的发展充满信心，永不言败。

电脑业激烈竞争是毋庸置疑的，快速变化、淘汰和升级又会给人以无所适从之感，从事这一行业经营并获得成功，不仅需要超人的胆识，而且公司首脑的危机感和员工的团队精神是必不可少的。戴尔的低成本商业系统使其竞争对手难望其项背。

DELL在美国电脑业界成为一个动词，包含有挤出、挤垮的意思，使人感到畏惧，被淘汰的危机感。事实上很多大公司出现了危机，据戴尔估计在今后几年内全球最大的五家PC 制造商必定有被淘汰出局的，他有信心接收他们的市场份额，并为客户提供良好的服务。对戴尔的直销模式，很多企业都希望仿效，但感到力不从心，对新旧模式的转变难以适应。而戴尔要做的只是如何进化这种模式，彻底挤垮对手。

戴尔对计算机技术与电信相互渗透影响的关系理解很深刻，并抓住了通信业快速发展的契机，壮大了企业的实力。公司增长的速度比整个行业快两三倍，这一增长态势已保持了十年之久，并且还将继续保持下去。1990年戴尔股市票上市，至1998年已升值29倍，对股东的回报超过微软、因特尔等新兴行业的巨头，更不用说与传统产业相比较。因特网蕴藏的巨大商机和在线价值利用和延伸，通过因特网销售获得巨大成功，今年第一季度每天销售1800万美元，到第二季度每天便达到3000万美元，预计今后几年内可达销售业务的70％－80％。在这方面，戴尔公司已经远远把对手抛在后面。

戴尔对公司在客户信任度和利润两方面获得的全球第一，感到非常自豪，并确信只要保持这两点，最终会获得市场份额方面的领导地位。事实上戴尔公司十年以来发展速度是全球最快的，戴尔公司的利润已超出PC行业前五大公司的百分之百，销售收入在美国、英国、爱尔兰、瑞典等国都是第一。戴尔放言公司未来处置信息家电对PC业的融合与挑战已有应对办法，电视电话、汽车、双向寻呼机及家用电器与网络的联络离不开计算机，同时各自的用户定位并不互相排斥，公司有开发和制造这些产品的计划，有些已开始实施，相信会获得成功。

发展和开放的中国市场，必然会吸引戴尔这样的经营巨匠。戴尔公司登陆中国是最近的事，在厦门设立了全球第四个生产基地，带来了在全球所向披靡的直销系统。在上海建立了应用学方案中心，这个中心使得客户能够对其应用系统进行测试，和公司的技术专家一起运行他们开发出来的应用系统，以优化他们的计算环境，来用于电子商务或者在线技术支持方面。戴尔公司不仅带来了产品，更重要的是经营理念，在中国又一次实现了速度、效益和利润超常规发展的神话。

戴尔和其他PC或IT企业进入中国市场一样，必然会对中国同行业带来巨大的挑战和压力，但同时又是学习管理经验和先进技术的机会。全球市场向来是双向的选择，中国企业要成长，必须经得风浪和挫折，管理水平，创意能力和技术创新同等重要，走出国门，进入全球竞争舞台，不仅是戴尔这种国际巨头所要做的事情，也是正在发展壮大的中国企业的必