德胜洋楼

德胜洋楼：中国式现场管理的活样本

2010-07-08 09:26:38来源: 商学院跟贴0 条手机看股票

不只是王育琨极力推荐德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜洋楼）的案例，华南理工大学工商管理学院教授陈春花也对德胜洋楼赞不绝口。“丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制、丰田制、德胜洋楼——那可能是未来的一个企业模式。”王育琨(博客)说。尽管德胜洋楼跟典型的生产制造业特点不太一样，但其现场管理的经验可资借鉴。

德胜洋楼成立于1997年，从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。官僚主义是血液中的垃圾，所以创始人聂圣哲首先要做的就是改变中国特有的“牛哄哄”的官僚气。领导者先设计出每一个岗位的流程和操作标准，然后不断地跟员工交流碰撞、调整和修改。这样的结果是管理层被大大削减，德胜洋楼不设副总裁，只设几个总监和部长。1000多人的公司只有13个脱产的管理者。

“德胜每个高管都要身兼多职，其胸牌在显眼处有一句话：…我是一个好员工?。这就意味着任何一个岗位有事情的话都要去顶替。所有的高管每个月都有一天由工长来安排具体做什么，这种轻体制，能最大限度地削减官僚风气，最大限度地让现场的员工来决断怎么做事情。”

王育琨还为我们举了一个德胜洋楼员工报销的例子：德胜财务报销办法是一个设计精巧的程序。偌大的公司财务部只有3个人。每个员工自己都有在一定额度内的签单权，只要填好报销单据，不需高管签字，就可以拿到现金。省去了所有审批程序，却设立了一个专门分析职工报销行为真实性的“个人信用计算机辅助系统”。

“中国的许多公司都遭受着官僚主义的侵蚀而毫无办法，德胜却有一整套从现场出发的制度和办法，来对抗官僚主义，这是一个系统的创造。德胜把现场的每一个人都塑造得自主性很强，每个岗位都充分鲜活起来，追求一刻接一刻的精进。”王育琨感慨道。

聂圣哲从来不在社会上招收专业的产业工人，都是从初中生、高中生开始自己培养，一般都需要通过两年左右的学习。对于试用期的职工，公司会做出特别提示——“您正从一个农民转变为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的”。

河田信说：“德胜是把管理者与员工视为一体，能实现这点太不简单了！”在德胜洋楼的文化中，诚实、勤劳、有爱心、不走捷径是核心词。德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，努力使自己变成君子；同时，公司也首先以君子示人。比如：不实行打卡制；可以随时调休；可以请长假去另外的公司闯荡，最长时间可达3年，保留工职和工龄；公司不能接受员工因办公事而自己垫钱（支付）的事情发生……

德胜公司以十余名管理者带领500余名产业工人，在实践着细节管理、现场管理，并且已经取得使人炫目的成绩。聂圣哲认为，问题在现场，答案在现场，公司从强化现场能力开始做起，才能由“强小”变为“强大”，这是德胜十几年美名远播的切实体验

德胜管理实验：用理性雕刻人性—案例分析V2

德胜管理实验：用理性雕刻人性德胜洋楼是一家特色极其鲜明的企业，它规模不是很大、大多数员工受教育程度不高、工作所需的脑力劳动也并不十分地多，但它却将人们印象中行为粗放的农民工培养成彬彬有礼的“绅士”，且千人规模的企业里只有不到两名人力资源工作者…… 我们可以认为，这家企业很好的做到了这一点：既能较为合格地呈现组织的规范与约束性，同时又能显露出它们对人性细节之处无微不至的关注。说到规范性和约束性，大多数组织都有一套完整而详实的规章制度，但和我们的小学生守则一样，这些规章往往流于宣教，其具体细节往往没有充分考察企业实际需求，因而存在许多值得商榷之处。相比之下，德胜洋楼的规则非常详实，它们没有“打官腔”，而是在“说人话”，在实实在在地告诉人们应该怎么行为。但在“说人话”的时候，它们并非始终“温情脉脉”。仔细研究他们的制度，会发现里面有很多“冷冰冰”的地方。对与错有明确的标准，针对错误的处罚被一丝不苟地执行，几乎没有可通融的余地，堪称“理性”的典范。管理风格能够被划分为“理性”一类的中国企业，目前来看应该还不算多，而能够把“理性”和“人性”结合起来的企业，则可能更少。对于这里提到的“人性”，可能并不能简单把它和“人文关怀”划等号，德胜洋楼的员工守则更像是一份精确的法律文件。组织的“理性”与“人性”并不是对立统一的两面，更准确的表述应该是：从“理性”的角度解读“人性”。德胜洋楼在这方面为我们提供了可参考的标杆，但同时我们也明白，只有能够深刻洞察理性与人性的人，才能够创造出这样的企业，那么如果缺了这样的领导者，它们的可复制性究竟有多强？这些企业的意义又真正体现在哪些方面？这可能是一个值得长期探讨的话题。德胜印象 1997年，聂圣哲将他的公司的中文名字定名为“德胜洋楼”，地址选在苏州工业园区金鸡湖大道368号，这里是德胜公司的总部，公司所在地取名为“波特兰小街”，完全仿照欧美风格建造，加上苏州温润的气候，一到春天，小街里一派葱翠。波特兰小街的主体由二十余栋美制木结构洋楼构成。这里最初只是德胜展示产品的样板房，后来闲置的样板房也被利用起来，主要租给在苏州地区工作的欧美人士，构成一个生活社区。德胜自己的办公室、员工中心、接待中心也置身于这些作为民宅的洋楼之间。步入波特兰小街，迎面的第一栋洋楼被称作“好东客栈汽车旅馆”，这里也是德胜的接待中心。这座二层洋楼共有二十多间房间，整体上装修得并不算奢华，但却典雅温馨。客栈不对外营业，主要任务是免费接待到德胜参观的客人和小街租户们的来访亲友。这家客栈由德胜公司的管家中心进行管理，虽然只是一个企业的接待中心，但却经营得非常精心。漫步波特兰小街，这里虽然不大，但游泳池、健身房、迷你公园、教堂等配套设施一应俱全，还有一个被戏称为“德胜中南海”的微型湖泊，里面养着乌龟、水鸭、鱼，自然的气息扑面而来。小街外面是车水马龙的街道，但一墙之隔的这边就是小街的幽静世界。无论是小街里的住户还是德胜的员工，每个人都面带微笑。陈志郢是管家中心的一名管家。他拿着扫帚准备打扫院落的时候与我们偶遇，并非常热情地为我们指路。我们想约他再聊一聊，他说按照程序要向他的负责人请示，后来又叮嘱我们跟企业文化中心总经理赵

德胜员工文化

“平庸”员工凭什么成就非凡企业？作者：芮娜来源：《世界经理人》杂志发表时间：2011-03-09 在苏州，有这样一家建筑公司：老实敬业的人最受尊重；平庸被认为是一种美德；没有人想着发财；职工经常默念的一句话是—“我实在没有大的本事，我只有认真工作的态度”；员工可以每月预先支取生活费；不用领导签字就可以随时报销；每年还有机会出国旅游；甚至公司会为“终身员工”养老送终。这家企业，就是德胜（苏州）洋楼有限公司。德胜成立于1992年，专门从事美式木制别墅建造，是国内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。目前，员工人数逾千人，销售额达4—5亿元。公司成立19年来，连续在企业工作10年以上的员工达60%。公司董事长聂圣哲曾经留学、工作美国，对西方企业管理和职业精神有着自己的体会和理解。1992年回国成立德胜（苏州）洋楼有限公司时，他结合中国传统文化给企业定下了这样的价值观：“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。” 德胜大部分的员工都来自农村。应用这样的价值观，德胜将他们转变成为专业的产业工人，并使他们成为出色的“好”员工。所谓的“好”员工，在德胜就是做好本职工作，不伤害别人和公司的利益。聂圣哲曾说：“我不认为一个平庸的博士比一个敬业出色的木匠对社会更有贡献。” 精细管理造就“负责任”的员工德胜管理的核心体现在一本书上—《德胜公司员工读本》，270页的内容，

包括职工守则、奖惩条例等16个管理细则。小到个人卫生，大到工程流程、质量监督都一一做了明确规定。从表面看，这个《读本》与其他企业的员工手册没有多少区别，它之所以能真正成为员工行动的指南，是因为它对员工行为方式、工作流程和奖罚标准等，都规定到了细枝末节。比如规定员工要“讲究卫生，勤洗澡（争取每天一次）、刷牙（每天至少一次）、理发（每月至少一次）”，“工作时谈论与工作无关的话题或哼小曲、吹口哨，第一次罚款100元”等等。这种将管理对象逐一分解、量化为具体的数字、程序和责任的精细化管理模式，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗，既强调全员管理，又涵盖全过程管理。比如，在工程管理中，德胜通过制定施工工序流程使工艺规范化，让员工有标准可循，“钉是钉，铆是铆”。旋空调塑料螺钉时，就不能用旋铁螺钉的方法来旋。工地上，一栋房子计划用3个3寸L型弯头，如果用了5个，员工就一定要写出理由来。德胜遍布全国各地的1,000多名员工，就是按照这样的规章流程在做事。负责监督流程运转的是德胜程序中心。此外，他们只有12个高管。精简的组织架构避免了人浮于事，也使高管能够集中精力处理主要事务，难怪董事长聂圣哲一年有三分之一的时间都不用呆在公司。再教育塑造“君子”员工与制度这一“硬”实力相比，德胜洋楼的教育举措就是企业的“软”力量。

HR77 人性化管理

人性化管理只有让员工愿意尽其力，才能用其所长，最终才能实现企业和员工的和谐发展。入选理由：在智力资本高企的当今时代，人性化管理永远是企业管理实践中最重要课题。在应对不同企业发展、不同时代员工需求之际，人性化管理不断被创造性地赋予新内涵。代表实践：交通银行全面实施 EAP、德胜洋楼提升员工幸福感和归属感今年9月，Gucci深圳旗舰店的两名离职员工以网络公开信的方式，曝光了100多项该公司限制员工的非人性化规定；同在深圳的腾讯，则在为员工大幅加薪的同时，亦为首次购房的员工提供免息借款。对于前一种员工管理方式，中国企业并不陌生，但是，越来越多的企业开始关注和探索后一种方式。因此，人性化管理成为本次十大管理实践评选中，受关注最多的实践。上个世纪九十年代末在中国出现并兴起的人性化管理，要求企业把人作为企业的核心要素，从人性的角度出发，充分尊重并关心员工，激发员工的工作热情和创造力，满足其实际需求，从而提高企业生产效率，实现企业与人的和谐发展。当下的中国，80后已逐渐成为企业员工的主体，90后也开始步入社会，这些新生代员工在工作中不再仅仅满足于物质上的需求，而是追求个人价值的实现，这迫使企业不断去更新人性化管理的内涵，根据时代的需求构建出一套新型的企业与员工的关系。香港科技大学徐岩教授提醒道：在生存不再是问题的今天，员工追求的是人格的独立和尊严，那些没有听到员工内心呼唤的企业一定会吃到苦头。中国特色的人性化中国企业对于人性化管理并不陌生，事实上国有企业一直是有中国特色的人性化管理的忠实实践者。不过，正略钧策咨询顾问唐欣指出，由于产业模式、人力资源结构和激励机制的问题，中国传统的人性化管理并没有激发出员工的主动性，反而导致了企业运作的效率低下。而到上个世纪九十年代末，国有企业加快改制、民营企业逐步兴起，他们对于现代化管理方式尤其是国外先进企业的人性化管理方式产生了较强需求。在这个阶段，大量外企进入中国，培育了中国早期的职业经理人，其所熏陶的人性化管理模式之后也随着这些职业经理人反流到本土企业。IBM蓝色血液文化、惠普之道、GE领导力开发、宝洁管理培训生招聘、摩托罗拉人本文化……这些外企的系统化人力资源管理及其背后的管理哲学，无不冲击着中国企业的管理思维。本刊曾经报道过的3M中国对员工的粘性极强，即源自于它对员工的真诚、肯定、包容，并且不断提供各种成长机会。在3M，研究人员可以将15％的工作时间用于个人感兴趣的研究上而不需向上

阿米巴经营成功案例

阿米巴经营成功案例企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益!人人成为经营者! 稻盛和夫做到了、德胜洋楼做到了、固锝电子做到了……其实，我们也能做到! 一、德胜洋楼：把农民工都训练成经营者德胜洋楼于1997年在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。一家建筑企业，为什么会有这么大的魅力呢?答案是德胜洋楼的管理创新，把农民工都训练成经营者，注重以君子示人。为培养出员工的自律性，就需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。不管是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。让员工被尊重，产生强烈归属感的原因还在于，德胜洋楼对于管理层和员工一视同仁，敬畏劳动。德胜洋楼成功地让农民具备了职业精神，有专业技能，也有敬业态度。二、固锝电子：员工自我控制成本、报销不用签批公司让员工成为“家长”，人人成为经营者。公司相信员工的善意，让员工自我控制成本、报销不用签批。让员工感受到信任和尊重，而不是监督和管理。员工有了尊严感，内在的工作动力会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。员工受到信任和尊重就会多为企业着想，员工就能够焕发出的热情和主人翁精神。员工把工厂当作自己家去热爱、去维护，员工也主动加入到精益管理的改善中，全方位实现费用最小化，达到了企业经营的良性循环。

三、日本京瓷：人人都成经营者的动人画卷凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得日本京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话。京瓷公司就是由一个个“阿米巴组织”构成，还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。每个“阿米巴”就像一个小企业，“阿米巴”的领导者也就是经营者，需要考虑销售额、成本和利润。由于利润中心下沉，最大限度地释放员工的现场创造力，人人都成经营者，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。在京瓷公司常常出现这样现象，为完成一个项目，公司里三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个阿米巴项目组。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。这个阿米巴项目组往往是独立开发、落实生产、再交付客户。京瓷公司倡导“全员参与经营”，让每一位员工成为主角，打造充满工作活力和盈利动力的集体，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在努力工作实现自我价值。公司依靠全体员工的智慧和努力完成经营目标，实现企业的飞速发展，形成人人都是经营者的动人画卷。

德胜洋楼-中国式管理的新范本

德胜洋楼：中国式管理的新范本这是一家真实到令人震撼的公司。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经，这一切成功源自德胜朴素的价值观。德胜（苏州）洋楼有限公司简介德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，注册地址为苏州工业园区金鸡湖大道368号，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中华人民共和国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。经过数年的发展，德胜公司现已成为拥有固定资产超过2亿元的企业，中国苏州总部占地约52.5亩；在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”，作为公司的工业生产基地。现公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料（按平均每幢300平米计）。截至2005年12月31日，公司拥有员工1260名。其中接受过轻型木结构住宅培训的工程及技术人员830名；专业管理人员56名；轻型木结构专家4名；轻型木结构设计人员19名；高级工程师28人；博士生导师2名；独立质量监督人员10名；全面质量服务神秘访客6名；现场施工总监12名；资料员8名。 1998年02月德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员，成为中国境内唯一一家进入此协会的企业。 2003年09月，江苏省科技厅批准德胜公司为江苏省高新技术企业。 2003年10月，德胜公司一次性顺利地通过了ISO9001：2000质量管理体系和ISO14001：1996环境管理体系的认证。 2003年10月，经教育部门批准，由德胜公司捐资创办的德胜—鲁班（休宁）木工学校正式开学，首批学生于2005年06月毕业，并获得匠士学位（中国首批）。中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。 2004年04月，同济大学德胜住宅研究院成立，博士生导师徐政教授任院长。德胜住宅研究院坐落于上海同济大学安亭校区，与同济大学大众汽车研究院交相辉映，成为同济大学在交通和住宅领域的两大研发基地。 2005年08月，由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。凡进入该校的学生衣、食、住、行、学杂等费用一律全免。 2005年11月，德胜公司被苏州市科技局、苏州市知识产权局确定为苏州市培育自主知识产权重点企业。

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版第一部分课程性质与设置目的一、课程性质与特点本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。二、课程目标与基本要求设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。三、与本专业其他课程的关系本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。第二部分考核内容与考核目标第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例一、学习目的与要求通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。二、考核知识点与考核目标识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史理解：福特公司发明流水线的历史及影响福特主义的理念日薪5美元政策的意义福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因福特公司的人类工程思想福特公司的“企业公民”的概念应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

德胜洋楼案例

德胜洋楼案例 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

德胜洋楼的个人—组织契合管理实践日本名城大学教授河田信会指导博士生楼，他认为这三个管理模式可能分别代表了做三个代表性企业案例研究：第一个是泰勒制，第二个是丰田汽车，第三个是德胜洋楼，他认为这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性。美国哈佛大学出版社曾在全球推广《德胜员工守则》一书，他们认为德胜洋楼代表了中国企业的管理创新。 “诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观德胜洋楼将价值观确立为“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，清楚地表达了公司倡导诚实、勤劳、有爱心，而非功利主义，不倡导捷径。这一价值观并非盲目的设定或直接复制其他优秀企业的价值观，而是建立在对中国文化的深刻学习和理解的基础之上的。德胜洋楼所有的管理制度，也都围绕价值观开展。公司要求员工做君子、远离小人，却没有用过多的笔墨去渲染“君子”，而是渗透在了制度中，有两个例子很有说服力。第一个例子是考勤。现代企业的考勤管理，从最早的签到制到后来的门禁打卡、密码签到，甚至有更先进的指纹打卡，上班族也都习以为常。可德胜公司的员工守则中，却明确提出“公司永远不实行打卡制”。德胜公司认为，不诚实的人没有资格得到信任和重用，员工在公司做事应该自觉做到在上班时间满负荷地认真工作。如果连上下班时间都需要管起来，那是对员工的不信任，也是不尊重。另一个例子是财务报销。在德胜公司，员工报销任何公务费用或因私费用，都不需要主管领导签字。在报销时，出纳首先要宣读一份声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚

德胜文化

在管理实践中，许多人在文化选择上存在着诸多的纠结。比如，选择人性化管理对不对？当然对，但是如果人性化没有以制度和契约为前提，就会变成慈善会和俱乐部；同样，强调制度、强调员工对制度和契约的遵守和执行好不好？当然好，但是如果你的制度是非平等的、人格区分的、压制和奴役性的，自然就有问题。所以，管理过程及其相关的管理文化，实际上是一个联动的、相辅相成的、相互制约的系统，撇开其中的任何一项而专注于另一项，都可能陷入误区。那么，如何理解管理中的这些文化诉求？这些诉求如何匹配才能促进管理的持续优化和文化的成长？德胜洋楼的管理文化，给了我们很好的启示。首先，在企业最基本的契约——企业与员工关系或者劳资关系方面，许多企业领导鉴于“以人为本”的理念，力图在企业内部打造家文化、亲情文化，但德胜却反其道而行。德胜强调：“我们之间是一种劳资关系。你们通过努力工作，可得到更好的报酬，但我保留随时炒你鱿鱼的权力。报纸上宣传的那种大家像一家人一样的企业文化，那种像朋友一样的管理，那是极其落后的。”德胜的领导人聂圣哲先生说：“我绝对不会虚伪地说，我们是兄弟。我们永远不是兄弟，这个必须讲清楚，我办公司一开始就按这个原则办的。” 有了这种契约关系，接下来要做的事情，就是如何尽力完善的制度文化和契约文化。就像我们与别人做生意一样，签订了协议和契约，就必须按照契约办事，不然就会受到惩罚。在这一点上，德胜提出了“蔑视程序的人，永远是德胜的敌人”这样响亮的口号和观点。聂圣哲先生说：“我绝对不能容忍我熟悉的人、我曾经帮助过的人蔑视制度，绝对不可以，百分之百不可以。”“认真做事就是按程序做事，一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于没有成功。”“什么时候执行了程序，什么时候我们的管理就到位了，什么时候执行了程序，什么时候我们就没有了腐败。”“你要抓不好工作，你要是把工作搞砸了，置工作于不顾，那对不起，你伤害了公司的利益，你就要收到处罚。” 那么，这种看似严格的、“冷冰冰”的契约关系，是否会形成员工的“干活拿钱”和离心离德倾向？如果这种情况有可能出现的话，用什么样的措施来纠正或缓解？德胜在这方面的举措有三：第一，强调人格平等。“公司里职工是平等的，我们的关系是合作者的关系，我们的经济关系就是雇用与被雇用的关系。这并不影响我们和平相处。我作为一个企业领导人，对大家都很公平，给大家以尊重。人格上的平等并不排斥雇用和被雇佣的关系，雇佣和被雇佣关系也不排斥人格上的平等，这是一种平等关系，这是我们中国企业最容易搞错的地方” 第二，反对官僚主义，强调管理过程中的人性化。“彻底地反对公司官僚文化。什么是官僚文化？你有了权力时牛哄哄就是官僚文化；你有了权力对别人漠视就是官僚文化；你有了权力对别人不尊重就是官僚文化；你很多的事情不想自己亲自去做，就是官僚文化。”为此，

德胜洋楼案例分析

德胜洋楼案例分析案例名称：TECSUN德胜洋楼创新管理启示录指导老师：学校：组员：（以上组员排名以姓氏为序，不分先后）时间：2012－6－22 TECSUN德胜洋楼创新管理启示录【材料背景】据说，丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制、丰田制、德胜洋楼

——这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性。德胜洋楼成立于1991年，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC3>.）在中国新加坡工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处，从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造，是迄今为止中国境唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。经过数年的发展，德胜公司现在已经成为拥有固定资产超过2亿元的企业，公司占地约52.5亩，并在昆山购地236亩建设成“德胜昆山工业园”。现在公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。截止2005年12月底，公司拥有员工1260名。其中接受过轻木型结构住宅培训的工程及技术人员830名，专业管理人员56名，轻木型专家4名，轻木型结构设计人员19名，高级工程师28名，博士生导师2名，独立质量监督人员10名，全面质量服务神秘访客6名，现场施工总监12名，资料员8名。【德胜洋楼创新管理的样本分析】德胜洋楼之所以可以从一家单纯从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造的企业，一越成为管理学正面案例本，这与其创始人聂圣哲不无关系。聂圣哲读遍中国文化，发现中国组织的一个密码：中国组织要么是散兵游勇的游击状态，要么就是官僚气牛哄哄的集权状态。也就是说，中国的企业，通常都缺乏一种长远生存的组织状态，中国的企业组织形态不健全也不健康。于是，聂圣哲借德胜洋楼实现了他所倡导的健康的企业管理理想——“中间

物流企业优化管理课程大纲

物流企业管理课程大纲〖课程大纲〗第一讲了解精细化管理 1、新常态下企业何去何从？ 2、我们面临的问题：农耕文化的影响 3、粗放管理pk精细管理 ●浪费-效益 ●做过-做好 ●算计-计算 4、如何理解管理？ 5、什么是精细化管理？案例分析：德胜洋楼 6、如何理解精细化管理？ 7、为何要推行精细化管理 ●企业管理的发展趋势：质量、效益、创新… ●流程清晰、标准清楚的事情，岗位间整体协调。 ●通过规则、流程、方法来提升效率、降低成本 ●借助规则提升员工的素质 ●提升企业形象 8、如何进行精细化管理

●管“人”： ?管理内容：思想、意识、价值观、动机、行为、习惯、知识、技能 ?管理方法：目标、责任、企业文化、制度、培训、检查、绩效考核 ●理“事”： ?管理内容：4M1E组织、过程控制、结果导向、平衡流畅 ?管理方法：计划、流程、标准、方法、表单、管理工具（5S、目视管理、看板）第二讲精细化管理的特征和方法 1、精细化管理的基本特征 ●精、准、细、严案例分析： a)视频：海尔砸冰箱 b)角色扮演：火车站的故事 2、三、精细化管理常用工具 1、5S管理 3、看板管理 4、PDCA循环 5、5W2H 6、因果分析图第四讲精细化管理操作实务

1、塑造精细化管理的企业文化 ●培养工作精细化的价值观和价值体系 ●让规范化成为员工的自觉行为 ●将标准化、数据化成为主管的常规工作 ●将工作意识从任务导向转向结果导向 ●养成注重细节的习惯案例分析： a)恒力集团的路边1.5米 b)某公司春节的“开门红” 2、目标计划和绩效的精细化管理 ●团队目标的意义 ●从任务导向转向目标导向 ●建立目标和计划管理体系 ●自上而下的压力传导机制（KPI管理） ●自下而上的绩效保障机制（绩效管理、绩效沟通） ●绩效与薪酬管理（计件、非计件薪资制度分析与应用）案例分析: a)某集团目标、计划管理表 b)某公司绩效管理表（KPI） 3、员工的精细化管理 ●人性特点与精细化管理的冲突 ●安排工作的5W2H法 ●员工的职业化训练（职业道德、应知、应会、应做）●培养员工的精细化意识 ●信任和尊重员工，提升满意度和忠诚度

德胜洋楼案例分析

德胜洋楼案例分析 ——2017MBA-P1-6组（Dyho）一、标题分解 1、把话说透，把爱给够制度上建立反腐举措、文化上倡导人文关怀，通过拍卖会等一举两得的方式给予员工实惠和自豪感。 2、把农民变成绅士不同于通常意义上的民工队伍，而是打造成有正式编制和正式职工待遇的合格产业工人。（一）给员工绅士的待遇通过举行五星级酒店年会、给予出国考察机会、规范工作制度、增加物质保障来实现“物质”层面的绅士打造。（二）培养良好的个人习惯通过业务培训和素质教育，从个人卫生、纪律要求、帮扶制度、奖惩制度等方面入手，以软着力点培养绅士内涵。 3、把“小人”变为君子企业创始者：聂圣哲辩证的看待“制度与人”的关系，建立了细化的公司管理规程。同时，以独特的个人报销制度，科学的预警检测，督促员工成为君子。 4、把管理贵族变为精神贵族抵制官僚主义，提倡实干精神。

（一）反对管理贵族所有新入职成员严苛的劳动能力标准，去除心浮气躁、敷衍了事的不良心态，打造踏实、细致的工作习惯和服务精神。同时，淡化管理者和劳动者岗位距离，精简管理队伍，从严要求管理者，推动管理和劳动一体化思维。（二）洗马桶精神简单的工作却有严格的流程和极高的验收标准，摒弃“知识分子优于劳动人民”的传统思想，树立行行出状元、比拼敬业程度的意识。 5、管理必须精细化老实、踏实、平民、平等（一）质量至上上岗前的操作培训，专门的工程操作手册，专职人员现场督导检查。（二）程序中心通过程序中心，将复杂的工作简单化，以认真的态度践行各个操作环节，并且不断完善和修订程度规范。（三）奖惩分明以物质奖惩推动企业标榜的价值观。 6、做一家真实的公司企业理念：不弄虚作假、不注重营销、重视产品质量和内部管理，懂得企业规模和企业实力并不等同的道理。在员工管理方面，既不近人情又体贴入微，锻造品质和业务素质兼备的人才队伍。

由德胜员工手册引发的思考

得胜员工手册带给我们的思考一得胜公司的基本情况 1、关于德胜德胜（苏州）洋楼有限公司成立于1997年，是美国联邦胜公司在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。 2、德胜公司的发展 1998年2月，德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员，成为中国境内唯一一家进入此协会的企业。 2003年9月，江苏省科技厅批准德胜公司为江苏省高新技术企业。 2003年10月，德胜公司一次性顺利地通过了ISO9001：2000质量管理体系和ISO14001：1996环境管理体系的认证。 2003年10月，经教育部门批准，由德胜公司捐资创办的德胜—鲁班（休宁）木工学校正式开学，首批学生于2005年6月毕业，并获得中国首批匠士学位。中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。 2004年4月，同济大学德胜住宅研究院成立，成为同济大学在住宅领域的研发基地。 2005年8月，由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。凡进入该校的学生，衣、食、住、行、学杂等费用一律全免。 2005年11月，德胜公司被苏州市科技局、苏州市知识产权局确定为苏州市培育自主知识产权重点企业。 2006年1月，“TECSUN德胜洋楼”被江苏省工商行政管理局认定为江苏省著名商标。经过数年的发展，德胜公司现已拥有固定资产超过2亿元，在定制别墅类行业中具备强大竞争力，多年来一直稳占行业首位，目前约占80%以上的市场份额。其中国苏州总部占地约52.5亩，又在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”，作为公司的工业生产基地。目前，公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结

以工匠精神为话题的作文_广东高考语文作文

以工匠精神为话题的作文_广东高考语文作文工匠精神更像是一种对于职业本身的要求，是一种追求完美，追求创新的责任感，它活在每一个人的心里。今天我给大家分享一下有关于工匠精神的话题作文，让我们一起来欣赏一下吧! 工匠精神作文1 我们何曾注意过那默默无闻的工匠?那看似平凡的职业，我们可曾有过那般体会?那其中的酸甜苦辣，只有工匠才会有确切的体会。也许，很多人会认为工匠就是个一直重复工作的工作者。甚至会认为工匠就是做苦力的，工作得辛苦，赚的钱还少得屈指可数。那就大错特错了。工匠是一种伟大的职业，虽然看起来平凡得扔进人群里找不出，但在他们的精神之中，工匠是比其他职业更加高尚的。因为工匠乃精雕细琢之人，拥有着一颗细腻而质朴的心，两只粗糙而勤劳的手。他们只靠着这神奇却又普通的心与手，把有价值的事坚持下去，并且把每一个细节都做得极其精致，就算最挑剔的人也找不出一点瑕疵来。但是，做这些事的辛苦，与收获成果的甘甜，也许我们一辈子都体会不到，只有用心做一件事的人才能真正地感受到从中的乐趣与甘甜。那是一种极高的感受。通过辛苦而获得的成果，比世间万物都甜蜜，即便有一丝苦涩，但那一丝苦涩早已被甜蜜代替。这工匠魂，难道不值得我们学习吗?这工匠精神，不正是我们所缺的吗?现在，我们何尝不是经常半途而废?做了开头就撒手逃跑?其实学习也是这样。如果你嫌累、嫌烦、没兴趣、上课走神，那么这不就只是个借口吗?但你静下心来，心平气和地重新捧起书来，控制住自己拿

贪玩的心，慢慢地，也许学习会好一点呢?所以，工匠魂是一种高尚的精神，而这种精神的益，是无限的，无尽的，而我们为什么不学习这种精益求精的工匠精神呢? 一个不起眼的职业，却仍然有着如此高尚的精神。身为学生的我们，难道还不该学习吗? 工匠精神作文2 工匠，并不陌生，但你了解过这个职业么。——题记世界上各种职业千千万万，大到从这个国家跨越到另一个国家，小到从总裁到收废品。然而，工匠你懂么。工匠，只是那么简单地动动手就好了?并非，要是只要动手做一件成品出来，我也会，找几块木板随便钉一钉，不一样是成品么。做工匠事业，首先得有一定的基础，一定的实力，还要有一颗细腻的心，遇上脾气好的顾客算是幸运的了，要是遇上脾气暴躁，爱挑人毛病的顾客不就倒霉了?动不动给你扣一半钱，那还是轻的，重一点直接扣光。那还活不活了? 工匠并不特别，一双手，一颗心，一个大脑，就这么做着工作，我们一样。一双手，一颗心，一个大脑。也只是一些细节罢了，工匠的手伤疤许多，旧的未好新的又来。一日复一日，手就变得“坑坑洼洼”了;工匠的心细腻的多，一个好的成品决定权在工匠的心。细心耐心一些，没有什么做不好;工匠的大脑变化多样，想象力丰富，因此才能铸就那么多精致的雕刻等作品。有一种坚持叫工匠;有一种美德叫工匠;有一种智慧叫工匠;有一种朴实叫工匠;有一种巧夺天工叫工匠;有一种勤奋叫工匠;有一种情怀叫工匠。工匠朴实勤奋的可贵精神作为祖国后代的我们要把它发挥到极致，所谓工匠就是脚踏实地，一步一步做下去。就好似那苍天大树，从幼苗一步步成长。所谓

德胜洋楼管理的6个制胜之道

德胜洋楼管理的6个制胜之道德胜洋楼，是一家真实到令人震撼的公司。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经，这一切成功源自德胜朴素的价值观。i黑马分享的这篇文章，从六个方面告诉你德胜管理的制胜之道。 1、把话说透，把爱给够 “工友们，严肃紧张的制度学习会之后，团结活泼的拍卖会时间到了！”一位操着湖南普通话的小伙子快步走上前台，拿起话筒，以兴奋的语调宣布了一场拍卖会的开始。这是德胜（苏州）洋楼公司一间不大的中餐厅，里面摆放了五六张方桌和长条桌，员工们团团围坐在桌旁的藤椅和方凳上，瞪大了眼睛，张望着前方的台子——那里摆放着将要被拍卖的物品，有丝绸围巾、高山生态茶、迷你音响、浴巾，甚至还有特色小菜…… 外行看热闹，内行看门道。在旁人看来，这样一场热热闹闹的拍卖会不过是一台自娱自乐的员工晚会。但是如果你了解了个中的良苦用心，就明白这绝对不是一场拍卖会那么简单。一场小小的拍卖会其实经过了深思熟虑的制度设计，背后体现了该公司独特的管理逻辑，其一：反腐败；其二，让员工有尊严地得到实惠。其三，培养员工的社会责任

感，让员工为社会献出一份爱心，可谓一举三得！《德胜公司员工读本》中的《反腐公函》明确规定：“员工在商业关系中不可夹杂有任何形式的腐败行为”。然而，每年都有一些客户出于感激与欣赏，赠送各种礼物给德胜员工。怎么办？如何对待这些来自客户的真诚回馈？德胜公司的解决办法是：首先把礼品收受情况以简报形式公之于众，然后把礼品拿到公司内部拍卖会上进行拍卖，所得款项全部捐献给长江平民教育基金会.这就是德胜公司在反腐方面的严格举措，此举既杜绝了员工受贿现象，同时也照顾了客户的一片心意。然而，在制度上“把话说透”的同时，德胜公司在文化上还倡导“把爱给够”——让员工有尊严地获得实惠“。拍卖会上一条色彩优雅的素绸缎大方巾，商场里的价格在200元以上，而起拍价只有50元。员工们你拍我抢，三条绸缎围巾转瞬间在120-150之间的价位被员工们拍得。一方面，员工为教育基金会捐献了一份爱心，自豪感油然而生（尽管他们并不属于高收入阶层）；另一方面，员工自身也得到实惠——会上所拍得的物品往往具有很高的性价比。一场小小的拍卖会，既反映出德胜的制度之严，也折射出德胜的爱心之深！这是德胜公司一贯的管理之道，在制度上绝不放松对员工的严格要求，在私下里以润物细无声的方式把关爱渗透给员工。在这里，你看不到任何环节上的粗

德胜洋楼案例分析

德胜洋楼德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1992年，德胜洋楼注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。 ? 中文名称：德胜洋楼? 成立：1997年?地区：苏州?国家：中国 1 基本信息德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，德胜洋楼注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中华人民共和国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今德胜为止中华人民共和国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。经过数年的发展，德胜公司现已成为拥有固定资产超过2亿元的企业，中国苏州总部占地约52.5亩；在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”，作为公司的工业生产基地。现公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料（按平均每幢300平米计）。截至2005年12月31日，公司拥有员工1260名。其中接受过轻型木结构住宅培训的工程及技术人员830名；专业管理人员56名；轻型木结构专家4名；轻型木结构设计人员19名；高级工程师28人；博士生导师2名；独立质量监督人员10名；全面质量服务神秘访客6名；现场施工总监12名；资料员8名。 2 组织架构德胜的制度设计德胜(苏州)洋楼有限公司是一家具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业，与一般企业或组织不同，其制度具有非常高的执行率，具体表现在： 1。显性违规行为一经发现、查实，就按奖惩条例100%执行，无一例外，甚至对管理干部的处罚，要比普通员工重10%。 2。未被发现的隐性违规行为比例较小。独特的3：2：1比例为什么德胜公司的制度能得到不折不扣地执行呢？这还要从德胜的制度建设说起。任何一个健全的制度化管理体系都要包括3个组成部分：制度要求条款、实施执行程序和监督检查程序。但是，一般企业通常只有制度要求条款，没有或少有实施执行细则和监督检查程序，通常这三者之间的比例能达到3∶2∶1就不错了。结构决定功能，制度结构的缺陷，导致了许多企业的制度难以落实执行到位。 1：制度要求条款 2：实施执行细则

德胜洋楼的“君子之道”

德胜洋楼的“君子之道” 初识德胜洋楼，是在六年前举行的第二届首席文化官（中国）年会上，苏州德胜洋楼总监（实质上的公司掌舵人）聂圣哲与海底捞董事长张勇、创新工场李光复一道，获得了“杰出首席文化官”之殊荣。如今时过境迁，给聂圣哲的颁奖词还言犹在耳：“对于聂圣哲来说，这是一份迟来的荣誉。早在1997年德胜公司成立的时候，聂圣哲就带领他的团队大声地喊出了‘诚实、勤劳、有爱心、不走捷径’的核心价值观，并通过一系列措施把这一理念真正贯彻到企业的管理实践之中，例如：把从农村招聘来的、朴实的农民工培养成为职业化的工人，为德胜木工学校的毕业生颁发‘匠士’学位；不允许员工带病工作，为了拯救受伤员工不惜拍卖公司；在公司内部建立了有效的诚信系统，成为中国第一家员工报销费用不用审批的公司。公开出版发行的《德胜员工手册》不仅被誉为中国企业管理的圣经，昭示着中国企业如何践行商业伦理，还向普通大众传递着人类应该拥有的诚信、爱和责任。”此后几年中，管理学界对于德胜的研究蔚然成风，德胜也一度被视为中国企业的管理范本。 2016年6月，借着到苏州出差的间隙，笔者一行专程造访了德胜公司。在军警住宅中心主任金建峰的引导下，我们参观了其样板工程波兰特小街，走访了公司办公场地德胜楼，还与聂圣哲本人以及公司总裁程涛进行过短暂的交流。一路下来，所见所闻、所感所思，萦然于胸，终难以用语言精准描述，只想起北京大学国际BiMBA院长杨壮的一句话：“德胜洋楼是一家真实到令人震撼的公司。”临别之时，金主任送给我们一册最新版的《德胜员工守则》，翻开书的扉页，上面赫然写着这样一段话：“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者无效。德胜公司的员工应努力使自己变为君子，远离小人。”一时间，似乎脑洞大开：当业界都在盛赞德胜的“欧美管理模式”之时，其实质所倡导的可不就是中国传统哲学中的“君子之道”？君子爱人：让关爱渗透到每一个细节孟子云：“君子以仁存心，以礼存心。仁者爱人，有礼者敬人。”自古以来。“敬天爱人”就是中国传统哲学的要义。德胜人显然深谙此理，“有爱心”正是公司所极力倡导的价值观之一。聂圣哲在多个场合曾反复倡导，“爱心是工作的动力”，“我们每一个管理人员对职工都要有爱，我对每一个管理人员要有爱，职工对每一件事情要有爱”。在他看来，这种“爱心”不光体现在福利待遇方面，还体现在日常的语言沟通、接人待物等每一个细节。在《德胜员工守则》中，有这样的一些规定：“公司永远不实行打卡制”；“公司不允许员工带病坚持工作，带病坚持工作是对自己身体不珍惜的表现。如带病工作，一经查出，每次罚款50-100元”；“同事生病或受伤时，必须停止手头的工作或休息，立即向上级汇报并给予相应的帮助，因为你生病或受伤时也需要同事这么做”；“员工每年代表公司招待家庭成员一次，每人不超过60元，每次不超过10人”；“员工每年代表公司向正在上学的子女赠送一件礼品，如学习用品、服装或鞋帽，价格不超过200元”……这些在许多企业认为是不

君子文化与精细管理

君子文化与精细管理 ---德胜洋楼案例分析报告目录引言 (3) 德胜洋楼的企业文化 (3) 1.1 创始人的商业价值观 (3) 1.2 中国人的写意性和别墅建筑高标准之间的矛盾 (3) 创新的领导模式和员工队伍建设 (4) 2.1 去官僚轻体制的领导模式 (4) 2.2 以人为本的人才培养体系和员工激励措施 (4) 软硬兼施的高效控制机制 (5) 3.1 硬控制 (5) 3.2 软控制 (6) 德胜洋楼案例的借鉴之道 (6)

在苏州有这样一家建筑企业：它只有一名专业的营销人员，不注重广告宣传，杜绝商业贿赂，它却占有中国别墅建筑市场70%的份额；它拥有1000多名员工，却只有13名脱产的管理者；它的规章制度洋洋洒洒多达3万字，而人员流失率却非常低；它雇佣的建筑工人只是最普通的农民工，却能建造出超过美国质量标准的木制别墅。这家企业就是德胜洋楼，它的员工守则被誉为中国企业的管理圣经，其精细化的管理模式正在成为中国企业学习的新典范。据说丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制，丰田制和德胜洋楼---那可能是未来的一个企业模式。德胜洋楼的成功，不仅源于其对细节的追求，更源于其对人性的把握，它所推崇的君子文化，即“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，在德胜洋楼的精细化管理模式中得以孕育和培养，并深刻的渗透到每个企业员工的言行和举止，从而形成一种强有力的企业文化与核心竞争力，使其在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者。德胜洋楼的企业文化企业管理的最高境界是企业文化管理，就是在统一价值观的指引下，让员工自动自发地寻求与企业的共同成长与进步。德胜管理的本质就是企业文化管理，他们矢志不渝地将“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”作为企业文化理念，在经营管理的各个环节加以恪守、践行，最终达成了良好的管理成效。那么德胜洋楼为什么选择这样一种企业文化呢？ 1.1创始人的商业价值观德胜洋楼的创始人聂圣哲，祖籍安徽，曾留学美国，对中国传统文化和西方的管理哲学和职业精神都有着深刻的体会和理解。他认为尽管中国有着深远的儒家文化，重视道德宣扬，可是缺少现实的实践性，比如中国的诚信主要体现在“五伦”，而在商业活动中仅仅依靠合同法来确立诚信的原则，而在西方国家，契约精神是渗透到骨子里的一种文化。聂圣哲认为：“作为企业的管理者，要从文化层面、要从各个层面把契约跟大家谈清楚，要把契约精神升华到文化层面，让遵守契约精神成为人们的一种自觉行为。”因此企业创建伊始，他就给公司定下了“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观。 1.2 中国人的写意性和别墅建筑高标准之间的矛盾如同聂圣哲所分析的，“中国人很注重写意性的东西。写意性往往变成随心所欲。”这在工作中常常表现为，讲究变通原则，不按章程办事，找漏洞，钻空子，耍小聪明。而别墅作为一种住宅的高档消费品，客户对品质和服务的要求非常严格。在这样一群高素质重诚信的社会精英面前，任何的小聪明的经营都是毫无意义的。客户需要的是诚实，朴素的厂商供给他们高质量的产品，因此德胜人必须致力于做诚实，朴素，不耍小聪明，不走捷径的高质量美制住宅供应商。