IPMA人力资源北大人力资源自考绩效管理科目05963串讲重点

第一章绩效管理概论

1.对绩效管理的界定有三种观点：把绩效看做结果；认为绩效是行为；强调员工潜能与绩

效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

2.用来表示绩效结果的一般概念：责任，任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，

目标，生产量，关键成功因素。

3.企业绩效目标的概括：1）企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善

自身生存环境，提高自身创新和学习能力，努力进行新制度的表格、新产品的开发、新市场的开拓的创新能力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平能力。

2）企业必须拥有忠实的客户群体和牢固的市场地位；3）企业必须与公司总体战略目标为指南针，财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果的最终体现。

4.乔卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中支出要达到最高的绩效首先一点是要“保持关键性的平衡”，即平衡企业业绩和员工自我实现两方面的素质。

5.绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。

6.不同科学视角下的绩效：1）管理学角度—绩效是组织期望的结果，是组织实现目标而展现在不同层面的有效输出；2）经济学角度---绩效与薪酬是组织和员工之间对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；3）从社会学角度—绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色应该承担的责任。

7.从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要，从强调“即期绩效”到强调“未来绩效“。

8.绩效分为员工绩效和组织绩效，员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为、工作态度的综合；组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利的状况。

9.员工绩效和组织绩效既有区别又互相联系，互相促进。

10.绩效管理是指：为了达到组织的目标，通过持续开放沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益产出的过程。即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。绩效管理是一个过程，持续的沟通扮演重要角色。

11.绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划的制定，绩效实施与辅导，绩效评价与反馈。

12.在绩效管理过程中需要注意的问题有五个：1）绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司、部门、及岗位的关键业绩指标应从组织战略目标出发，层层分解落实，保证人人身上有指标。2）绩效管理过程必须坚持双向沟通；3）明确绩效管理的核心目的-不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力；4）绩效管理不仅仅是人力资源部的事；5.重视绩效管理与人力资源管理其他系统的有效对接。

13.绩效管理的意义有四个：1）绩效管理促进质量管理；2）绩效管理提高员工的工作动机水平；3）绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设；4）促使人力资源管理成为一个完整的系统。

14.进行有效的绩效管理所需要的胜任素质：1）了解所在组织的使命（包括法规政策、客户体系、商品服、任务时效性等；人力资源各项活动与组织使命之间的关系；识别并利用对组织使用具有长远影响的因素）2）了解客户和企业组织文化；3）具有创新能力，创造风险导向的内部换将；4）运用组织原理；5）将人力资源管理与企业的使命和业务绩效挂钩。15.领导者、变革推动者、技术专家及人力资源管理者共享核心胜任素质：1）了解业务程序；了解公立组织运作环境；了解团队行为；具有良好的沟通能力；理解整体性业务系统思维；

具备良好的分析能力；达成共识和联盟的能力。

16.工作分析是绩效管理的重要基础、绩效管理结果最直接的应用就是为企业制定员工报酬方案提供依据。

第二章正确认识绩效管理

1.1995年，德鲁克提出“向信息要绩效的概念”这是现代企业绩效管理最富前瞻性的阐述。

2.企业需要能使经理人员制定正确决策的信息四个：基础信息，生产效率信息、竞争力信息、稀缺资源的分配信息。构成企业经理人员管理日常业务的工具箱。

3.2001年，绩效棱镜概念：五个方面：利益相关者的满意度、战略、流程、能力、利益相关者的贡献。企业根据这五个方面排列顺利来选择评估指标。

4.回顾理论发展，可以看出:1）指标从简单向综合发展；2）注重财务指标转向财务与非财务指标相结合（绩效管理指标从早期的以现金流量、流动负债、利润率等为基础的财务指标体系转变为综合财务、顾客、流程、学习与成长的平衡积分卡，到绩效棱镜的企业利益相关者概念；3）由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理；4）由关注企业内部转变为内外兼顾（兼顾顾客、股东、外部利益相关者）。

5.绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理中是一个承上启下的作用。1）以绩效计划为标尺，来评判员工行为；2）又根据这些评价结果，对员工的优缺点、强弱项做出归纳，为绩效反馈与改进提供依据。

6.绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整系统，绩效考核是其中一部分；2）绩效管理是一个过程，绩效考核是阶段性总结；3）绩效管理具有前瞻性，考核不具有前瞻性；4）绩效管理注重能力培养，绩效考核只注重成绩大小；5）绩效管理能建立员工与经理人员合作伙伴关系，绩效考核使二者成为对立面。

7.传统绩效管理存在的误区：1）主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只为了应付上级。2）绩效管理是考核员工的全面素质。3）绩效就是财务指标。4）绩效管理是人力资源部的责任。5）绩效考核要考核主体多元化。6）绩效考核只能考核硬指标（所谓硬指标：就是客观的，能定量化的，结果容易衡量的，例如新增客户数）。7）绩效管理的最终目的是薪资发放。

8.绩效管理中的错误做法：1）对绩效管理的实施缺乏整体规划（首先，缺乏对理念导入的重视，绩效管理，理念为先。其次，缺乏对绩效管理层次的规划）。2）战略目标不明确。3）重惩罚轻。3）绩效管理和薪酬等其他人力资源管理制度脱节。

9.如何通过绩效管理手段提高企业核心竞争力：1）首先确定企业核心竞争力。2）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。

10.战略管理是绩效管理的基础，绩效管理不能脱离战略管理而存在。企业的战略分为：公司战略、竞争战略、运营战略，这些为绩效管理提供原动力。

11.人力资源管理能提高企业价值，是因为劳动力这一特殊资源已经不再像过去那样被单纯认为是挣钱工具，而是通过投入可以提高产出的资源，即人力资源，在这一整套人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落实任务。

第三章绩效管理的基本流程

1.绩效管理的过程是一个循环，包括四个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈。

2.绩效计划阶段：计划是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。主要任务：1）制定绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责；2）管理者和员工共同讨论员工将做什么、需要做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应该做完以及员工拥有的权利大小和决策权限等。在此阶段，管理者和员工共同参与是绩效管理的基础。

3.绩效实施阶段：管理者要对员工工作进行一定的指导和监督，及时解决所发现的问题，并根据实际情况及时调整绩效计划。在整个绩效管理期间，管理者都要不断的对员工进行指导

和反馈，进行持续的双向沟通。

4.绩效评价阶段：在绩效期结束的时候，根据事先制定好的绩效计划，对员工的绩效目标实际完成情况进行评估。实施阶段所收集的事实和数据，可作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据。

5.绩效反馈阶段：通过绩效反馈面谈，使员工了解管理者对自己的期望，明白自己的绩效，认识自己有待改进的地方，并且员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的问题，请求上级指导帮助。在员工和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，再次制定绩效改进计划，从而开始新一轮的绩效评价周期。

6.绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定前瞻性，是整个绩效管理系统的最基本环节，是必不可少的环节。

7.持续的绩效沟通是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施、经理如何才能帮助员工等。

8.绩效管理就是一个双向的交流过程，而且交流沟通必须贯穿整个绩效管理过程。通过沟通企业要让员工清楚的了解1）绩效制度内容，制定目标的方法，衡量标准，努力与奖酬的关系，工作业绩，工作中存在的问题及改进方法；2）聆听员工对绩效管理的期望和呼声，使绩效管理达到预期的目的。

9.绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，只有做好绩效计划和沟通工作，绩效考核工作才能顺利进行。绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后继工作。

10.绩效计划属于前馈阶段，持续的沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈、绩效改进的实施则是反馈控制阶段，其中制定绩效计划是前馈和反馈的连接点。

11.一个公司利润的实现，市场份额的增加，优秀员工的培育，公司的创新力，核心竞争力，创建学习型组织的提高，靠的就是一个细致的目标体系计划，良好的执行控制体系，绩效的反馈与改进体系。

12.绩效管理不仅为了提升员工及团队的绩效，而且更重要的目的是实现企业的战略目标。绩效管理作为战略管理的一个子系统，最终是指向企业的战略的，战略目标作为一条线始终贯穿绩效管理的各个环节。

第四章绩效考核指标体系设计

1.绩效考核指标：指对员工绩效（态度、行为、能力、业绩等因素）进行考核与评价的项目。比如，销售额、利润、货款回收率、顾客满意度、新客户开发数等概念用来评价销售人员工作业绩的绩效指标。组织纪律性、出勤率、不听从指挥的次数等评价职能管理类工作人员的绩效考评指标。计划组织能力、决策能力、创新能力、学习能力等用来评价管理类人员绩效。

2.绩效指标与绩效标准：指标是从某些方面对工作进行的衡量；标准指各个指标应该达到的标准和水平，与岗位有关，与员工个人无关。指标解决的是考核者需要考核什么的问题，标准是要求被考核者做的怎样，完成多少的问题。

3.绩效考核指标的分类：1）按内容分类：工作业绩考核指标，工作能力考核指标，工作态度考核指标。2）根据考核依据的主观性分类：硬指标（工作业绩的质量指标、数量指标、成本费用指标），软指标。3）根据绩效指标的性质分类：特征指标（适用于预测被考核者未来的工作潜力），行为指标，结果指标（适用于考核那些可以通过多种方法而不易采取程序化的方式实现高绩效的岗位，结果指标的操作性强，由于它具有短期性，和表面性，所以比较适合生产线上的员工，缺点是：容易诱使被考核者为了达到一定目标而不择手段）。4）工作要项类指标（由绩效周期内的员工岗位职责、组织和团队目标所确定的指标，主要有质量、数量、成本、时间四类）和工作要求类指标（员工的工作绩效具有多因性，会收到环境、机会、技能、激励四个主要因素的影响。需要对员工工作工程中的品性、行为、能力、成长类

进行考评）。

4.绩效指标的来源：1）企业战略规划与年度经营计划；2）部门职责与工作分析（绩效指标要解决的是“工作的那些方面需要考核”）3）绩效沟通与改进。

5.设置绩效考核指标的基本要求原则六个：战略一致性、内涵清晰明确、可测量性、独立性、针对性、本土化。

6.绩效考评指标选择的方法五种：

（1）工作分析法：实质就是要从不同员工的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工的职务、职位、职责、任务、要素的全过程，并由此确定工作的性质要求和任职条件。（2）个案研究法：典型人物，典型事件。

（3）问卷调查法：开放式和封闭式

（4）专题访谈法：研究者通过面对面谈话，通过口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。

（5）经验总结法

7.权重：在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在绩效考核体系中的重要性体现。要根据不同考核对象、不同考核时期、和不同的考核目的以及不同的企业文化对各项指标的权重加以确定。

8.确定权重的四个原则：（1）以战略目标和经营重点为导向原则（影响战略目标的指标权重高、与企业经营密切相关的指标权重高、对被考核者影响较直接、较显著的指标权重高，即三种关键绩效指标）。（2）系统优化原则。（3）所有指标权重之和100%.（4）考核者的主管意图与客观情况相结合的原则。

9.确定权重的方法：（1）经验判断法（效率高、成本低）；（2）按照重要性排序法（指标<10个，主观性较高，准确性不高）；（3）对偶比较法；（4）三维确定法（定性与定量相结合，可实现程度、重要程度、紧急程度）；（5）倍数加权法（6）权值因子判断法（7）层次分析法。

10．绩效标准与绩效目标：1）两者的实现程度有所不同，绩效标准是员工可以达到的，而绩效目标包括员工的工作目标和个人目标，难实现。2）两者针对的对象不同，绩效标准基于工作，绩效表目标基于员工本人，对于知识性和管理型岗位，绩效标准可以更有弹性。3）两者制定的时间不同，绩效目标是在绩效计划阶段制定，绩效标准是在制定绩效指标时候制定。二者有区别又有联系，绩效目标是绩效标准建立的前提和基础，是建立绩效标准的重要参考，也是整个绩效期内主管和员工努力的方向。

11.绩效考评标准的类型：1）定量标准和定型标准2）基本标准和卓越标准

12.设计绩效考评标准时的注意事项（了解）：1）绩效标准是基于工作而不是基于工作者。2）绩效标准是被考评者能够达到的。3）绩效标准应是考评双方所共知的。4）绩效标准要尽可能具体且衡量。5）绩效标准要有时效性。6）绩效标准必须有意义。7）绩效标准是可以改变的。8）绩效标准要具有全面性。9）独立性10）简明性

13.绩效考评标准的制定：1）制定主体应该是主管和员工。2）绩效标准项目多比少好。3）绩效标准从四方面考虑：数量、质量、成本、时间。

14.绩效指标体系:企业的绩效考评体系是一组既独立又相互联系，能够较完整地表达绩效和考核对象系统运行目标的考核体系。

15.相关基础理论对绩效考评指标体系的指导意义：目标一致性理论：组织的战略目标、绩效考评目的要和绩效考评指标体系保持良好的一致性。1）绩效考评指标与组织战略目标的一致性：绩效管理的最终目的是提高组织的整体绩效并促进员工成长来实现组织的战略目标。2）绩效考评指标与绩效考评目的的一致性：考评目的是通过考评指标的引导来实现的。

系统理论：绩效考评是一个系统，绩效考评指标体系是绩效考评的一个主要子系统，为发挥

绩效考评系统的作用，必须保证绩效考平指标体系的开放性和动态性以及构成要素之间的目标一致性和关联性。绩效考评指标体系的构成要素之间一定要保持目标一致性和合理的关联性。绩效考评指标体系也由考评指标系统、考评标准系统、考评尺度系统、指标权重系统构成。

公平理论

16.绩效考评指标体系设计的步骤：1）分解组织目标与确定岗位职责；2）确定工作要项与工作要求；3）建立考评指标组合；4）设置考评指标的有限顺序；5）确定考评指标的标准；6）建立考评指标的考评尺度。

17.绩效考评是绩效管理的重要组成部分，必须有一套切实可行的考评指标体系才可以对员工绩效周期内的工作绩效进行考核与评价，绩效指标体系的设计是绩效管理工作的基础。

第五章绩效计划

1.绩效计划：是管理者和员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通、以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的过程。

绩效计划有两个核心内容:1)确定实现目标的流程和工作计划；2）建立员工考核量表（员工考核量表的建立是部门目标、期望和要求的传递过程，同事也是牵引工作前进的关键，它使得部门所有员工有一个共同努力的方向，形成合力共同完成部门所承担的目标。它的建立是一种沟通和协调的过程）。

2.绩效计划在绩效管理系统中的作用：1）是绩效管理系统中最重要的环节；2）可以保证员工和组织目标的顺利实现；3）科学合理的绩效计划有利于时间的节约。

3.绩效计划的制定原则：1）战略一致性原则；2）突出重点原则（切忌面面俱到，而是要突出关键和重点）；3）全员参与原则；4）可行性原则;5)客观公正原则；6）综合平衡原则；7）职位特色原则。

4.绩效计划的内容：1）被评价者信息；2）评估者信息（绩效计划的主体主要是人力资源管理专业人员、员工本人、和员工的直接上级）；3）关键职责4）绩效计划及评估内容5）指标值的设定6）权重7）绩效评估周期（绩效周期，又称考评周期，是指从一个绩效计划的制定到这个绩效计划执行结束的一段时间。通常需要完成绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈四个阶段）8）能力发展计划。

5.绩效周期又称为考评周期，考评周期的设置：1）根据组织的性质设置绩效周期：政府、事业单位、非盈利性组织，一般为一年；企业一般以半年、季度或月度为周期。2）根据考评对象和岗位的情况设计绩效周期：职位越高时间越长，反之短。3）根据考评目的和用途设置绩效周期。

6.绩效目标的重要性：1）明确了员工工作努力的方向；2）企业目标与绩效管理实践相结合的纽带；3）为其他管理相关活动提供条件和标准。

7.绩效目标建立的原则：1）SMART，S代表Specific，目标要明确清晰。M代表measurable，目标要量化。A代表可实现性，available，目标可实现。R相关性，relevant，与战略目标保持相关性。T代表实现性，time-based，特定期限内可完成。

8.绩效目标的来源:1)企业战略目标或部门目标。2）部门及岗位职责。3）内外部客户要求。4）绩效改进的要求。

9.绩效目标的类别：1）短期目标和长期目标：短期目标一般不跨年，可子啊几个星期或几个月内完成，长期目标对应的记下规划，一般为3-5年，甚至时间更长。2）组织目标与个体目标。3）结果型目标和行为型目标：结果型目标是指员工在一定条件下必须达到的阶段性结果是可衡量的，主要以定量为主，如市场份额的提高、销售额的提高、销售成本的下降等。行为型目标是员工为完成组织绩效目标必须表现出来的工作行为，如团队合作，客户服务等。4）常规目标与创新目标。

10.设定绩效目标的方法与程序：1）传统目标设定方法（又高层管理者制定后下下分解）。2）参与式目标的设定方法：上级和下级共同设定具体的绩效目标以及共同讨论对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下，再由下而上的反复过程。

11.绩效计划的制定过程分为：准备（企业信息、部门信息、个人信息）、沟通（选择适宜的沟通环境、回顾有关的信息、绩效计划目标具体化、制定衡量的标准、讨论计划实施的困难和需要提供的帮助、讨论重要性级别和授权问题、结束会议）、确定三个步骤。

12.绩效协议：指主管与下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标（任务、指标、标准、权重）的一种书面承诺。这种承诺是双向的，员工承诺实现绩效目标，主管承诺提供支持和兑现绩效计划实现后的回报。完整的绩效协议至少应该包括三部分：1)主管和员工的基本信息，2）对员工的绩效要求。3）对主管的支持性要求（提供资源、培训、指导）。

13.绩效协议一般采用表格方式表达—绩效计划表。

14.绩效沟通贯穿于整个考评周期，在绩效制定的过程从开始准备信息到最后计划的确认都离不开绩效沟通，通过绩效沟通后主管与其下属达成的对绩效目标的一种书面承诺，即绩效协议。

第六章绩效管理的实施过程

1.绩效管理的成功实施，有四个影响因素：技术、人、环境、组织。

2.成功实施绩效管理的条件：1）实施目标管理：目标管理通过专门设计过程，将组织的整体目标逐级分解为各部门、个员工的分目标。

2）基于公司战略的KPI指标考核体系（关键指标）

3）绩效管理过程

4）统一、完整的绩效考核制度

5）强有力的组织保障体系

3.各人员在绩效管理实施中的角色和任务：绩效管理的有效实施需要人力资源管理部门、直线管理者、企业高层及员工密切合作才能实现。

1）人资资源管理部门：组织者、协调者、监督者

2）直线管理者：是组织绩效管理实施的主体，起着衔接的作用，合作伙伴、辅导员、记录员、诊断专家

3）高层领导者：提倡者、支持者、示范者

4）员工：任务执行者、信息沟通者、业绩记录者

4.绩效管理实施培训:通过培训可以使员工了解绩效管理的意义和重要作用，了解接受整个系统，明确自己在系统中承担的责任和所需要完成的工作。绩效管理培训是一个强调传播绩效管理知识、培训绩效管理技能和转变观念的过程，也是一个持续造势和深入动员的过程。

5.绩效管理培训的作用：1）加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。2）掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。

6.绩效管理培训的类别：1）按目的分：通用式培训，针对式培训。2）按培训对象：针对考评者的培训，针对被考评者的培训。3）按内容分类，八大模块：绩效管理的介绍、绩效管理过程中的责任、重要绩效指标的设定、解决绩效管理过程中问题的知识、正确使用评估工具、记录工作现场的行为、准备绩效反馈面谈、实施绩效反馈面谈。

7.绩效管理的培训时机一般有三种：1）实施前2）实施过程中3）完成一个循环后。

8.绩效管理培训的方式选择：1）课堂教学法：聘请专家或知名学者，同时向所有的培训对象介绍绩效管理的知识和方法，以达到启发思想，更新观念，学习技能的培训目的。适用于对所有员工的培训和对主管的培训，特点是信息交流的单向性和培训对象的被动型。

2）电子培训法：通过网络平台发放关盘等，可以是针对全体员工的培训，也可以是针对主管人员的培训，解决了时间和空间上的限制，具有灵活性。

3）专题讨论法：该法可以使受训者很快熟悉工作环境，掌握工作业务必须的技能，尽快适应工作需要。

4）小组讨论法：使受训者更放松，节省费用。

9.绩效信息收集的内容：1）工作目标的达成情况；2）来自内部和外部客户的表扬和投诉；3）促成优秀工作绩效的关键行为表现和个人特质；4）导致绩效问题的关键行为表现和个性特质；5）绩效计划调整情况，对于一些重要的调整要求双方都应签字为据。

10.绩效信息收集的方法：1）观察法：参与观察法、非参与观察法。2）工作日志法：传统的工作笔记或公司表单、利用内外部邮箱、利用公司的办公自动化系统。3）他人反馈法4）查阅各种工作报表或记录5）问卷调查法6）不定期抽查法

11.收集绩效信息的基本原则：1）让员工参与的原则2）将绩效促进融入信息收集过程的原则3）突出重点，有针对性原则4）尊重事实原则。

12.持续绩效沟通的目的：持续的绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关信息的过程，也将持续绩效沟通理解为提高员工绩效的有益的管理者与员工的沟通。

13.持续绩效沟通的目的:1)可及时对绩效计划进行调整；2）为员工提供及时帮助；3）绩效沟通是一种重要的激励手段；4）员工渴望及时得到工作结果的反馈。

14.绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，但在不同阶段侧重内容不同：1）在绩效计划阶段：沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标的标准达成一致。2）绩效辅导阶段：一是员工汇报工作进程的情况或就工作中遇到的困难向主管求助寻求解决办法；二是主管人员对员工工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。3）绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通，主要为了对员工在评价期内的工作进行公证、合理全面的评价，还应当就员工所出现的问题的原因与员工进行沟通，并共同确定下一期的改进重点。

15.绩效持续沟通的方法：1）正式的沟通方式：定期的书面报告，一对一正式会谈，定期会议沟通。2）非正式沟通方式：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议。

16.员工辅导的作用：1）帮助员工解决绩效计划实施过程中出现的无法解决的问题，与员工一起面对挑战。2）督导员工的工作行为3）帮助员工转变观念，端正态度4）帮助员工加强某一方面的业绩表现5）及时指出员工共组中的失误，及时改进。

17.员工辅导的基本类型：1）辅导的目的：改进现在的绩效，改进未来的绩效，相对应的辅助有两种，日常辅导和绩效改进计划辅导。2)辅导对象：绩效好的员工和绩效差的员工。3）辅导的性质角度划分：指示型辅导、鼓励型辅导、方向引导型辅导。

18.员工绩效辅导的时机：1）当员工征求意见时2）员工遇到自己不能解决的困难时3）当主管发现可以改进绩效时机时4）当主管要授权给员工或员工将要提拔时。

19.绩效管理监控：企业人力资源管理的核心任务，就是形成企业的动力系统，建立一个高绩效的工作体系，所以上至对企业战略的顺利执行，下至每个员工的个人利益，在很多重要环节，绩效管理都发挥着至关重要的作用。而绩效管理体系的实施环节出现问题，一个主要的原因就是没有对绩效管理体系的实施过程进行有效的监督和控制。在管理实践中，企业要实行绩效的有效维护和监督，就需要了解高级管理人员和其他人员对绩效管理活动的看法，一方面，实施外部控制手段，通过充分的沟通协调，建立各级人员的实际工作行为的自我诊断和检查。

第七章绩效考核

1．绩效考核：运用科学的考核方法员工在绩效周期内的工作过程、工作结果、工作潜力进行有组织、有步骤的考核与评价的过程，又被称为绩效评估、绩效评价、业绩考核。从内涵上看:绩效考核是对人与事的考核，包括两层含义：一是对人及其工作状况进行考核；

二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献进行考核。

从外延上看：一是：绩效考核是从企业的经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。二是：绩效考核是对组织成员在日常工作中显示出来的工作能力，工作态度，和工作业绩进行以事实为依据的评价。三是：绩效考核是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核。

2.绩效考核的意义：一是提高组织绩效，二是提高员工的工作绩效并促进员工发展。1）通过绩效考核，可以监测整个组织的运行状况，及时发现经营管理中存在的问题，为解决问题提供依据。2）通过绩效考核可以为组织的人力资源管理工作提供有效的参考依据，完善人力资源管理的各项工作。3）通过绩效考核还可以发现员工的优劣势，帮助其发挥自己的能力，为员工的个人发展提供可靠信息。4）对组织而言:绩效考核可以检测组织运行状况，从而为经营决策提供依据。5）从形式上：绩效考核是对员工工作业绩的考核，但实质上，也是企业改进经营管理不可或缺的机制。6）对管理人员来说，绩效考核是提升管理人员管理效率的重要手段。7）对员工来说，绩效考核是发现员工优劣势，改进行为方法，促进员工潜力发挥最大化的重要途径。8）对企业的人力资源管理工作而言，绩效考核积累下来的丰富的内部数据时人力资源开发和管理最好的信息库，绩效考核是企业人力资源管理其他职能工作得以进行的重要依据。（绩效考核是人员调配和职务升降的凭证,一般来说对素质和能力已经超出现有职位要求的员工应给与晋升或平调，对素质和能力不能达到现有职位要求的人应予以降职，对非其所长或素质的能力已经发生了跨职变化的员工应横向调动。绩效考核是人员培训与开发的依据。是员工报酬支付的依据。是员工激励的客观依据。）

3.绩效考核内容：绩效考核主要是对员工工作项目完成情况（要项）和工作计划要求的执行情况（标准）进行考核。工作要项考核就是对员工工作业绩和关键岗位职责的考核。

4.工作要项类考核内容可以从质量、数量、时间、成本四个角度展开，是员工绩效考核内容的主体，在考核中的比重通常为60%-80%。工作要求是对员工在执行目标任务和关键岗位职责的过程中具体性要求，主要包括品质、态度、能力、成长四个方面。

5.绩效考核分类：按时间划分：定期和不定期。按考核性质分：定性和定量。按考核目的分：选拔性考核、培训与开发性考核、评定职称性考核、考核干部是否称职的考核、奖惩性考核等。按考核主体划分：上级考核、下级考核、专业机构人员考核、相互考核、自我考核、专门小组考核。形式划分：口头和书面。按考核对象划分。按考核内容划分。按考核方法划分：若以考核所依据的参照标准来划分，可以分为绝对标准考核、相对标准考核和描述类考核，按考核所针对的内容可分为品质类考核、行为类考核、结果类考核。

6.绩效考核的原则：1）定期化和制度化原则。2）过程公开原则。3）客观公正原则。（主管在考核员工时，不能“因人而异”不能带有主观成分）4）针对工作的考核原则5）评价差别化原则（评语）6）重视时效原则7）结果公开原则8）严格原则9）可行性原则和实用性原则10）直接主观考核原则。

7.绩效考核主体的选择：理想的绩效考核主体应该符合三个条件：1）坚持原则、大公无私、公平公正、心理素质好；2）清楚考核过程中容易出现的问题及防范措施；3）熟悉组织考核政策、考核程序、考核方法和考核标准。

8.绩效考核主体的分析：1）间接主管考核（有矛盾时，晋升时）2）直接主管考核（适用于各种类型员工的考核工作）。3）同事考核4）自我考核5）下级考核（匿名方式）6）客户考核7）专家考核。

9.绩效考核主体的培训内容：1）考核道德和考核纪律培训（考核主体的道德素质直接影响着考核结果的客观性、准确性和公平性）2）考核基础理论知识培训3）考核技能培训。

10.绩效考核的一般程序：从组织层面来讲，绩效考核工作的实施程序主要有两种：第一种

的顺序是从基层考核到中层考核再到高层考核，这是组织考核中比较常用的考核程序；第二种的顺序是从高层考核到中层考核再到基层考核，一般比较少用。

11.绩效考评中的偏差：产生偏差的原因有两个：一、客观原因：1）绩效管理体系不完善，2）考评人不能真正理解绩效考核指标的含义。3）考评人不能准确认识打分等级与绩效水平之间的关系。4）考评人打分出现偏差，考评人不负责任5）考评人不清楚自己是否出现了打分偏差6）考评系统对出现的打分偏差没有体现纠偏功能。

主管原因：1）晕轮效应（以点概面）2）宽松错误3）严重错误4）暗示、压力效应5）区中效应6）近因效应7）个人偏见（歧视人）8）马太效应（强者遇强，弱者遇弱）9）定是错误（歧视工作）。

第九章绩效反馈（与结果有关）

1.绩效反馈定义：反馈是一个双向的动态过程，有三部分组成:反馈源，所传递的反馈信息，反馈接受者。绩效反馈是绩效管理过程中的一个主要环节，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

2.绩效反馈的意义：1）绩效反馈在考评者与被考评者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。2）绩效反馈是提高绩效的保证3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。

3.绩效反馈的形式：1）按照反馈方式分类：语言沟通、暗示、奖励。奖惩方式对激励的影响最为直接，它用物质的或非物质的手段刺激与强化被考核者的行为。2）按照反馈中被考核者的参与程度分类：指令式（管理者），指导式（一半一半，教与问相结合），授权式（员工为中心，以问为主，以教为辅）。3）按照反馈的内容和方式分类：正式反馈和非正式反馈。

4.绩效面谈：是绩效反馈的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式。其作用是多方面的：1）企业可以提高绩效考核的透明度，突出以人为本的管理理念和传播企业文化；2）员工增强自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等；3）成功的绩效面谈在人力资源管理中起到双赢的效果。

5.绩效面谈的内容：围绕员工上一周期的工作开展：包括四个方面：工作业绩，行为表现，改进措施，新的目标。

6.绩效面谈的原则：SMART原则：S—specific，面谈交流要直接具体。M—motivate，面谈是双向的沟通。A—action，涉及的内容是工作绩效，是工作的实际表现。R—reason，需要指出员工的不足。T—trust，充分信任。

7.绩效面谈前的准备：主管人员应做的准备：1）选择适宜的时间2）选择适宜的场所3）提前通知好下属4）准备面谈资料（目标管理卡，职务说明书，绩效考评表，员工相关的绩效记录）5）对面谈可能出现的情景准备6）计划好面谈程序7）计划好什么时候结束面谈及如何结束面谈。

员工应做的准本：1）填写自我评价表2）准备好个人的发展计划3）准备好向主管人员提的问题4）将自己的工作安排好

8.绩效反馈后员工的四种反应：1）积极、主动地工作。2）保持原来的工作态度。3）消极、被动的工作。4）抵制工作。

9.绩效面谈的困境三个方面：1）由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执；2）员工抵制面谈；3）主管没有科学的认识到其在绩效面谈中的角色定位。（法官、老好人、心胸狭窄等）

10.绩效面谈困惑的解决方法：1）汉堡法：上面一层是表扬，中间是批评，下面一层是肯定和支持。2）BEST法，行为，后果，征求意见，着眼未来。

11.绩效面谈中的反馈技巧：一、对绩效结果进行描述而不是判断；二、正面评价的同时要指出不足；三、要注意聆听员工的声音（作为主管要注意一下方式：1）呈现恰当而肯定的面部表情2）避免出现银行消极情绪的动作3）不要随意打断下属4）多问少讲，20/80时间原则5）呈现出自然开放的姿态6）沟通的重心放在“我们”7）反馈应具体8）对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价9）把我良机，适时反馈）四、避免使用极端化字眼。五、通过问题的解决方式来建立未来绩效目标

12.处理错误的黄金法则就是不要以惩罚为目的，而是以对错误的改进为基础。

13.绩效反馈面谈过程中的批评技巧：1）宽以待人2）从观点一致的问题谈起3）批评也要注意员工的“面子”4）因人而异5）对事不对人6）不要翻旧账7）批评员工，也批评自己8）要批评也要表扬9）以理服人，不可以权压人10）批评以信任为主。

14.员工的绩效改进流程：1）绩效诊断分析

2）选择和实施绩效改进方案（原则：①时机很重要：及早提出，及时解决。②彻底及时客观的调查。③给予员工改善的劝告和机会。④以正式的文件明确下来。⑤采取行动前，应与高层管理者和人力资源顾问进行协商）

3）选择合适的绩效改进方法：①波多里奇卓越绩效标准。②六西格玛管理：六西格玛不仅是一种思维方式，而且还是一种管理方法。六西格玛的认识基础：消除偏差将会解决流程和业务中的问题。五个步骤，dmaic，定义，测量，分析，改进，控制。③ISO管理体系。4）制定绩效改进计划

5）绩效改进结果评估：评价的四个维度：反应，学习或能力，转变，结果。

15.在制定员工绩效改进方案和实施过程中要注意的问题：1）绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。2）绩效改进方案也要符合SMART原则。3）绩效改进方案可以独立制定也可以与计划目标的制定相结合，目的是为了员工绩效的提高。4）绩效改进方案的形式应该多种多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。

16.所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，找出产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，进而不断提高企业员工竞争优势的过程。绩效改进过程主要有：绩效诊断与分析，选择和实施绩效改进方案，制定绩效改进计划，绩效改进结果评估。

第十章绩效考核结果的应用

1.考评结果的整理：收集整理绩效数据一般有如下方法：定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、减分抽查法、关键事件法、生产记录法等。

2.考评结果的数据统计应该包括：考评项目、员工编号、考评类别、考评分数、部门、人数等方面。

3.对考评结果的客观分析：分析的主要内容首先是①考评结果的效度和信度，效度和信度是评价考评结果准确性和全面性的重要指标。效度是指考评所获信息机结果与需要评价的真正工作绩效、态度、能力之间的相关程度。

信度是指考评结果的稳定性和一致性。②对影响考评结果的主要因素进行分析，以便进一步改进绩效管理。③还应该对实施考评体系本身的效果进行分析。

4.考评结果的分析方法：从分析的对比的角度划分，分为横向比较分析和纵向比较分析。

5.纵向比较分析具体可以从以下几方面着手：①单项考评结果的平均水平与任一年度比较。

②历年各单项考评结果的平均水平的变化趋势。③最后是各组考评指标总体平均水平比

较：某一年度或历年的变化趋势分析，方法同单项指标一样。

6.对绩效进行对比分析时应遵从的条件：在进行本期与上期纵向比较分析时要考虑以下三

方面条件限制：考评结果的计算方法不变、权重体系保持不变、单项指标相对得分的对照量不变。

7.绩效考核结果应用的原则：①以人为本，促进员工的职业发展②将员工个体和组织紧密

联系起来，促进员工与企业共同成长和发展③统筹兼顾，综合运用人事决策提供科学依据。

8.绩效考核结果应用出现的问题：①绩效评价结果反馈不及时或没有反馈②绩效评价与员

工的切身利益结合不紧密③没有与员工培训和个人发展紧密结合④绩效考核结果应用形式化倾向严重⑤绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段。

9.人力资源规划：又称为人力资源计划。广义的人力资源规划是指为实施企业发展战略和

实现终极目标，根据企业内外部环境变化、国家政策、宏观微观变化，运用科学的方法对所属人力资源的供求情况进行预测，制定出适合的政策与措施，从而使企业人力资源供给和需求达到均衡的过程。

10.人力资源规划的目标：确保企业在合适的时间和合适的岗位获得适当的人员，从而实现

人力资源的最佳配置，进而最大限度的开发、利用人力资源潜力，使企业和员工的需要都得到充分满足。

11.人力资源规划的内容包括以下两个方面：人力资源业务计划和人力资源总体规划。

12.绩效考核在人力资源规划中的作用：①提供人力资源信息②预测人员需要③清查内部人

力资源情况（人尽其才，才尽其用）

④决定招聘内容

13.基于考核结果的内部员工晋升：职位晋升的步骤：①申请②审核③报告④遴选

14.绩效考核与企业激励机制：对员工的激励要遵循以下原则：①组织目标的设置与满足员

工的需要尽量一致

②激励方案的可变性：激励中最重要的是它的连续性和可变性，企业不能因为某一激励

手段产生了有力的反应就把激励方案固定下来，原因一：一定的激励手段不断重复会降低效力，二是把激励局限为一种特殊的类型就会千篇一律。三是没有任何一种激励手段对所有人在同一时期或者同一人在一个较长的时间内保持同等效力。

③把握好个体与群体的关系

④激励要因人而异

⑤发现和利用差异

⑥掌握好激励的时间和尺度

15.绩效考核在企业公平激励机制建立中的作用：①确定员工绩效差异②确定人员绩效待遇

差异③确定员工工作态度差异

16.四大付薪方式：①基于市场的付薪方式②基于能力的付薪方式③基于岗位责任的付薪方

式④绩效的付薪方式

17.绩效工资的反对者经常提到其他激励机制的重要性，认为绩效工资会造成雇员之间的恶

性竞争，在公共部门中经常提到关于绩效工资的另一个问题是金钱性的奖励太少。决定是否使用绩效工资机制时，应考虑到组织的文化，对变革的准备程度以及组织目标，总之就是要全面系统考虑。

第十一章人力资源管理者与管理层合作实施绩效管理变革

1.人力资源管理者成为发动绩效变革的领导者

2.绩效管理还有其他一些重要的子系统，根据IPMA界定的绩效管理系统包括：绩效

评估、纪律约束、个人发展、自我学习、指导和咨询。

3.进行试点是推行和测试新方法的一个绝佳办法。