《采购业务中的项目管理应用技巧》(采购与供应链培训-仓储管理培训-库存控制吴诚讲师)
《如何在采购业务中应用项目管理？》课程大纲（吴诚老师）
【课程背景】
随着我国制造大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，采购与供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略、采购项目管理流程来取得竞争优势。时代再次对采购人员提出了更高的要求：
?采购成本占到产品成本的比例越来越高，为什么？
?采购成本控制，不再只是采购部门的责任，为什么？
?如何推动研发、质量、工艺、生产、供应商一起来降低采购成本？
?如何有效控制库存？降低库存成本与风险？
?如何制定供应商合作策略与模式？如何制定采购战略、战术？……
吴诚博士（曾任：华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的管理经验及辅导经历，特推出该《如何在采购业务中应用项目管理？》课程。
【培训对象】
营运总监、项目总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、质量总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、项目经理，项目管理及相关人员。
【课程特点及受益】
本次课程详细介绍了如何在采购业务中应用项目管理的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注如何在采购业务中应用项目管理的经营战略，并得以从中受益。
1、了解并掌握采购项目的运作模式、特点，并熟悉了解各流程的要求与绩效评价方法；
2、了解并掌握如何在采购业务中应用项目管理的策略、基本方法、技巧、工具，及标杆企业的做法，并能熟练应用到实际工作中。
【授课方式与特点】
1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现
状，有针对性地制定大纲及培训；
2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣
势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；
3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具
体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；
4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问
题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；
5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，
旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。
【课程大纲】
第一部分项目管理概述
1.项目管理的基本定义
2.项目的特征与分类
3.项目操作与日常运作的区别
4.项目实施的关键成功因素
5.项目管理的核心内容
6.项目管理环境：项目利益相关者
7.进行有效项目管理的十条指导原则
8.项目在采购业务中的应用前景分析
9.项目型组织在采购业务中的角色演变
10.如何组建项目型的采购组织
★案例：项目管理“铁三角”模型介绍；
★案例：某大型工程采购项目管理案例分析的；
第二部分项目立项管理
1. 如何选择分析项目的需求？
2. 如何界定项目的范围？
3. 如何分析采购项目的利益相关者？
4. 项目经理的角色与职责
5. 如何获得项目批准与立项？
……
★案例：项目立项的模型分析与工具介绍；
第三部分项目中的采购计划管理
1.项目采购的特点
2.采购项目的范围与进度表
3.采购项目的沟通计划与风险管理
4.采购项目成本的分析
5.项目合同中供应商的选择
6.供应商资格认证
7.供应商信用调查
8.供应商开发与认证的原则
9.供应商开发与谁的详细方法与步骤
10.建立供应商评估标准与方法
11.建立分析机制与绩效标准
12.合作伙伴关系的选择标准与管理
13.供应商问卷调查
14.供应商实地评审内容
15.供应商评估体系介绍
★案例：某著名家电制造企业供应商开发与认证的方法探讨；
第四部分项目中的采购过程控制
1.项目进程（不同的项目进展阶段）
2.项目不同阶段中对采购和物流的要求
3.供应商交期的控制
4.供应质量和运输过程控制
5.如何控制项目采购中的种种矛盾？
6.解决问题的方法与技巧
★案例：如何在采购业务中应用项目管理（工具介绍）？
第五部分项目的监控与控制
1.项目计划业务管理
◇如何做好需求管理（预测、计划、订单等）
◇制定预测的一般步骤与方法
◇如何管理及发放预测信息
★案例：某通讯设备制造企业生产计划结果及其处理办法（采购预测）◇常用计划方法（物料计划方法、订货点法、MRP、ABC、20/80等）◇如何保证计划的严肃性与灵活性
★案例：某500强企业采购计划体系介绍；
◇如何管理与评估计划变更
◇如何应对计划变更带来的风险与成本损失
◇如何制定各种计划管理报表及报告
★案例：某通讯设备制造企业S&OP机制简介（包括：销售和运作计划（S&OP）操作实务）；★案例：物料采购流程优化（某制造型公司采购计划流程优化案例）
2.项目齐套业务管理
◇常用的物料齐套管理办法及工具
◇如何运用合理的库存管理模式（JIT、VMI、JMI等）
★案例：某通讯设备制造企业的采购体系研究；
◇如何建立安全库存
◇计划管理IT工具的应用介绍(ERP、APS及其它辅助工具)
★案例：某大型通讯设备制造企业IT系统应用状况介绍；
◇相关需求\独立需求的管理
◇长周期物料、高价值物料的计划方法分析
◇生产欠料的原因分析
◇如何有效解决欠料（机制、措施、方法与工具）
★案例：某大型通讯设备制造企业预、缺料处理办法介绍；
★案例：某OEM制造企业欠料（RYG）处理办法介绍；
◇物料基础数据在采购计划中的重要性及管理技巧与方法
◇呆滞物料产生原因的分析与规避
◇如何处理例外信息
★案例：某大型通讯设备制造企业例外信息业务处理办法探讨；
3.项目库存管理与控制
◇库存控制的重要性
◇降低库存的有效途径分析
◇供应链管理环境下的库存控制方法与工具
◇库存分析的方法与技巧
◇如何制定库存监控体系
★案例：某通讯设备制造企业《库存分析报告》研讨；
◇库存管理的基本方法及其优缺点分析
◇库存的分类：周转库存、缓冲库存、安全库存
◇物料在库天数分析和计算
◇低周转率的原因分析
◇库存积压资金的原因分析
★案例：某电器生产企业库存失控的案例分析；
◇呆滞料产生的原因分析
◇呆料处理的原则与要求
◇有效处理呆滞料的途经
◇呆废料预防技巧
◇呆废料分析和评价技巧
◇内部物流产生的风险分析及规避办法
★案例：某500强企业如何有效管理呆滞物料的经验分享；
第六部分项目管理中的采购战略与战术管理
1.采购战略管理与分析
◇策略1：集中认证，分散采购
◇策略2：“WIN-WIN”
◇策略3：与重要供应商建立策略合作伙伴关系
◇策略4：采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测……
2.采购战术及方案设计
◇战术1：一般性方案
◇战术2：低附加值加工类
◇战术3：高技术定制加工类
◇战术4：垄断及准垄断供应类
◇战术5：价格频繁波动类
◇战术6：配套类
……
★案例：XX通讯设备制造企业采购战略探讨；
第七部分：项目结束、评估与绩效考核
1. 项目结束的流程
2. 项目采购管理的目标
?获得符合企业质量和数量要求的产品或服务
?以最低的成本获得产品或服务
?确保供应商提供最优的服务和及时的送货
?发展和维持良好的供应商关系
?开发潜在的供应商……
3.项目中供应商KPI体系的设计与发展
?QCT
?QCDS
?TQRDCSS
?5R……
4. 项目的考评与总结
★案例：某集团OEM&ODM供应商考核体系介绍；
★案例：XX通讯生产企业供应商等级管理与订单分配原则介绍
吴诚：物流与供应链、采购与供应商、仓储与库存控制，实战派专家、武汉大学博士。
曾任：华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、集团副总经理。
现任：北京大学汇丰商学院\清华大学特聘教授；深圳新一代技术研究院首席顾问；
主讲：《供应链管理》《采购成本控制与谈判策略》《供应商评估与管理》《仓储物流管理》《生产计划与物料控制(PMC》等。
采购成本控制培训,采购谈判技巧培训,供应商管理培训,生产计划物料控制培训,物流管理培训,供应链管理培训,仓储配送PMC培训,吴诚老师
采购与供应链管理-
《采购与供应链管理》课程大纲 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国制造大国地位的确立，及产品设计与制造技术的飞速发展，采购与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略与采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对物流及供应链的研究，并结合曾经在多家知名企业的工作经历及辅导经历，特推出该《采购与供应链管理》课程。【培训对象】 供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购与供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购与供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1.了解供应链管理的特点及发展趋势，掌握供应链体系建立与管理的方法； 2.了解并掌握采购战略、战术、工具及方法，并能熟练分析与运用； 3.了解并掌握供应链模式下的供应商选择与管理的策略与技术，并能熟练应用； 4.了解并掌握采购与供应链KPI体系，并能有效分析与改善。 【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现 状，有针对性地制定大纲及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具 体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问 题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默， 旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。
采购与库存管理
采购与库存管理 1.狭义采购：是指企业基于生产、销售、管理等目的购买所必需的所有货物和服务的交易行为。 2.采购过程中的主要活动： 确定需要购买的商品和服务的规格(按照要求的质量和数量)； 选择最合适的供应商； 为订立协议作准备并进行与供应商的谈判； 将订单发给优先供应商； 订单的监督和支出的控制； 后续工作和评估（解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类）3.采购利润杠杆效应：在企业销售的产品和服务的价格中，原材料成本比重和利润率是不同的，使得原材料成本降低的幅度和与其所带来的利润增加的幅度不同，这种变化的差异称为采购利润杠杆效应。当采购成本降低一个百分点时，企业的利润将会上升更高的比例。 4.在一般企业中，采购成本要占60%。 5.采购在哪两方面对于公司的资本回报率做出了贡献： 降低所有的直接原料成本；降低公司所占用的资本。 6.采购的原则（5R）： 适时：使供应商能够按预定时间交货； 适价：要与供应商讨价还价，争取一个适当的价格； 适地：企业选择试点供应商时最好选择近距离供应商来实施； 适量：合理确定采购数量，一般按经济批量采购； 适质：采购过程中要选择质量达到使用要求的物料。 7.采购的分类 1）按企业内部的采购权限分类 （1）集中采购集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的的采购进货方式。它适用于大宗货批量物品，价值高或总价多的物品，关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品。（2）分散采购分散采购使企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购方式。它适用于小批量、单件、价值低，总支
答案 采购管理与库存控制 计算题练习
一、库存ABC管理法计算题 1、已知各种物品的情况如表所示,对物品进行ABC分类.其中A类物品站总金额的70%左右,B类占总金额的20%左右,C类占10%.左右 解：首先计算每种物品的金额，并计算出各自所占金额比例，绘制图表如下： 其次，按找从大到小的顺序对各种物品重新排序 答：ABC分类结果如下：其中A类物品有：6号、4号；B类物品有5号、9号；C类物品有3号、1号、2号、8号、7号、10号。 2、某公司要用12种物料的有关资料如表4-6所示，请对这些物料进行ABC分类。 表4-6 各种物料的有关数据资料
解：①将物品按年耗用金额从大到小进行排序。见表4-7。 ②计算各种物品年耗用金额占总金额的百分比并进行累计（或进行品种百分比累计），计算过程如表4-7所示： 表4-6 各种物料的有关数据资料 整理后，表格数据如下： 表4-6 各种物料的有关数据资料
分类结果如表所示。 二、定量订货法之经济订货量法（EOQ）计算题 1、某公司以单价10元每年购入8000单位的某种物资，订购成本为每次30元，每单位每年储存成本为3元。若订货提前期为2周，则经济订货批量、年总成本、年订购次数和订货点各为多少？ 解： ①经济订货批量=（2*年需求量*每次订货成本/单位物资年储存成本）的开方 =（2*8000*30/3）开方=400（单位） ②年总成本=年总订货成本+年总储存成本=30*8000/400+400/2*3=1200（元） ③年订购次数N=年需求量/经济订货批量=8000/400=20（次） 订货点R=LT*年需求量/365=14*8000/365=307（单位） 2、某企业年需求量是14400件，该物资的单价为0.40元，存储费率为25%，每次的订货成本为20元，一年工作52周，订货提前期为一周。试求： ①经济订货批量为多少？②一年应订几次货？③全年的库存总成本为多少？④订货点的库存储备量为多少？ 解： ①经济订货量=（2*年需求量*每次订货费/保管费）开方 =（2*14400*20/（0.40*25%））开方 =2400（件） ②年订货次=年需求量/经济订货量=14400/2400=6（次） ③年库存总成本=年总订货成本+年储存成本=6*20+2400/2*0.40*25%=6000（元）
大数据应用对供应链管理价值提升的分析与研究
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/1514940136.html, 大数据应用对供应链管理价值提升的分析与研究 作者：王娟 来源：《物流科技》2016年第02期 摘要：随着互联网、物联网、云计算等信息技术的发展，大数据的价值逐渐被重视。供 应链管理协同大数据技术对数据资源进行发掘、融合、利用，使市场预测变得切实有效，优化企业管理能力，驱动智慧型供应链形成，巩固供应链的核心网链地位，提高供应链管理的效率，促进供应链整体价值创造能力的提升。 关键词：供应链管理；大数据；价值 中图分类号：F253.9 文献标识码：A Abstract： With the development of information technology， such as internet， internet of things， cloud computing， the value of big data is gradually valued. Supply chain management collaborative big data technology to explore the data resources， integration and utilization， so that the market forecast to become effective， optimize the enterprise management capabilities， drive intelligent supply chain to build， consolidate supply chain position， improve the efficiency of supply chain management， and promote the overall value creation ability of the supply chain. Key words： supply chain managemen； big data； value 供应链管理（Supply Chain Management，SCM），是从供应链整体角度出发，对处于链状结构中的上游供应商直至下游客户的所有组织进行合理的管理，实现以最低的成本让客户获得最大价值的一种管理模式，旨在提升供应链整体效益和竞争力。 在激烈竞争的网络经济环境下，供应链管理已成为一种广泛应用的业务管理模式。供应链管理实质体现在网络竞争环境中企业与供应商、企业与合作伙伴、企业与客户之间的协作关系。从供应链管理涉及的信息、技术、竞争、合作、集成等不同的角度，呈现出网络与供应 链一体化发展的趋势。 随着移动互联网、云计算、物联网等信息技术的进一步发展，海量信息的产生与涌入，将市场推向了大数据时代。市场对数据的发掘与利用，使大数据的价值逐渐凸显，供应链间商业信息及时、高效、准确的共享，有助于提高供应链整体的竞争力。在企业重视大数据价值的同时，以大数据为核心驱动力的智慧型供应链管理新模式在市场竞争中有了一席之地。 1 电子化供应链管理的发展
如何做好采购与供应链管理工作
如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步 优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业 的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共 享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀 的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时， 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”
三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单， 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高 由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅， 有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监 管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运， 采购也直接影响生产。
采购与库存控制答案
《采购与库存控制》答案 一、填空题（每空1分，共32分） 1、采购按采购主体分类，可以分成个人采购，家庭采购,企业采购，政府采购。 2、库存具有二重性，一方面它是企业生产和生活的前提条件，没有库存，企业的生产和生活就不能正常进行；另一方面，库存也是一种负担，它需要占用企业大量的资金，耗费成本很高。 3、采购管理组织中的各个岗位人员的选择可以采用不同的方法，对高级主管人员，一种是任命制，一种是公开招聘制。 4、企业采购工作的第一步就是收集采购申请。 5、需求分析是采购工作的第一步，是制定采购计划的基础和前提。 6、采购申请的提出时间，正常情况下，一般是月末，季末和年末。 7、供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。 8、供应商调查可以分成三种，第一种是初步供应商调查，第二种是资源市场调查，第三种是深入供应商调查。 9、产品质量的检查可以分为二种，一种是全检，一种是抽检。 10、供应商选择常用的方法有两种，一是考核选择，二是招标选择。 11、根据供应商的80/20规则进行分类，供应商可以分为重点供应商和普通供应商。 12、企业与供应商之间的目标关系大致可以分为五种，即短期目标型，长期目标型，渗透型，联盟型，纵向集成型。 13、企业为了制造供应商之间的竞争机制，创造了一些做法，就是故意选两个或三个供应商进行竞争，称作AB角或ABC角。 14、库存控制是在保障供应的前提下，为使库存物品的数量最少所进行的有效管理的技术经济措施。 15、企业一般可以分成两大类，一类是生产企业，一类是流通企业。
16、一个完整的库存过程，可以包括四个过程，分别是定货过程，进货过程，保管过程，销售过程或供应过程。 二、名词解释（每题5分，共20分） 1、采购：一般是指多个对象中选择购买物品的行为过程。 2、采购管理：就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。 3、采购管理机制：就是要解决采购管理由谁管，管什么，怎样管的问题，也就是要解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程序问题。它是企业考虑是否设立采购管理组织和设立什么样的采购管理组织的依据。 4、供应商管理：就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发和控制是手段，使用是目的。 三、选择题（每题3分，共30分） 1、在所有的采购管理人员中，最重要的是选好（B）。 A、需求分析员 B、采购主管 C、采购计划员 D、采购谈判员 2、以下哪种采购管理机制对人的要求最高（B） A、基于采购的采购管理机制 B、基于销售的采购管理机制 C、基于生产的采购管理机制 D、计划经济时代的采购管理机制 3、以下哪种采购管理机制一般实行科长负责制（A） A、基于采购的采购管理机制 B、基于销售的采购管理机制 C、基于生产的采购管理机制 D、计划经济时代的采购管理机制 4、制订采购计划、下采购任务书的是采购管理中什么岗位的人完成的（D） A、需求分析员 B、采购统计员 C、采购员 D、采购计划员
采购管理与库存控制复习资料
采购管理与库存控制复习资料 一、如何理解采购管理与库存控制的关系？ 采购管理与库存管控制是供应链管理中降低成本、提高效率的有效途径，是供应链管理的重要手段，两者之间是紧密联系的，不能把两者孤立起来理解。 ⒈采购管理应以库存控制为工作准则 在满足需求的前提上尽力降低库存。 ⒉采购管理是库存控制的重要手段 库存控制的策略选择必须由来实现； 采购管理是整体供应链库存控制的重要手段 ⒊两者都应以供应链管理为基础 采购管理与库存控制两者的本质是一个流程管理的问题，不能仅追求局部最优，而要努力实现整体最最优。 二、如果你是一名采购经理，会如何开展自己的工作？ 通常情况下，采购经理并不是日常采购事物的具体执行人，他不是采购员，他所做的工作要高于采购员，担负起采购管理的工作。所以工作在于确定和调整采购部门工作的方向、重点；确定采购工作的原则和流程并检查监督；对采购人员的考核；确保部门良好的工作氛围；对部门总体工作绩效的改善负责；部门之间的沟通和协调。 1、确认和调整采购部门的工作方向、重点 根据情况需要，召开采购会议，让各位采购员明白自己的工作重点和方向，指导采购员的工作。 2、确定采购工作的原则和流程并检查监督 3、对采购人员的考核。 由于采购员才是具体的经办人，他们工作的效果如何直接影响到采购工作的绩效，所以有必要对采购人员进行考核。 4、确保部门良好的工作氛围 对于人员责任心不够的现象，要树立好的典型，批评表现不好的员工，扭转部门的风气。 5、对部门总体工作绩效的改善负责 主要指标包括：采购及时到货率，存货周转率、成本降低指标完成情况等。 6、和其他部门的沟通协调 包括品管部的检验、财务部的付款、生产部的产能变化、仓库的保管等。 三、为什么说采购在企业中具有重要的地位和作用？ ①采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要活动，它在企业产品的产品开发、质量保证，整体供应链的经营管理中起着极其重要的作用。正确认识采购在企业经营中的地位有助于企业通过采购来建立自己的竞争优势，这更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。 ②采购具有杠杆作用。采购成本较小的变动，足以对企业利润有巨大的影响 ③采购活动具有经济性，主要表现在采购成本是企业成本的主要组成部分，进货周期直接影响企业流动资金的周转，所购材料的品质直接关系到产品质量。 四、编制采购业务计划的目的是什么？依据有哪些？ I、目的： 1）预计物料需用的时间与数量，防止供应中断，影响产销活动。 2）避免物料储存过多、积压资金以及占用堆积的空间。
SCM供应链管理系统价值分析
德国的工业4.0已经成为整个制造业的热点，工业4.0强调横向整合(供应链的整合和智慧化)、纵向整合(订单、排产、排程，直到装配和加工)和设计整合(含众包设计和客户设计)。其中在供应链方面：通过SCM、采购物流和制造物流，把外购、自制和外协物料“准时”调达到生产现场，批量或单件管控，支持智能料架、AGV和集配等，并对在线库、扣料、在制品和成品进行管控，支持生产判断和缺料预警。 供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 图1.企业SCM管理X型图 企业效益: ?扩展企业的目标 -缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期; -提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争;
-采用更广泛的产品周期的概念; -形成更为有效的组织和系统; ?扩展企业的特征 -核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商; -扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手; -为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动; ?提升企业管理 -建立企业的基础信息结构，包括集成的信息网络和全面统一的数据交互格式； -建立企业的基础信息结构，包括集成的信息网络和全面统一的数据交互格式； -减少物流环节中的浪费，提高了工作效率； -切实把数据纳入计算机管理，真正实现信息的电子化管理，为企业随时迎接新的挑战以及与国际接轨打下良好的基础; ?技术创新效益 -建立了以电子化数据为基础的数据传输方式，为数据的交换传输提供了保证； -保证了数据的一致性； -数据准确性得到保障； -为企业的生产、采购协同搭建了平台，缩短了采购周期；
采购与供应链管理课程标准.docx
-WORD格式 -- 可编辑 - 《采购与供应链管理》课程标准 课程编码： 适用专业：2019 级物流管理专业 学时： 52 开课学期：第一学期 一、课程性质 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、课程培养目标 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。 通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。
三、与前后课程的联系 （一）先修课程 物流管理 （二）后续课程 仓储与库存管理 四、课程内容标准和要求 --
根据专业课程目标和涵盖的工作任务要求，确定课程内容和要求，说明学生应获得的知识、技能与素质。 教学主要内容 模块 任务一掌握采购的概念与范围项目一、任务二认识采购的地位与作用认识采任务三明确采购的要求与基本 任务 购工作 任务四熟悉采购的模式与分类 项目二、任务一设置采购机构 组建采任务二组建采购队伍 购机构任务三制定采购管理制度 学习目标 学 能力要求 时1、掌握采购的概念与范围； 1、了解采购的内涵与外 延； 2、认识采购的地位与作用； 2、学会采购任务的落实； 3、明确采购的要求与基本任 3、掌握采购模式的确立 4 务； 与种类的划分； 4、熟悉采购的模式与分类。 4、熟悉采购的基本理论 知识。 1、了解采购机构设置的影响1、树立采购人员具备的 因素；思想观念； 2、掌握采购机构的内部设置；2、学会采购组织管理层 3、掌握采购人员应具备的综次及隶属关系构架； 6合素质；3、学会采购人员招聘与 4、掌握采购管理制度建设的培训的方法； 范围。4、懂得采购管理制度的 制定与维护。 1、熟悉采购计划人员的 任务一做好编制采购计划的前 项目三、期准备工作 编制采任务二编制不同类型的采购计购计划划 任务三掌握采购决策 项目四、任务一划分供应商类型选择与任务二开发供应商 管理供任务三供应商关系管理 应商任务四评估与优化供应商 项目五、 采购合 任务一签订 采购合同 同的谈 任务二履行 采购合同 判与签 任务三采购 合同实例 约 任务一建立采购绩效考核指 标 项目六、 任务二确定采 购绩效考核内容 考评采任务三构建采购绩效 评估系统 购绩效任务四考评 采购工作绩 效任务五考 核供应商合 作绩效
采购培训供应商管理
采购培训之一－供应商管理 第一章供应商管理 前言 供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。 供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。供应商评选标准主要从以下图表所示的五个方面加以一一制定： 供应链的绩效评估 从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。
以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。因此，公司对于供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。 由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝""与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤： 了解目前营运的流程现况 确认影响公司生意的重要因素 弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用。 了解目前营运的流程现况 在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。 了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(Flow Chart)在这里是一个很有用的工具。从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution)，而供应链的结构则有供应商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围。而所谓关键的供应链则有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。透过一般公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关键的供应
客户价值：供应链管理的核心目标
最近一段时间以来，企业界对供应链的关注在持续升温。不管是电脑产品，还是快速流转品，甚至食品连锁店的供应链都成为业界研究的对象，大家逐步认识到供应链管理不再是简单的计划、生产和物流配送，而是能确实给企业带来巨大收益的竞争利器。于是，大家似乎都在一夜之间从原来的品牌运作、广告战中醒悟过来，转而致力于供应链的整合之中。应该说，这是市场竞争的必然，也是企业精细化管理的必然，毕竟企业的生存和发展是要利润支持的，而利润来自于对收入和费用的管理和控制，来自于对客户需求的真实地、持续地把握以及对自身提供产品和服务能力的管理。 “战略为先”，企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢？从表面上看，大家首先看到是节省成本，包括实际运作的成本，原材料成本和时间成本，但是从本质上，我认为，客户依然是我们要最先考虑的因素，客户的需要，客户的价值是设计供应链战略的出发点。本文将结合笔者所熟悉的电脑产品，从客户价值的确定和衡量，供应链设计的基本原则和战略实施要点三个方面进行论述。当然，其他相关的产业也可以参考这些理念，来推动公司运作体系的改变。（笔者一直有一种观点，在很多人的眼里，现代市场营销主要在于对市场的划分、客户关系管理、广告推广等，从实战角度，供应链的管理是实现营销战略的重要工具，也正因为如此，供应链实际上应该是现代市场营销中知识体系中很重要的组成部分。当然这是学术探讨的话题，本文不再论述） 客户价值分析 客户价值是客户对于公司所提供的所有产出物，包括产品、服务和其他无形资产的感知。 以电脑产品为例，一个普通的消费者者，在购买电脑时会考虑哪些方面的内容。他首先考虑的是自己的实际需要，或为自己的工作方面自己从事会计工作，要运用会计软件，或为小孩学习用，小孩可以用电脑下载学习的资料，上学校网站，跟同学沟通，甚至打打游戏等，其次他要对产品进行选择，作为非专业人员，他需要顾问（销售人员）告诉自己什么类型的电脑能够满足自己的需要，什么样的配置适合自己的需要。 第三，他要考虑产品的品牌和价格，电脑作为比较特殊的产品，消费者甚至可以选择请店面帮助自己组装一台，而不用选择所谓的品牌产品。当然这个时候，他不愿完全听某一个销售人员的建议，他有可能货比三家，同时参考同事、朋友的建议。第四，他要考虑增值服务，比如能否教自己使用，有没有附送的软件，保修条款如何等。最后，他要选择在哪里买比较方便，自己感觉更加亲切，销售方值得自己信赖。很多专业化很强的消费品，大家之所以到专卖店去买，是因为能得到较多的顾问式的支持服务，这样买起来比较放心，同时比较容易建立起信任关系。 在这样一个司空见惯的过程中，客户对供应商的产品进行了全方位的感知，进而形成一个相对清晰的价值印象，这个价值印象用以在不同的供应商之间进行比较，从而最终促成购
仓储管理培训
仓储管理培训 培训目的： ①提升仓库人员管理水平 ②提高仓库人员工作效率 培训纲要： 第一部分 ERP原理 第二部分仓库管理概论 第三部分仓库管理实务 第四部分安全/高效的仓库管理 第五部分实际工作中的仓库管理 第一部分 ERP原理 1．从库存管理的订货点法到物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）所谓订货点法，即给一个库存物料制定一个库存的最低标准，当库存数量低于这一标准时，就需要下达订单去采购或生产这一物料。对于稳定消耗的物料，订货点法有效，但对于非稳定消耗的物料，订货点法就难于应付了。 20世纪60年代，针对订货点法的不足，美国经济学家提出了分层式产品结构以及物料的独立需求和相关需求的概念。所谓独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定。例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备件等。相关需求是根据物料之间的结构组成关系。由独立需求派生出的需求，例如半成品、零部件、原材料等的需求。 由独立需求的物料根据提前期的长短，计算出相关需求的物料，并让它们在时间上加以先后排列，这就是ERP思想的精髓。
2．从MRP发展到制造资料计划MRPII（Manufactory Resources Planning）MRP方法的出现，在当时对提高库存管理和生产计划的准确性确实起到了很大的作用，但由于没有考虑到实际的生产能力是否可以完成这些计划，在实践中也逐渐显现出它的一些不足。20世纪70年代初期，能力管理（Capacity Management）概念被提了出来。首先，人们将执行计划的机器及人力定义为“工作中心”引入到物料的范畴，作为广义的物料参与计划的运行，其次，给每一个工作中心制定一个能力的标准，然后用这个标准再去衡量MRP制定的计划是否可行。 20世纪70年代末，会计中的资金概念被导入到MRP中，要求MRP在处理实物流动的同时也同步处理财务工作，这样MRPⅡ（新的MRP）同时也能说明销售收入、说明采购支出、计算产品成本、表示存货的资金占用等。 3．从MRPⅡ到企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning） ERP 是在MRPⅡ的基础上演变和发展而来的，最初它是基于企业内部供应链的管理，将企业内部生产经营的所有业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务以及相应的财务活动等纳入一条供应链内进行管理。随着市场竞争的加剧，ERP在对整个供应链的管理过程加入了企业理财的观念，更加强调了对资金流和信息流的控制。随后，由于全球经济的一体化，ERP从对企业内部供应链的管理延伸和发展为面向全行业的广义产业链管理，管理的资源对象从企业内部扩展到了外部。 客户关系管理 ERP 供应链管理 MRPⅡ设备管理 MRP 品质管理物料清单订单管理知识管理库存管理 MRP计算能力管 理财务管理 人力资源电子商务售后服务在线分析 新的ERP系统扩充了MRPⅡ的制造与财务功能，同时增加了客户关系管理和供应链管理，并支持流通领域的运输和仓储管理、售后服务管理和在线分析功能；支持制造过程中的品质管理，实验室管理和设备维护管理，近年来又增加对电子商务、电子数据交换与大规模信息通信的处理。事实上，ERP已经成为整个企业的管理信息系统。
学习供应链管理课程的价值和意义
浅谈学习《物流与供应链管理》课程的价值和意义研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。通过学习供应链管理课程，能对物流、供应链、物流管理、供应链管理的概念、理论和方法有系统的了解，对国内外物流和供应链管理的现状有清晰的认识，从而使日后从事企业管理工作或营销工作的学生娴熟的驾驭该类工作。 一、供应链管理对从事企业管理活动的战略意义 供应链管理，它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。它是威力无穷的竞争武器，因为其实现了缺货和库存的同时优化，达到双倍的收益。如果供应链管理不好，缺货和库存同时恶化，就会造成双倍的损失。其对企业管理活动的战略意义主要体现在以下几点： （一）通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：（1）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。 （2）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。 （3）对于双方 改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。 （二）加速现代生产方式的产生和发展 供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。 （三）改变现代社会竞争的方式 在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和
采购培训之一-供应商管理
采购培训之一－供应商 管理 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
采购培训之一－供应商管理(2003-4-15) 第一章供应商管理 前言 供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。 供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。供应商评选标准主要从以下图表所示的五个方面加以一一制定：
供应链的绩效评估 从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。 以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关心到其部门目
标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。因此，公司对于供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。 由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝""与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤： 了解目前营运的流程现况
供应链管理与顾客价值最大化
供应链管理与顾客价值 供应链管理是一个从某种最终消费品上溯至基础原材料所涉及到的原材料商、供应商、批发商、零售商以及最终消费者所形成的供需网络。 供应链中存在三个流：资金流、物流和信息流。物流是指从供应商到消费者的物质产品流；信息流包括产品需求、订单的传递、交货状态及库存信息等；资金流包括信用条件、支付方式以及所有权契约等。 供应链管理的宗旨是有策略的进行恰当的投入，有效的将其转变成最终产品，并将它们分销到最终目的地，包括构建满足市场需求的基础结构，进而执行和控制原材料和最终产品从初始状态到使用再到满足客户需求而获得盈利的整个物流过程。 供应链管理的流程通常包括销量预测、生产计划、原辅材料采购、仓储管理、发货处理、海外运输、客户配送和售后服务等过程。 通过有效的供应链管理，可以从一下几个方面提高顾客的满意度： 1）提升顾客总价值，包括产品价值、服务价值和形象价值等。比如，通过缩短订单的交货周期，及时提供给客户需要的产品，从而提高客户的满意度；根据顾客的需求，提供恰当的服务标准，提升顾客的服务价值，而这些都有利于提高产品和企业的形象价值。 2）有利于减少顾客的总成本。比如，通过控制采购、物流成本，降低产品成本，减少客户的货币成本等。 但是，提升客户总价值和降低供应链成本之间不可避免的存在冲突。没有任何的体系可以在最小化成本的同时最大化服务能力。因为最大化客户服务意味着过高采购成本、需要巨大的库存、超额的配送以及多重的仓库，而这一切都在增加成本。 因此，供应链管理需要从一个体系整体出发，制定各种决策，要综合考虑各方面的因素，首先的出发点是研究客户需要什么以及竞争者提供了什么，接下来要研究所提供的各种服务、产品的相对重要性，同时还必须综合考虑提高服务水平所增加的成本。因此供应链管理的目标就是将满足目标客户服务水平所需要的成本（包括采购、运输、仓储等）最小化。 我所在的公司是以生产特种纸为主的制纸企业，主要产品之一是Gateway描图纸，该品牌产品有以下特点：1）该品牌在国内同类产品中是最有影响力的，也是高端描图纸的代表，其销售额也占到国内高档描图纸市场的50%以上，在国内市场上，高端竞争相对较少，中低端市场竞争相对激烈。 2）该产品规格种类繁多；包装复杂精美。 3）该产品毛利率达到100%。 4）对于客户来说，高价格意味着高品质，客户通常对产品要求很高，即使小的瑕疵也会带来抱怨 5）该类产品的客户以大客户为主，且都保持了长期合作的关系。
(2020年整理)《采购与供应链管理》课程标准.doc
《采购与供应链管理》课程标准 课程编码： 适用专业：XXXX级物流管理专业 学时：52 开课学期：第一学期 一、课程性质 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、课程培养目标 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。 通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。 三、与前后课程的联系
（一）先修课程 物流管理 （二）后续课程 仓储与库存管理 四、课程内容标准和要求 根据专业课程目标和涵盖的工作任务要求，确定课程内容和要求，说明学生应获得的知识、技能与素质。
五、教学资源及实施建议 （一）推荐教材 崔国成：《采购与供应链管理实务》.武汉. 武汉理工大学出版社，XXXX年5月。 （二）教学参考资料 1.《采购与供应链管理》刘宝红机械工业出版社，XXXX年 2．《采购与供应链管理》柳荣人民邮电出版社，XXXX年
采购管理与库存控制的关系
采购管理与库存控制的关系 学院：管理学院班级：物流管理1101班姓名：宋林丽学号：110505123 采购管理一个重要的原则，就是要实行库存控制。在生产企业和流通企业中为准备生产和销售而有意识暂时存放的库存，都叫周转库存。 采购管理一个重要的原则，就是要实行库存控制。所谓库存控制，就是对库存量的控制。 在生产企业，企业为了生产的需要，总需要有一部分物资处在生产准备状态，也就是处在一种暂时等待状态，这些物资从开始进入等待状态起，到离开等待状态(进人生产、或者消费、或者下一个流通阶段之前)为止的阶段，就是库存物资。这种库存，有几种情况，一是原材料库存，原材料是从市场上采购回来准备用于生产，但是还没有用到生产上之前的暂时等待阶段。 二是在制品库存，在制品是在生产过程各个工序之间的临时储存的工件、物料等，上个工序加工完了，应该到下一个工序，但是下一个工序还没有空出来，不能进入下一个工序的加工，不得不存放到仓库里、或者就存放在工位旁。所有各个工序都可能有在制品库存，一般都存放在在制品仓库中。这种在制品库存能够衔接上下工序，保障上下工序都能顺利进行。 三是产成品库存，企业的产成品生产出来以后，应该推向市场、供应给用户。但是不是每件产成品一生产出来就能推向市场的，总要形成一定的批量以后，才一起推向市场。有的时候，市场上暂时没有需求，那就需要等待更长的时间。这种从生产出来起，直到推向市场之前的阶段的产成品，就是产成品库存。产成品库存衔接供需保障生产和销售都能顺利进行。 在流通企业，物资采购进来是为了销售出去。但是为了保证连续不断顺利地销售，需要有一部分物资处在暂时等待状态。例如，我们采购进来了一批货物，但是这一批货物不是一下子就全部销售出去，可能要持续一段时间。没有销售出去的货物，就只能暂时存放在仓库里，等待销售。流通企业里这种暂时处在等待销售状态的物资，就是流通企业的库存，或者叫流通库存。这种流通库存在不同的流通企业中都有，例如批发企业库存、零售企业库存等，都是流通库存。这种流通库存的作用，就是可以保障后续销售的持续进行，保障流通活动的圆滑化。 像这样，在生产企业和流通企业中为准备生产和销售而有意识暂时存放的库存，都叫周转库存。这种库存的特点，一是暂时存放，二是存放的目的是为了准备生产或销售，是为了衔接供需，缓冲供需之间在时间上的矛盾，保障供需各方都能顺利进行。 除周转库存之外，另外还有一类库存，是为了应付一些不确定性情况而有意识储备的库存，一般叫做安全库存。例如国家为预防灾荒、战争等不确定因素的发生而进行的粮食储备、钢材储备、麻袋储备等，就是一种安全储备。生产企业和流通企业中为预防一些随机性、偶然性因素的发生，也需要设立一些安全库存。 安全库存的特点．一般存放期长．长期保存。存放的目的，是为了应付紧急的、意外的需求。一旦发生意外的、紧急的需求，可以从安全库存中予以满足。事后又将安全库存补足到额定水平。所以，安全库存要经常保持到额定值不变。例如国家为预防洪水，平时有意识地储存一定量的麻袋。这些麻袋平时一般是不动用的，是一种防洪安全储备，只有到了发洪水灾害时，才紧急动用，保证防洪需要。防洪完毕，需重新补足额定储备。