第二部分公司经营管理制度
第二部分公司经营管理制度
一、公司经营管理制度
1. 经营方针目标管理制度
1.1总则
1.1.1为了实现公司的经营目标及使其达到最佳效果，特制定本制度。
1.2制订方针目标的依据
1.2.1本公司的中长期公司发展规划及全面管理发展规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其他规划等。
1.2.2国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内外同行业先进技术水平、管理水平）。
1.2.3公司的实际能力和现有水平，上年度公司方针目标实施的遗留问题。
1.3.方针目标编制的程序
1.3.1在每年的1月份，由总经理组织各部门负责人提出本年度公司目标设想，经集体讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。
1.3.2根据总经理指令，综合、计财、技术工程、安全等各职能部门提出下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。
1.3.3组织可行性分析论证，形成各部门的方针目标计划草案。
1.3.4发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。
1.3.5经公司办公会、职代会讨论审议通过，确定公司方针目标。
1.4方针目标的展开
1.4.1方针目标展开一定要坚持以数据说话为原则，目标值尽可能定量化。其内容一般包括项目、质量、施工能力、公司管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、职工福利等。
1.4.2公司方针要按系统图法展开，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保的原则进行。
1.4.3总经理组织各部门负责人方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的重点，列出目标值和措施。
1.4.4各部门方针目标展开一般有分管责任人、目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。
1.4.5各部门要紧紧围绕方针目标，结合本部门实际，发动群众认真制定本部门的方针目标，保证每个目标值都能落实到部门和人，确实公司目标的实现。
1.4.6班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出项目、质量、安全生产、文明生产、班组管理、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等，并进行展开。
1.4.7各部门方针目标展开由各部门主要负责人主持主编，总经理批准。
1.5方针目标和实施
1.5.1为确保公司方针目标的实现，公司每年组织两次分阶段PDCA循环（计划,执行,纠正,处理），分阶段PDCA循环计划由综合部会同有关部门根据公司年度方针目标安排的进度和总经理的指令制定。
1.5.2各部门要围绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织月度PDCA循环，总结
本月计划的实施情况，制定下月份计划，并由主管检查批示。
1.5.3在方针目标的实施过程，要充分发动群众，调动大家积极性，广泛开展群众性的管理活动、劳动竞争活动，确保各级目标值的实现和完成。
1.5.4建立方针目标管理卡和实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。
1.6方针目标的检查诊断与考核
1.6.1总经理组织方针诊断是保证公司方针目标实施的主要手段，在总经理主持下，每季度组织有关人员对公司方针目标实施情况进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。
1.6.2总经理组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及各部门发出书面通知，由各部门自引检查对照，各分管领导广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。
1.6.3部门方针目标诊断会由总经理、部门负责人或总经理指定的人员参加。诊断根据方针目标展开图逐项逐条检查进度的效果。先由部门负责人汇报，并解答总经理及其他人提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，制定整改措施计划，由总经理责成有关部门组织整改。
1.6.4根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。
1.6.4.1甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。
1.6.4.2乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般。
1.6.4.3没有达到目标进度要求，效果较差且主要由于主观努力不够所致。
1.6.5对方针目标进行诊断评价。对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰、奖励，作为年终评先的重要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。
1.6.6各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实，及时进行协调、整改。
2.工程投标管理办法
2.1为加强工程投标管理，增强公司在建筑市场竞争能力，提高中标率，特制定本办法。
2.2工程投标工作应围绕市场和用户，建立广泛的信息网络，坚持统一领导、分工协作和上下结合、奖罚明确的原则。
2.3公司成立由总经理、综合部、计财部和工程技术部负责人组成的“投标工作小组”，统一组织和领导公司的投标工作。
2.4公司相关的职能部室和基层单位，应认真履行各自的工作职责，分工负责，相互协作，确保投标工作的顺利进行。
2.5投标工作小组应做好社会公关工作，按招标文件要求认真编制投标书，做到内容完整、字迹清楚、密封正确、送达及时。投标报价和施工组织设计分别由技术工程部、计划财务部组织有关人员审核，标书由总经理审定，重大或重要项目的投标书经投标工作小组集体决定。
2.6为适应市场，多渠道承揽任务，公司实行投标专项经费制度。
2.7为鼓励和调动多方面积极因素，凡为公司投标工作做出突出贡献的公司内外部单位或个人（公司领导、投标工作小组人员除外），按中标项目一定标准给予奖励。
2.8中标工程的奖励或中介费用一律列入中标项目成本，奖励金额在工程中标的一个月内兑现，并由承接本工程施工的项目部列入该项目成本。
2.9项目部经努力承接到工程施工任务时，除按本办法给予奖励外。
2.10公司机关有关职能部门，除按职责分工实行考核奖罚责任制外，凡中标的工程按一定的比例给予奖励。具体由投标工作小组提出意见报请总经理批准后实施。公司投标工作小组如对投标工作做出重要贡献时，由公司经理视情况给予奖励。
2.11公司各职能部室及相关人员在投标工作中，因工作严重失误造成投标失利时，应视情况对责任人减、免工资奖金，调离工作岗位或给予其他处分，具体由总经理决定。
5、合同管理制度
5.1总则
5.1.1为规范公司合同的管理，防范与控制合同风险，做到管理有规章，签约有约束，履行有检查，维护公司的合法权益，特制定本制度。
5.1.2本制度适用于公司签订和履行的所有建设工程施工合同、劳务分包合同、专业分包合同、施工内部承包合同、材料设备买卖合同等。
5.2合同签订的基本要求
5.2.1合同是法人之间为实现一定经济目的，明确相互权利义务关系的协议。签订经济合同必须遵守《中华人民共和国合同法》及其相关规定，不搞违法活动。
5.2.2签订合同前，首先审查对方是否具备法人资格及其社会信誉，确认其具有合法履行的能力方可与其签订合同。
5.2.3签订合同必须坚持平等互利、协商一致、合法的原则。
5.2.4签订合同的依据为有关文件、资料、国家及各级政府批准的计划任务书、设计图纸及施工图预算书。
5.2.5签订工程承包合同必须具备以下重要条款：
5.2.5.1工程名称和地点。
5.2.5.2工程承包的性质、范围及内容。
5.2.5.3开、竣工的日期。
5.2.5.4工程造价。
5.2.5.5工程价款的支付和竣工结算的方法。
5.2.5.6业主开工条件、设计图纸等有关资料提供的时间。
5.2.5.7材料和设备的价格结算方法。
5.2.5.8取费标准。
5.2.5.9质量承诺标准及保修条件。
5.2.5.10互相协作事宜。
5.2.5.11违约责任。
5.2.6合同条款的内容必须用语确切、责任明确、字迹工整。
5.3合同的签订
5.3.1建设工程施工合同的签订
5.3.1.1合同洽谈前，公司业务部必须对发包人的综合情况进行考察。建设工程施工合同中投标中标的项目，要审查业主的招标文件、我方的投标书、纪要、往来函等文书，召集有关部门认真组织合同洽谈准备，制定谈判的原则和方案。
5.3.1.2合同洽谈过程中，对于涉足担保、预付款、各类保证金等费用较大的项目，要重新进行评审。
5.3.1.3合同主要条款商定后，由综合部负责起草文本或初审业主文本，再交相关部门进行会审，部门负责人认为没有异议的，提交审查意见，报公司法定代表人或委托代理人批准签字。工程项目经理必须参与合同签订活动的全过程。
5.3.1.4合同经双方签字、盖章后，按法律法规规定或合同约定必须办理鉴证、公证手
续，由业务部负责办理。按规定须经上级有关部门批准才能签订的合同必须批准后才能签订。
5.3.2劳务（专业）分包合同的签订
5.3.2.1合同洽谈前，公司业务部必须对分包人的综合情况进行考察，要分包方提供以下证件原件：
⑴有效的企业法人营业执照；
⑵建筑业企业资质证书；
⑶施工许可证；
⑷安全许可证；
⑸签订合同的法定代表人身份证明书或法人授权委托书。
5.3.2.2工程技术部在符合分包方条件的公司中进行招（议）标工作。综合部对招标文件、评标办法及合同条件进行审查，并对招标工作进行监督。
5.3.2.3劳务（专业）分包队伍中标后，征得业主同意，由项目经理部与分包方签订分包施工合同，重大分包合同应报公司总经理审批签订。
5.3.2.4工程技术部在签订合同后，应将合同文本报综合部备案。
5.3.3材料设备采购合同的签订
材料设备采购合同由工程技术部根据建设工程合同要求与供应方进行洽谈，拟订合同条款，交计划财务部、综合部会审后，由工程技术部签订，综合部加盖合同专用章。重大买卖合同会审后，由总经理批准签订。
5.3.4其他合同的签订
5.3.4.1其他合同由主办部门与对方当事人商谈后拟好合同条款，附合同会审表报计划财务部、综合部会签，在部门负责人权限范围内的合同由部门负责人批准签字，综合部加盖合同专用章；内部承包合同和其他重大合同由部门负责人签署意见后，综合部进行合法性审查，报总经理批准签订。
5.3.4.2合同正式签订后，合同文本除相关部门自行保管外，应当随合同评审表交存公司综合部一份备案。
5.4合同的履行
5.4.1合同及所属部门应当按照合同约定全面履行自己的义务，并随时督促对方当事人及时履行其义务。合同履行中发生的情况应建立合同履行情况台账。
5.4.2有关合同履行中的书面签证、来往信函、文本、电报等均为合同的组成部分，合同经办人应及时整理、妥善保管。
5.4.3在合同履行过程中，对合同履行情况应及时做好记录并经对方确认。向对方当事人交付重要资料、发票时应由对方当事人出具收条。
5.4.4对合同履行过程中的违约情况或违反合同的干扰事件，合同履行单位、项目经理部应及时查明原因，通过取证按照合同约定及时、合理、准确地向对方提出索赔（含违约）报告。当公司接到对方的索赔（含违约）报告后应认真研究并及时处理、解释或提出反索赔，公司员工不得擅自在对方当事人出具索赔报告、对账单等确认类文书上签字盖章，确须确认的，应视具体内容经公司总经理或部门负责人同意。
5.4.5在履行合同过程中，经办人员若发现并有确切证据证明对方当事人有下列情况之一的，应立即中止履行，并及时书面上报公司综合部处理，公司综合部应立即向公司法律顾问咨询，并将基本情况和法律顾问的处理意见一同上报公司总经理。
5.4.5.1经营状况严重恶化。
5.4.5.2转移财产、抽逃资金，以逃避债务。
5.4.5.3丧失商业信誉。
5.4.5.4有丧失或者可能丧失履行债务能力的其他情形。
5.4.6债权债务的定期确认和发生重大变动事的确认：
5.4.
6.1在重大、复杂合同的履行过程中，经办人员应定期与对方对账，确认双方债权债务。
5.4.
6.2在对方当事人发生兼（合）并、分立、改制或其他重大事项以及本公司或对方当事人的合同经办人员发生变动时，应及时对账，确认合同效力及双方债权债务。
5.5合同的变更、解除
5.5.1在合同履行期间由于客观原因需要变更或者解除合同的，须经双方协商，重新达成书面协议，新协议未达成前，原合同仍然有效。我方收到对方当事人要求解除或变更的通知书后，应当在规定的期限内作出书面答复。
5.5.2存在下列情形之一的，我方可以单方解除合同。
5.5.2.1因不可抗力致使不能实现合同目的。
5.5.2.2在履行期限届满之前，对方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务。
5.5.2.3对方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行。
5.5.2.4对方迟延履行债务或其他违约行为致使不能实现合同目的。
5.5.2.5法律规定的其他情形。
5.5.3公司任何人员不得擅自以公司名义变更或解除合同。若确须变更或解除时，由合同经办人查明原因，提出意见，经批准签订的部门或负责人审核后，认为已出现了上述规定的情形的，应提交公司法律顾问审查并签发解除合同的函；对方没有违约，应同对方协商，达到一致意见，并依法签署变更或解除合同的书面协议。合同变更必须由原合同起草部门负责更改，按《合同评审程序》办理合同变更评审，并办理书面的合同变更手续。做好变更文件的整理、保存和归档工作。
5.5.4对方提出合同变更的，变更程序也应按规定的程序执行。合同变更引起的索赔，合同变更必须与索赔同步进行，索赔协议是合同变更的处理结果，是变更后合同的一部分。
5.5.5对于特殊情况下合同履行过程中的合同中止（包括停、缓建），必须及时办理中止手续，收集因中止合同给本公司带来经济损失的证据和资料，及时追究对方责任。中止的合同又恢复继续履行时，依相同程序办理恢复手续。合同的恢复与中止都必须通知合同审批部门或领导。
5.5.6合同未履行完毕，但确定不再继续履行，合同履行部门应做好终止记录，收集履行过程中所有与合同有关的文件，做好经济往来和工程结算工作，办理解除合同手续。资料移交公司档案室保存。
5.6合同的日常管理
5.6.1所有合同必须交综合部备案存档。
5.6.2一般项目合同由各部门起草，报公司相关部门审核并经其负责人批准并在授权范围内签字。
5.6.3重大工程合同由工程技术部起草，经综合部计划财务部、安全部会签后，报总经理批准签字，方可盖章。
5.6.4严格履行合同登记盖章手续，核对审批程序，对无签字手续的有权拒绝。
5.6.5合同的签订一律使用合同专用章，并由综合部负责人同意后盖章，任何人不得越权使用其印章签订合同，也不得以行政章代替合同专用章。
5.6.6建立合同档案，每个单项工程的合同都要有原始记录的签证。
5.6.7对于登记上账的合同，按月转送统计人员以便按规定上报各有关部门。
5.6.8建筑施工单位的合同管理应遵循以下规定：
5.6.8.1合同必须由专人管理，并建立档案。
5.6.8.2签订的工程合同必须执行合同的审批手续后由总经理签字后盖章。
5.6.8.3各建筑施工公司所洽谈的重大工程项目或因资质需要的工程项目，必须执行合同审批手续后由公司签字盖章。
5.6.8.4凡到公司签订工程项目合同的，必须同时报送内部承包合同，一并审核、签字盖章。
5.6.8.5严格执行公司签订的内部承包合同，对不能完成生产任务指标的，要按相关合同条款及公司的有关规定执行。
5.7合同管理奖惩
5.7.1公司所属各单位全体职员应当严格遵守本制度，有效订立、履行合同，切实维护公司的整体利益。公司综合部负责本制度执行情况的监督考核。
5.7.2对在合同签订、履行过程中发现重大问题，积极采取补给措施，使本公司避免重大经济损失以及在经济纠纷处理过程中，避免或挽回重大经济损失的，予以奖励。
5.7.3合同经办人员出现下列情况之一，给公司造成损失的，公司将依法想责任人追偿损失：
5.7.3.1未经授权批准或超越职权签订合同。
5.7.3.2为他人提供合同专用章或盖章的空白合同、授权委托书。
5.7.3.3应当签订书面合同而未签订书面合同。
5.7.4合同经办人员出现下列情况之一，给公司造成损失的，公司酌情向有关人员追偿损失：
5.7.4.1因工作过失致使公司被骗的。
5.7.4.2公司履行合同未经对方当事人确认的。
5.7.4.3遗失重要证据的。
5.7.4.4发生纠纷后隐瞒不报、私自了结或报告避重就轻，从而贻误时机的。
5.7.4.5合同专用章、盖章的空白合同、授权委托书遗失未及时报告和报案。
5.7.4.6未履行规定手续擅自在对方出具的确认书、索赔报告上签字而给公司造成损失的。
5.7.4.7其他违反公司相关制度的行为。
5.8合同管理考核
5.8.1工程合同必须在开工前签订，合同签订率达到100%。
5.8.2内部承包合同签约率达100%。
5.8.3合同的审查会签率达到100%
5.8.4合同条款要真实准确、责任分明，公司合同章、法人代表章、经办人签字要齐全有效，不允许出现无效合同和违法合同。
5.8.5合同履约率达到80%以上。
5.9附则
5.9.1本办法自发布之日起生效。
5.9.2本办法由综合部负责解释。
6.工程概（预）算制度
6.1总则
6.1.1本规定所称工程概（预）算是指初步设计概算、施工图预算,是公司参加项目投标和控制施工成本的依据，是投标报价的基础资料，编制工作必须严肃认真，根据工程规模、分工进度编制。
6.1.2以公司名义承接的大型建筑、市政等工程的预算或报价，由公司计划财务部组织编制。
6.1.3由公司下属的建筑施工单位以公司名义承建的项目，需要公司计划财务部编制概预算时，由公司计划财务部负责编制；建筑施工单位编制的概预算，需由公司计划财务部部对概预算进行审核。
6.2预算编制的依据
6.2.1经过批准的施工图设计文件。在编制之前，各专业的设计施工图及文字说明必须经过建设行政主管部门批准，同时还要经过图纸会审。
6.2.2经过批准的施工组织设计文件。如果预算突破了经批准的概算，则应补做调整设计概算，并经原批准机关批准后，方允许实施。
6.2.3经过批准的施工组织设计文件。包括施工方案、施工进度计划、施工平面图和各项技术组织措施。
6.2.4现行建筑工程和安装工程预算定额及其他费用定额和价差调整方法。
6.2.5地区材料预算价格表和单位估价表。
6.2.6工程设计和施工承包合同。这些工程承包合同，是工程结算和竣工决算的基础，在编制预算时亦需认真执行。
6.2.7预算工作手册。其主要内容有：各种常用数据和计算公式；金属材料规格和计量单位；各种标准构件工程量和材料用量；各类造价指标和工期定额等资料。
6.3预算编制的方法：
6.4预算编制的步骤：
6.4.1采用单位估价法编制工程预算，就是以预算定额和单位估价表为标准，在按规定计算出工程量的基础上计算出单位工程的预算造价。其具体步骤如下：
6.4.1.1收集编制预算的基础文件和资料。
6.4.1.2熟悉施工图设计文件和施工组织设计文件，全面掌握施工现场情况。
6.4.1.3按规定正确划分计算项目、计算工程量及工料数量统计表。
6.4.1.4套用有关预算定额，计算分项工程单价，填制工程价值及工料数量统计表。
6.4.1.5填制单位工程预算表及技术经济指标。
6.4.1.6进行工料分析，编写预算编制说明。
6.5预算的交底
6.5.1预算经审定或中标后，公司组织预算交底，由计划财务部编审人员向技术、施工、计划、统计、机械、劳资等人员和现场施工人员进行交底，其内容如下：
6.5.1.1编制依据。
6.5.1.2工程直接费，即人工、材料、机械费用量。
6.5.1.3定额中的综合计算费用项目，如土方、降水、打桩、塔吊等因素的预算收入和定额所含工程量。
6.5.1.4参考价和暂估价材料，设备的价格和定额可调项目。
6.5.1.5主要材料、设备，加工件的数量、规格、品种。
6.5.1.6图示不明确的部位，预算是怎样处理的。
6.5.1.7补充定项目的组成。
6.5.1.8其他因素。
6.6附则
6.6.1本办法自发布之日起生效。
6.6.2本办法由综合部负责解释。
二、财务管理制度
1.全面预算管理制度
1.1 为推动公司建立全面预算管理体系，提升预算管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，根据公司的实际情况，特制定本管理制度。
1.2本制度适用于公司一切生产经营活动，全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。
1.3 本制度中所称全面预算包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算。
第四条全面预算管理贯穿于经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：
1.3.1推进战略目标管理，让战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。
1.3.2为绩效考核提供制度依据。
1.3.3强化事中控制与成本监控。
1.3.4加强公司内部信息沟通，使下属公司和各部门的目标与活动一致。
1.3.5促进资源优化配置。
1.4 全面预算管理在内容上实行经营预算、资本预算、资金预算和财务预算相结合预算管理体系。
1.4.1经营预算是企业日常经营活动方面的预算，主要包括工程施工预算、生产预算和期间费用预算等。
1.4.1.1工程施工预算是关于公司在未来一定期间内工程项目实现收入的详细计划，是整个预算管理的基础，是预算的起点。
1.4.1.2生产预算是根据工程施工预算编制的，关于公司在未来一定期间内为工程项目所做的详细计划。
1.4.1.3费用预算是对企业在未来一定期间内为实现工程施工等经营目标而需要发生的经营管理费用的详细计划。费用预算包括营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算等内容。
1.4.2资本预算是企业特种决策预算，主要包括固定资产的购建、对外投融资、
基建工程投资、无形资产投资及固定资产大修理与改良等方面的预算。
1.4.3财务预算是关于企业未来一定期间内预计的财务状况、经营成果及现金收支情况等价值指标的综合说明，财务预算包括预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。
1.4.3.1预计利润表是在工程施工预算和成本费用预算的基础上，确定预算期内可实现的利润。
1.4.3.2现金流量预算是在销售预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算的基础上确定现金的流入及流出量和资金的余缺，并制定筹措和使用资金的措施。
1.4.3.3预计资产负债表和预计现金流量表是根据上述各项预算的结果编制的报表，是一种综合反映预算期末财务状况和预算期间现金流量情况的总括性预算。
1.5全面预算管理体制及职责
1.5.1公司全面预算管理的组织体系以计划财务部为全面预算归口管理部门和责任部门。
1.5.2公司总经理批准计划财务部上报的年度全面预算及其调整方案，并通过文件形式下达正式年度全面预算方案及其调整方案。其主要职责包括制定公司的发展战略和中长期经营目标：
1.5.
2.1按照公司战略目标、中长期规划，审批确定公司年度经营目标。
1.5.
2.2保持与全面预算管理委员会的沟通，提供预算政策指导。
1.5.
2.3审议年度全面预算方案，审批预算。
1.5.
2.4审批预算考核制度。
1.5.
2.5审批预算调整申请。
1.5.3计划财务部是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责年度经营目标的拟定并分解到公司各部门或基层单位等工作，行使以下职责：
1.5.3.1根据总经理审批的战略目标，确定公司及公司各部门或基层单位具体年度经营目标，并上报总经理审批。
1.5.3.2将总经理审批的年度经营目标下达到公司各部门或基层单位。
1.5.3.3监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算的编制。
1.5.3.4全面预算编制和执行中，对例外事项和突发事件进行协调。
1.5.3.5确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照总经理批准的预算考核制度，兑现公司及公司各部门或基层单位具体的奖惩措施。
1.6全面预算目标的确定与下达
1.6.1年度经营目标是制定预算目标的依据。公司全面预算管理中，年度经营目标即为年度预算目标。制定公司的年度经营目标，至少应依据以下条件：
1.6.1.1历史水平，包括：历史平均水平与最好水平、行业平均水平与最好水平。
1.6.1.2本公司业务所在行业和市场的竞争状况、发展趋势等。
1.6.1.3 在确定年度预算目标后，公司及公司各部门或基层单位根据年度预算
目标依据分解的预算目标编制详细预算。
1.7全面预算的编制
1.7.1预算编制程序
1.7.1.1预算编制遵循上下结合的编制原则。
1.7.1.2各预算责任部门根据计划财务部下达的年度预算目标和编制方针，编制本部门预算方案初稿。
1.7.1.3责任部门编制完成预算表后，将有归口管理的预算表递交相应归口管理部门进行汇总、审核，上报计划财务部。
1.7.1.4计划财务部审核预算初稿，平衡后发还相关部门进行预算方案修正；
1.7.1.5总经理对计划财务部提交的预算草案进行审批，最终确定年度预算，正式下达。
1.7.2预算编制依据
1.7.
2.1预算编制以工程项目预测为起点。
1.7.
2.2资本预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对年度经营的影响而形成的预算。
1.7.
2.3资金预算应在经营预算和资本预算的基础上进行编制。
1.7.
2.4财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制
1.8全面预算的执行与控制
1.8.1全面预算的执行
1.8.1.1各责任部门是全面预算的执行机构。
1.8.1.2部门负责人是责任部门预算执行的直接负责人。
1.8.1.3基层单位及各施工项目经理部对公司的预算执行负最终责任。
1.8.2 全面预算的控制
1.8.
2.1下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标
是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。
1.8.
2.2费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。
1.8.
2.3成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理批准后，按资金类专决书程序办理，经过各级审批后纳入预算外支出，同时
纳入考核。
1.9全面预算的调整
1.9.1全面预算调整的原则
1.9.1.1全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。
1.9.1.2当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力，或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
1.9.1.3当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，提出调整申请。
1.9.2全面预算调整权限
1.9.
2.1全面预算的调整权限属于计划财务部。
1.9.
2.2总经理对涉及年度经营目标的调整具有决定权。
2.财务货币资金管理规定
2.1 为加强货币资金管理，实行全面预算体制，依据《现金管理暂行条例》及《银行结算办法》，结合本公司实际情况，制定本规定。
2.2 本规定是在全面预算体制下，月度资金计划基础上，对本公司经济业务的所有货币资金的收支进行管理、控制和监督。
2.2.1货币资金包括银行存款、现金以及其它货币资金（外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、在途货币资金、信用证存款等）。
2.3公司资金计划控制
2.3.1计划财务部负责对公司资金运作进行“全面计划、整体协调、统筹安排、宏观控制”。
2.3.2 公司各部门必须于每年12月底前将各自下年度用款计划上报公司计划财务部，计划财务部于每年底根据公司下年发展计划及资金情况进行统筹安排，并制订总体资金年度安排计划及季度、月份资金计划，报公司总经理批准后下达。
2.3.3 各基层组织、项目经理部的年、季、月资金计划安排和落实，并在实际工作中控制、监督资金计划的执行情况。
2.4现金管理
2.4.1现金的收入、支出范围：
2.4.1.1现金收入包括：公司经营业务范围内的一切现金收入。
2.4.1.2支出范围：
2.4.1.2.1职工工资、各种工资性津贴、劳务费、劳保、奖金。福利费以及国家规定的对个人的其他支出。
2.4.1.2.2出差人员必须随身携带的差旅费。
2.4.1.2.3结算起点以下的零星支出。
2.4.1.2.4因特殊情况等，必须使用现金结算的。
2.4.1.3 以各部门编报的、经财务部平衡、公司总经理批准的月度货币收支计划为依据，由财务部进行日常经营业务的现金收支管理，对超计划支出，又无批准计划调整追补支出的，计划财务部拒绝支付。
2.4.2 现金收支业务的管理
2.4.2.1现金收入的管理
2.4.2.1.1无论是否签署合同、协议，公司的所有现金收入，经办部门必须连同收款说明书、发票或收据副本等，于收进日（最晚于次日）如数交付计划财务部，收款部门不得挪
作他用，更不准留存于经办部门内。
2.4.2.1.2业务人员办理业务预借的现金，其未支用部分应连同有关业务凭证（发票或收据支出凭单）送交财务部冲销预借款，不得余款不报，留作他用。
2.4.2.2现金支出的管理
2.4.2.2.1预算内零星采购，由经办部门开具经费支出报审表（代借款单），写明用途、金额，部门负责人签字后，交计划财务部负责人签批后办理，稽核员按预算审核。
2.4.2.2.2预算内经常性费用支出（办公费、小额招待费、市内交通费等），无预借款直接报帐的，由指定经办部门开具费用支出凭单，写明用途，经部门负责人签字，连同发票或收据经财务部稽核员审核后，交计划财务部负责人签字办理。
2.4.2.2.3预算外或超预算支出，由经办部门提出书面申请，按全面预算管理办法执行。
2.4.2.2.4业务部门借领现金（不包括差旅费借款），必须在30天内报帐。
2.4.2.2.5业务人员出差借款10000元以上的差旅费时，不得付给现金，可开出支票转入其个人信用卡或银行卡中。
2.5银行收支结算管理
2.5.1根据规定，本公司目前采用银行汇票、商业汇票、汇兑、支票、委托收款等结算方式。
2.5.2 银行结算资金管理
2.5.2.1银行结算收入的管理。
2.5.2.1.1通过银行转来的非支票结算方式的营业收入凭证，计划财务部转交业务经办部门，由经办部门填写收款说明书，并附有关凭证，交计划财务部稽核员审核后，由主管会计办理有关手续，并进行会计处理。
2.5.2.1.2由银行转来的与其他单位的往来款的单据，收到后交经办部门，经办部门填写收款说明书，附带结算凭证，交计划财务部稽核员审核，交主管会计处理。
2.5.2.1.3业务部门收到外单位开具的支票，连同有关凭证、收款说明书，送交计划财务部，由稽核员审核，交银行出纳员于当日送交银行并作会计处理。
2.5.2.2银行结算支出的管理
2.5.2.2.1根据合同、协议的规定，由业务部门申办的对外投资、对内贸易等需要银行办理汇票、电汇、银行本票等方式支出时，由经办业务部门填写经费支出报审表，交财务部稽核员按计划项目审核用途后，交计划财务部负责人签字。需签报公司领导的，由计划财务部签署意见后签报。
2.5.2.2.2日常采购物资或支出费用领用支票按预算报计划财务部审批。
2.5.2.2.3严格控制签发空白支票，如因特殊情况确需签发，必须在支票上写明收款单位名称、用途、签发日期和规定限额，在银行规定开空白支票范围内才可以开出。
2.5.2.2.4专设领用空白支票登记簿，由领用人签字。逾期一周未用的空白转帐支票要及时交回财务部。财务部根据空白支票登记簿，对逾期末交的空白支票进行查询。
2.6报帐销帐
2.6.1各部门预借的支票，结算款项业务处理完毕，应及时执有关凭证（发票或收据、支出凭单等）在15日内到计划财务部报帐销帐。
2.7现金盘点制度
2.7.1公司应定期组织库存现金的盘点，通常包括对已收到但未存入银行的现金、零用金等的盘点。盘点库存现金的步骤是：
2.7.1.1在进行现金盘点前，应由出纳员将现金集中起来存入保险柜。必要时可以加封，然后由出纳员按已办妥现金收付手续的收付款凭证逐笔登账。
2.7.1.2.由出纳员根据现金日记账结出现金余额。
2.7.1.3盘点保险柜的现金实存数，同时编制“库存现金盘点报告表”，分币种面值列示盘点金额。
2.7.1.4资产负债表日后进行盘点时，应调整至资产负债表日的金额。
2.7.1.5盘点金额与现金日记账余额进行核对，如有差异，应查明原因，并作出记录或适当调整。
2.7.2若有冲抵库存现金的借条、未提现支票、未作报销的原始凭证，应在“库存现金盘点报告表”中注明或做出必要的调整。
3.资金使用审批程序
3.1为进一步完善资金管理，严格执行财务制度，依据公司规范化管理实施大纲，对于资金使用的审批，特定本程序。
3.2采购材料用款
3.2.1工程技术部统一对外结算的材料款：由工程技术部根据月度施工生产用料计划、结合内部结算资金和计划财务部核定的往来资金定额，编制材料采购用款计划表，每月30日前上报计划财务部。计划财务部依据以收定支、谁收款谁先用、优先组织材料供应的原则审签拨付资金。
3.2.2采购劳保用品的结算：付款单位提供收据、点验单，经安全生产部负责劳保用品管理的责任人审批后，计划财务部审签后付款。
3.3设备购置、大修及租赁款项
3.3.1设备购置：根据公司行政会议批准的年度设备购置计划安排资金，分项实施。每次设备购置前由工程技术部提出报告，由公司总经理审批。
3.3.2设备大修：因设备状况及施工生产需要而大修设备的费用，必须由工程技术部提出年度大修计划，每次大修经计划财务部负责人审批后支付。大修费在1万元以上应由总经理审批。
3.3.3管理用车辆租赁：根据公司施工生产需要，由租车单位提出报告，经公司工程技术部、综合部同意，并经总经理审批后，由综合部签订有效租赁合同，按合同支付。
3.3.4施工生产用机械租赁：因施工生产需要租赁的施工机械、运输设备由承租单位写出书面申请，经工程技术部负责人批准签订有关协议，计划财务部根据相关协议和机械设备使用单，经工程技术部签认后据实支付。
3.4工资及劳务费开支
3.4.1职工工资：由综合部依据工资、奖金提取办法提出各部门各岗位工资、奖金，提取数额经总经理审批后，计划财务部核发。
3.4.2兑现奖：超额盈利的兑现奖，综合部根据计划财务部计算的兑现额，及时上报总经理审批，由计划财务部依据工程款收取情况核发。
3.4.3工期奖：建设单位按合同约定支付工期奖时，计划财务部按项目的盈亏情况报经总经理批准后核发。
3.4.4工程质量奖：建设单位按合同约定支付工程质量奖时，计划财务部按项目的盈亏情况报经总经理批准后核发。
3.4.5公司职能部门依据公司相关管理办法，对公司所属单位奖罚，实行以罚定奖、专款专用，写出书面申请报告，经总经理审批后，由计划财务部办理。
3.4.6外包劳务费：计划财会部依据工程施工合同，分包工程款（预）结算账单，经施工、质量、经营、劳务、财务管理部门签认后支付。
3.5管理性费用开支审批程序
3.5.1业务招待费：各单位（部门）确因生产经营需要需招待工程甲方、监理单位、质
量管理单位、市有关职能管理部门的人员，由单位归口业务人员出具书面报告，写明招待事务情况，单位（部门）负责人在书面报告上签批。一次招待金额在2000元以内的，由计划财务部负责人审批。重大经营活动，2000元以上或需到城区以外的费用，必须报请公司总经理批准。
3.5.2办公用品：因生产管理需要，一次支付金额在2000元以内的开支，单位提出计划，由计划财务部审核。2000元以上开支，由部门提出计划和报告，报总经理审批。
3.5.3出差：因生产经营管理需要的出差人员，由部门（或个人）提出申请报告，经公司相关业务部门领导同意后，报公司主管领导审批。乘飞机的，须经公司总经理批准，计划财务部门按规定的标准报销。
3.6专项费用开支
3.6.1职工教育经费：日常职工教育经费开支，由综合部负责人审批；到外培训或学习的有关人员，个人写出书面申请，报总经理审批，同时必须严格控制。
3.6.2安全生产保障基金：由安全生产部门写出书面申请，经部门负责人审核后，报总经理审批。
3.6.3劳务管理费：由综合部门写出书面申请，报总经理审批。
3.7其他费用
3.7.1投资、借款：公司因经营需要投资和借款项目的支出，需相关协议、合同、可行性报告及公司行政会议决定的相关文件，经总经理审批后支付。
3.7.2投标保函、中标：由工程技术部负责人审核后，报总经理审批。
3.7.3福利费、住院费及门诊费用支付按公司规定执行。
4.固定资产管理制度
4.1为例保护公司固定资产的安全完整，维护和发挥其正常的生产能力，保证公司经营活动的顺利进行和促进经营效益的不断提高，特制定本制度。
4.2固定资产标准分类
公司拥有的使用年限在一年以上，单位价值在2000元（含2000元）以上的劳动资料，作为固定资产进行管理，不同时符合这两项条件的作为低值易耗品管理。
4.2.1公司固定资产按照用途和自然属性可分为：
4.2.1.1房屋及建筑物。
4.2.1.2生产用机器设备
4.2.1.3办公设备及设施
4.2.1.4运输工具
4.2.1.5其他设备、用具。
4.3固定资产的计价
4.3.1固定资产的计价是指以货币为计量单位，计算固定资产的价值，公司构件或取得固定资产时，按原始价值计价。
4.3.1.1购入的固定资产，原始价值为卖价加上支付的运输费和缴纳的关税、投资方向调节税、耕地占用税等支出。
4.3.1.2自行建造的固定资产，原始价值为建造过程中实际发生的全部支出。包括材料费、人工费、机械使用、其他建造费用和缴纳的投资方向调节税、耕地占用税。
4.3.1.3在原有基础上进行扩建的固定资产，原始价值为改、扩建以前的原价加上改、扩建支出，减去改、扩建过程中发生的变价收入后的余额。
4.3.1.4投资者投入的固定资产，原始价值为评估机构评估确认的价值（指投入的国有资产），或者合同、协议的价值（指投入的各类固定资产）。
4.3.1.5融资租入的固定资产，原始价值为发票账单所列金额加上公司负担的运杂费、途中保险费、安装调试费等支出。
4.3.1.7接受捐赠的固定资产，原始价值为发票账单所列金额加上公司负担的运杂费、途中保险费、安装调试费、关税等支出。如没有发票账单，可参照同类设备的市值估价。
4.3.1.8盘盈的固定资产，以同类固定资产的重置完全价值作为原始价值。
4.3.2公司应按规定计提固定资产折旧。
4.3.2.1所提取的折旧，计入“管理费用”、“生产成本”、“制造费用”科目，不得冲减基本金，公司使用“直线法”为固定资产折旧的方法，它是指固定资产在其规定折旧的年限内，根据原值和预计残值，每年平均摊提折旧的方法，在此方法下，每年应计提折旧额为：
1-预计净残值率
固定资产年折旧率=
预计折旧年限
固定资产年折旧额=固定资产原值固定资产年折旧率 4.3.2.2公司确定生产、办公用设备、设施、用具的残值率为原值的3%，建筑物、房屋、车辆的残值率为原值的5%。
4.3.2.3公司确定固定资产的折旧年限为生产用机器设备10年，运输车辆8年；办公设备、设施、用具5年；生产用房屋建筑物30年；非生产房屋建筑物35年。
4.3.2.4公司确定不计提折旧的固定资产范围如下：
4.3.2.4.1除房屋及建筑物以外的未使用，不需用固定资产。
4.3.2.4.2经营租赁方式租入的固定资产。
4.3.2.4.3已提足折旧继续使用的固定资产。
4.3.2.4.4提前报废的固定资产。
4.4固定资产的清查
4.4.1每年12月份由计划财务部组织综合部、工程技术部等有关部门组成清查小组。对固定资产的账、卡、物和固定资产是否完整无缺进行逐一核对，即对固定资产进行实地重点清查，查明固定资产的实有数与账面结存数是否相符，固定资产的保管、使用、维修等情况是否正常。
4.4.2通过清查盘点，如发现由资产的盘盈、盘亏都要认真查明原因，总结经验教训，改进挂历措施，按规定报经总经理批准作相应的账务处理。因使用人和保管人不当造成的损失，由责任人按原固定资产的净值进行赔偿。对技术性能落后，账面价格偏离市场价格的固定资产，在进行市场调查后，对账面价应作降低处理，并根据谨慎性原则要求，合理地预计资产可能发生的损失，按规定对可能发生的资产损失计提资产减值准备。
4.5固定资产减值准备
4.5.1固定资产减值准备的判断。
4.5.2固定资产减值准备的会计处理。
4.6固定资产大修理核算
4.6.1固定资产的大修理由使用单位根据设备状况及施工生产需要，年初制定机械设备大修理计划，上报公司工程技术部。
4.6.2固定资产大修理费用采用按季预提的方法，列入当期生产成本或经营费用，年末由余额时还原当年成本、费用。
4.6.3固定资产大修理费用预提标准：属于运输设备的固定资产，按其折旧额的100%预提大修理费用；其他固定资产按其折旧额的50%预提大修理费用。基本折旧和大修理费用的提取由工程技术部部监督落实并进行台帐管理。
4.6.4固定资产使用单位计提的大修理费用按计提缴的10%上交公司作为大修基金统筹
使用，其余90%作为固定资产使用单位留用，超支自负，节约还原成本。
4.6.5各单位进行固定资产大修理时必须比质比价选定厂家并报公司设备管理部，经总经理审批后送修，由工程技术部监督办理有关修理事项。
4.6.6未列入年度大修理计划的机械设备经确认需要大修时，由使用单位提出大修理申请，工程技术部部报总经理批准后按规定修理。
4.6.7各类固定资产按规定进行大修发生的大修理费用由使用单位承担。
4.6.8固定资产大修理应提供下列单据：大修理请示报告、机械设备技术鉴定、送修交接表、机械设备修理验收单、大修理材料清单、结算单、合法合规的发票。
5.低值易耗品管理制度
5.1为了加强低值易耗品管理，严格控制管理费用开支，特制定本制度。
5.2低值易耗品是指使用年限在一年以下，单位价值在2000元以下，不作为固定资产管理的物品。
5.3综合部为低值易耗品采购和管理部门。计划财务部为监督核算部门。
5.4公司低值易耗品管理应设立物品明细账和库存统计表进行管理。
5.5低值易耗品的采购和入库。
5.5.1凡各部门需采购的物品，每月须填写购物计划，经综合部汇总编制计划，报总经理批注后方可购进。
5.5.2采购物品应本着节约成本、价廉物美为原则，不得谋取私利。
5.5.3采购物品后，办理入库手续，填写有关物品明细账；平发票和入库单向计划财务部报销。
5.6物品领用和管理
5.6.1在库物品由综合部负责保管，指定专人管理。
5.6.2在库物品，按月进行定期盘点，填写库存结余情况表，注明盈亏情况，并说明原因，报计划财务部审核。如果是管理人员责任心不强造成物品的丢失或损毁，要追究管理人员的经济责任。
5.6.3综合部发放物品可分期发放（月初）和随时领用。领用人要填写物品领用簿。
5.6.4物品报废时应由使用部门填写情况说明，交综合部、计划财务部审核注销；职工调离，须归还物品的，应交回原物，否则，按规定折价赔偿。
5.6.5行政办公室应定期统计物品采购、库存、发放及使用情况。在满足保证办公效率情况下，使库存物品存量最少，压缩管理费用。
6.财务会计处理程序制度
6.1为保证公司会计信息真实、合法、准确、完整，明确会计核算流程，特制定本制度。
6.2会计科目设置，公司财务部门按照国家统一的会计制度和上级主管部门的有关规定，结合公司实际情况，设置和使用会计科目及明细科目。
6.3会计凭证格式及传递
6.3.1原始凭证分外来与自制两种，外单位开具的原始凭证必须符合法规要求，自制原始凭证必须是打印的统一格式。
6.3.2记账凭证由计算机随机打印，为通用记账凭证格式。
6.3.3会计凭证传递顺序为：一切收付款原始凭证经会计审核人员审查→领导签字→微机操作人员编制打印记账凭证→出纳办理收付款手续→审核人员审查记账凭证并签章→微机操作人员按审核无误后的记账凭证登记机内账户→按制度规定打印账页→会计档案人员按月整理装订会计凭证、登记存档。
6.4会计账簿的设置，按公司使用的一级科目设置总分类账簿，汇总登记各科目发生额；
明细分类账簿与总分类账簿一级科目相对应，按性质和业务量多少一户一账合并设置，逐笔登记各项经济业务。
6.5会计账簿的启用和更换，启用会计账簿时，应当完整填写单位名称、账簿名称和账簿启用表；更换记账人员，账簿应当监交并签章。一个会计年度应当更换一次账簿（特殊账簿除外），并将上年余额结转下年。
6.6会计账簿的登记，按照有关规定审核记账规则登记会计账簿，并定期或不定期对账，做到账证、账账、账实三相符；结账前必须将本期内所发生的各项经济业务登记入账，并结出每个账户的期末余额。
6.7编制财务会计报告，会计人员必须根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制财务会计报告，做到数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚。财务会计报告编制完毕后，要由财务部门负责人和单位负责人审核和签章，保证账证相符、账表相符、真实和完整，并按时报送有关部门。
三、现场管理制度
1.1施工准备工作制度
1.1.1为保证工程顺利开工及施工活动正常进行，特制定本制度。
1.1.2施工手续准备，开工前，必须按开、竣工管理办法的要办完开工手续，并取得社会管理部门（如消防、环保、环卫等）的认可。工程部对施工现场准备工作进行监督检查。
1.1.3技术性准备，工程中标后，依据设计文件和已签顶的工程合同等，进行技术、规划性准备工作。
1.1.3.1组织各级有关部门技术人员（包括技术领导、技术、翻样、预算、主要工种负责人）熟悉图纸，分析施工可能性，找出不符合政策、规范、安全规定和不便于施工的问题，发现图纸中的差错，并研究能取得更好经济效果的改进意见。
1.1.3.1.1归纳整理意见，组织有关人员研究整理出的问题，经取舍后列出统一的审查意见。
1.1.3.1.2组织总分包谈论，除研究各自所提审意见外，着重研究总分包配合中与设计有关的问题，形成综合意见。
1.1.3.1.3参加建设单位组织总分包单位参加设计院作的设计交底，同时提出施工方面的会审意见，确定设计修改项目，三方共同进行一次性洽商，会后据此进行设计变更和预算调整工作。
1.1.3.2编制施工预算。现场接到施工图后，要编制施工图预算（亦称设计预算），经建设单位和建设银行审核后作为确定工程造价、进行拨款和结算的依据。实行工程招标投标后，工程造价早在投标报价、签订承包合同时已经确定。施工准备时就不必再编制施工图预算。但为了加强施工项目的工料成本管理、控制与核算，应另编制施工预算。
1.1.3.3编制施工组织设计。每个单位工程都应编制单位工程施工组织设计。对于“四新”应用、技术复杂或本单位不熟悉的分部工程，还要编制分部工程施工设计。
1.1.3.4建筑物的定位、放线、引水准控制点。工程的定位桩、轴线桩、水准基点，须在测设后经施工技术主管会同建设单位、设计单位和质检部门共同复验确认，才能作为整个施工期间的测量依据。这些桩点都应该设在安全可靠、不致遭受以后施工活动破坏的地方，并做好有效保护，一直保留到交工验收。
1.1.3.5单位工程和分部工程所用材料、构件、机具陆续进场，并做好响应的技术实验检验。
1.1.3.6技术、安全交底。按照工程重要程度，单位工程开工前，应由公司、工区或施工项目技术负责人组织全面的技术交底，工期长的工期可分为基础、结构、装修几个阶段尽心个。各分项工程施工前，也应由现场技术负责人向参加该项施工的所有班组和配合工种进行交底。
1.1.3.7分配与下达分项施工任务。向班组分配与下达施工任务的方式很多，一般多用施工任务书，并按一套下达、执行、验收和结算程序运转。实行内部层层承包责任制的工程，通过内部承包合同向班组下达分项施工任务。农村或社会分包队外包的分项工程，则需签订协议或分包合同。
1.1.3.8做好前后分部分项工程交接工作。进行分部分项工程施工准备时，不能忽略先后施工的班组间的交接检查和前面分部工程或阶段工程的中间验收，办好有关手续并保管存档，作为交工时必须提交的文件。
1.1.3.9冬雨季施工的作业准备。
1.1.4现场施工准备
1.1.4.1施工测量。施工现场首先需控制方格网测设，设置不受施工破坏的永久性坐标及水准基点。必要时还要设地下水观测井，有时根据设计和施工的需要，还要作补充钻探或作试桩荷载试验。
1.1.4.2三通一平。工程技术部组织对现场“三通一平”的核查或受建设单位委托完成“三通一平”工作。技术部门或分公司技术人员应根据工程需要，计算水、电用量，确定管线布置。项目分公司保证开工时水通，电通、道路通，障碍已经清除，场地已经平整。
1.1.4.3建立项目经理部，调集施工力量。项目经理产生以后，由其按择优聘任、双向选择的原则组建项目管理的领导班子，聘任各级各项业务的技术、管理人员，选配各工种专业施工队组长。而各队组成员则由队组长择优挑选。
工程需要外包队伍参加施工时，也要以资信审查为依据进行优选，并做好必要的申请审批、技术培训、合同签订和生活条件落实等工作。
1.1.4.4搭建大型临时设施是保证施工顺利进行的必要条件。项目经理部要根据施工组织设计中的总平面不止和大型临时设施管理办法的要求，做出具体安排，完成报批手续。项目经理部要严格按照批准的计划于开工前基本完成大型临时设施的搭建工作。大型临时设施要贯彻因地制宜、精打细算、节约开支、合理使用的原则。
1.1.4.5施工机械、机具准备。工程技术部要根据施工组织设计或方案的要求，具体落实施工机械和机具，并按计划组织进场。对大型设备较为集中的施工现场，应集中安排设备维修人员，一保证设备的良好状态。
1.1.4.6工程技术部接到施工组织设计后的9个工作日内编制完成《材料计划》（不含专业），并将其呈报综合部，整体材料计划（含专业）在20个工作日内呈报综合部；开工前，根据物资需求计划制订物资采购计划和供货方案。项目经理部提出一次性备料计划，安排钢木制品、混凝土构件及设备加工订货计划。在保证工程按期开工的前提下，要积极做好材料设备进场计划。
1.1.4.7进行四新试验、试制的技术准备。应用新结构、新材料、新技术、新工艺的过程，项目经理部要及早组织技术资料的消化吸收、试验、试制。在四新项目鉴定后，还需为正式工程的使用制定技术标准和操作规程。
1.1.4.8组织有关技术人员和工人接受技术培训。重要的四新项目操作人员还要经过考核，实行持证上岗制度。
2.开工报告制度
2.1当施工准备工作完成到具备开工条件后，为使工程在限定时间内开工，特此制定本
制度。
2.2开工应具备的条件，工程开工应具备的条件如下：
2.2.1初步设计（或扩大初步设计）已批准，施工图已齐备，能保证正常施工需要。
2.2.2场址报告已批准，征地已办妥，并已完成拆迁和场地平整工作。
2.2.3施工力量已进场，并已编好施工方案（或称施工组织设计）。
2.2.4资金已落实，工程项目已列入年度施工计划。
2.2.5生产性原料、燃料、动力及重要运输条件已落实，并签订了协议（或合同）。
2.2.6建筑材料、施工机具已落实并进场。
2.2.7主要生产设备已落实，制造周期长的大型专用设备或需要试制的设备已提前做好安排。
2.2.8厂外协作配合工程，如输电、通讯线路、给水、排水、道路以及生活服务等设施相继落实，并签订了协议（或合同）。
2.2.9施工现场已做好“三通一平”，生产、生活用房及临时设施已基本建成。
2.2.10项目管理班子已建立并可进行经营管理运转。
2.3开工报告的编制
2.3.1项目经理部的编制开工报告。
3. 施工调度制度
3.1为使公司生产调度系统的工作步入正轨，调度指挥工作上下贯通，更好地为一线服务，特制订本制度。
3.2施工调度的组织保证
3.2.1工程技术部负责公司在建项目的生产调度。各项目经理部或分公司设调度员。调度长工程技术部负责人担任。
3.2.2根据个公司实际，工程技术部设1~2名调度员。调度人员要选派有一定技术水平和实际工作经验、业务熟悉、有组织能力的人员担任。
3.2.3调度要有日志，并做好电话记录。对上级的通知、命令和下级的请示、汇报以及单位间的相互通话，都要准确记载，并注明处理结果。
3.2.4 公司和项目经理部、各分公司每周召开一次生产调度会，分析研究解决生产中存在的问题，布置新的工作。
3.2.
4.1项目经理部之间施工中的矛盾和问题要随时汇报，以利于及时协调。
3.2.
4.2凡向调度人员反映的问题，必须准确无误，调度人员应及时予以解决或答复。公司根据实际情况，随时召开专业调度会或确定例会制。
3.3施工调度工作的内容
3.3.1检查作业计划执行中存在的问题，找出原因，并积极采取措施予以解决。
3.3.2督促检查各有关部门对材料、构件、劳动力、施工机具、运输车辆等资源的供应。
3.3.3督促检查施工现场道路、水、电及动力的使用情况，建立正常的施工秩序。
3.3.4迅速准确地传达公司领导对施工方面的各项决定，发布调度命令，并督促、检查执行情况。
3.3.5做好天气预报，以便施工现场及时做好防寒防冻、防暑降温、防雨防汛及防风等措施。
3.3.6定期召开施工现场调度会议，并检查会议决议的执行情况。
3.4施工调度工作纪律
3.4.1生产上的重要问题，以调度请示、报告、通知命令形式履行工作手续，调度通知、命令一经发出必须坚决执行，处理结果要及时反馈。
3.4.2调度工作必须树立全局观念，坚持“局部服从整体，一般服从重点”的原则裁决和处理矛盾，坚持公正立场和实事求是的原则，并努力做好综合平衡，实现均衡生产。
3.4.3调度人员要熟悉各部、室的业务范围和相互关系，有关问题要及时转告有关部、室，以利于问题尽快解决。
4.现场管理制度
4.1为了对工程施工过程中的进度、质量、成本控制、安全、协作配合、文明施工等进行全面的指挥、协调和控制，特制定本制度。
4.2施工进度管理，项目经理不应按施工组织设计编排的进度计划施工，控制工程实际进度，及时发现计划和实际差异，采取必要的措施加以纠正，保证工程按期完成。
4.2.1施工进度计划的种类及编制分工，应与施工组织设计相对应。住宅小区、大型重点工程必须编制施工总进度计划，特殊情况下应有分部分项工程进度计划。
4.2.2《生产进度计划》的编制是在中标后7日内，工程技术部依据《施工组织设计》和签订的施工合同编制完成，并呈报综合部。《月生产进度计划》在每月25日前，工程依据《生产进度计划》和工程实际进度编制完成，呈报综合部。编制《月生产进度计划》不得突破总工期；编制《生产进度计划》时，要考虑各单位工程在规定工期内完成任务的可能性。月、旬作业计划是单位工程进度计划的具体化。
4.2.3施工进度计划必须满足合同工期（包括特殊情况下的上级指令）的要求，并保证均衡、连续施工。在合理确定施工顺序（含工序）的基础上，重点及较为复杂的工程要编制网络计划。
4.2.4工程技术部是施工进度进化的编制和管理部门，项目经理部和施工现场主管人员负责计划的贯彻落实。工程技术部要定期对进度计划执行情况进行检查分析和调整，重点问题应及时向主管领导汇报，并从劳力、材料、资金等方面予以保证。
4.2.5工程技术部依据总体计划和月生产进度计划编制《阶段材料计划》，每月25日前报次月材料计划。
4.3施工平面管理
4.3.1项目经理部按施工平面图设计，对现场进行管理，保证施工顺利开展、现场文明安全。根据建筑施工现场的实际情况，不断地调整和修改施工平面图。
4.3.2施工平面日常管理工作有以下几个方面：
4.3.2.1检查施工总平面规则的贯彻执行的情况，督促按施工总平面的规定兴建各项临时设施、堆放大宗材料、成品、半成品及生产设备。
4.3.2.2审批各单位需用场地的申请，根据不同时间和不同需要，结合实际情况，合理调整场地。
4.3.2.3做好土石方的平衡调配工作，批准各单位取弃土石方的地点、数量和运输路线。
4.3.2.4做好大型临时设施的位置、批示坐标并负责核定复查。
4.3.2.5签发建筑物、构筑物、管线、道路、铁路等开工申请的审批意见。
4.3.2.6审批各单位在规定期限内，对清除障碍物、挖掘道路、断绝交通、断绝水电动力路线、用火放炮等的申请报告。
4.3.2.7对大宗材料、设备、车辆、船舶等进场时间作妥善安排，避免交通拥挤堵塞。
4.3.2.8审批超大型施工机械和超大型设备进场运行路线。
4.3.2.9检查现场排水系统，管理和检查排水泵站。
4.3.2.10掌握现场动态，定期召开总平面管理检查会议。
5竣工验收制度
5.1为做好工程收尾、交工验收文件和资料、工程内部预验等正式向甲方交工前的准备
工作，并按照开、竣工管理办法的规定和要求向建设单位进行验收和移交，特制定本制度。
5.2竣工验收前提交的资料
5.2.1竣工工程项目前一览表。包括单位工程名称、面积、开竣工日期，以及工程质量评定登记和竣工图。
5.2.2图纸会审记录。包括技术核定单、设计修改通知。
5.2.3隐蔽工程验收单。包括工程质量事故的发生经过和处理记录，材料、半成品的试验和检验记录，永久性水准点和坐标记录，建筑物的沉降观测记录等。
5.2.4材料、构件和设备的质量检验合格证或检测依据。
5.2.5施工的试验记录。如混凝土、砂浆的抗压试验、地基试验、主体结构的检查及试验记录等。
5.2.6施工记录。如地基处理、预应力构件、新材料、新工艺、新技术、新结构的施工记录、施工日志等。
5.2.7设备安装记录。如机械设备、暖气、卫生、电气等工程的安装和检验记录。
5.2.8施工单位和设计单位提供的建筑物使用说明资料。
5.2.9上级主管部门对工程的有关技术决定。
5.2.10工程结算资料和签证，等等。
5.3竣工验收的程序
5.3.1隐蔽工程验收。
5.3.2分部分项工程验收。
5.3.3单位工程验收。
5.3.4建设工程验收。
5.4竣工验收的组织
5.4.1成立竣工验收组织要根据建设工程的重要性、规模大小、隶属关系、承发包关系、工程项目管理方式等具体情况而定。重点工程、大型项目、技术较复杂的工程应组成验收委员会，一般小型工程项目组成验收小组即可。
5.4.2经竣工验收组织审查，确认工程达到竣工验收的各项条件，应形成竣工验收会议纪要和《工程竣工验收报告》。参加验收的各单位负责人应在竣工验收报告上签字并加盖公章，竣工验收组织的具体职责是：
5.4.2.1听取各单位的情况报告。
5.4.2.2审查各种竣工资料。
5.4.2.3对工程质量进行评估、鉴定。
5.4.2.4形成工程竣工验收会议纪要。
5.4.2.5签署工程竣工验收报告。
5.4.2.6对遗漏问题作出处理决定。
6.施工现场材料管理制度
6.1根据国家和上级颁发的有关政策、规定、办法，制定物资管理制度与实施细则
6.2根据施工组织设计，做好材料的供应计划，保证施工需要与生产正常运行。
6.3减少周转层次，简化供需手续，随时调整库存，提高流动资金的周转次数。
6.4负责填报材料、设备统计报表，贯彻执行材料消耗定额和储备定额。
6.5根据施工预算，计划财务部要编制单位工程材料计划，报总经理或主管负责人审批后，作为物料器材加工、采购、供应的依据。
6.6月度材料计划，根据工程进度，现场条件要求，由各工长参加，材料员汇总出用料
生产经营分析会议制度
经济活动分析会议制度 为保证企业生产经营目标的实现，通过加强过程管理和分析，以及与优秀企业比对，发现生产经营过程中存在的问题，解决预算与实际中的偏差，进一步改进和完善生产组织，提出措施，总结经验，挖掘潜力，提升公司的整体管理水平，为领导提供决策依据，确保公司各项生产经营目标的全面完成。 一、经济活动分析的内容 主要包括：利润分析、销售和生产成果分析、生产条件及其利用效果的分析、成本费用分析、现金流量分析、公司综合分析及专题分析。 二、经济活动分析方法 1、财务部门对公司当月的财务收支情况、成本费用情况、预算完成情况、同行优秀企业指标比对情况及其他相关情况进行简要说明； 2、生产单位应对本单位的成本发生情况、预算超支情况、某些技术经济指标发生异常情况进行分析和说明，提出相应的措施和办法，并随同会议提交相应文字材料； 3、与会职能部室总结在物料采购、生产组织、技术指标、设备状况、计量质量等情况及存在问题，并对不足之处提出改进意见。 4、与会领导作总结性发言，并针对相关问题作决定及下达工作指令。 三、经济活动分析的原则和要求 1、经济活动分析要在总结经验的基础上，揭露公司在生产和经营管理工作中存在的各种矛盾和问题，并深入分析原因，从中吸取教训，找出改进措施和解决办法。 2、经济活动分析，要突出重点，抓住典型，集中分析那些带有普遍
性的深层次问题，不断提高分析的质量和效果。 3、对经济活动分析中提出的整改意见、措施，企管部门、财务部门要跟踪检查，督促落实，使每次经济活动分析都能有成果、见实效。 四、会议安排 1、时间：每月8日上午（遇节假日等特殊情况另行通知） 2、地点：公司2#会议室 3、参加部门和人员：公司领导、五大生产厂、生产部、技术中心、财务部、设备工程管理部、物资供应部、销售部、计质计量部、行政部，要求一把手参加。 五、会议要求 1、参加会议人员因故不能参加，应向公司主管领导请假，并通知财务部。 2、与会人员应做到不迟到、不早退、不在会议室内接打电话，保持会场秩序。 3、各厂和部室发言做到言简意赅，重点突出。 4、与会人员应遵守公司相关规定，对公司机密信息不得外泄。 六、考核办法： 1、凡迟到、早退者罚款100元。 2、凡无故不参加本次会议的主管领导罚款200元。 3、凡无故不参加本次会议的责任单位罚款500元。 七、本制度自下发之日起执行，解释权归财务部。 合同管理制度 1 范围 本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励； 本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。 2 规范性引用
集团有限公司经营管理办法
集团有限公司经营管理办法 第一章总则 第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。 第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。 第二章经营管理体系 第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。 第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程
的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。 第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。 第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。 第三章工程任务的洽谈与分配 第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。 第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。 第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的
公司规章制度的重要性(共8篇)
篇一：浅析企业管理制度的重要性 浅析企业管理制度的重要性 一个企业若要想正常运转，不仅需要企业管理者细心掌舵而且还要有一整套正规化、行之有效的人事管理制度作为基本保障。家有家规，国有国法，体现的就是制度的重要性。 制度，最大的作用是在于维持企业内部的秩序。制度本身是一种规范和约束，如果没有制度的约束力，那么企业内部则自乱，导致管理者有操不完的心、生不完的气，到头来不得不耗费大量时间和精力去处理大量琐碎的事。如果把员工招聘、人事调动、薪金福利、考勤值班、绩效管理等企业常态事务用制度的形式加以说明，在由各个部门负责落实，管理者自然可以腾出时间来考虑企业的发展大局。 中小企业用正规化的制度进行管理，看似不讲情面，但对于维持整个团队的良性运转却能起到积极的作用。首先，要求员工做到的管理者必须先做到，管理者按制度办事没有商量，下属自然对制度有敬畏之心，不敢轻易越轨。 用制度管人，就要给制度以最大的权威性，在制度面前，人人平等，制度的约束可以让企业的每个调整到最佳的工作状态，还能体现公平原则，让制度说话，管理者才能从常态的事务中解脱出来，专注于更重要的工作。 规章制度可以使重复的流程简单化，节省企业大量的资源和成本，正规化制度是管理思想、管理方法的集中体现，是企业良性运转的最有效工具，因此一个企业必须要有一套个性正规化的制度才能做到制度管人，有理可依。 篇二：企业规章制度有什么作用 企业规章制度有什么作用 1、规章制度首先是应用于标准化管理。即制度可以规范员工的行为，规范企业管理等。这样说起来比较空泛。比如：有着全面完善的规章制度，公司内部员工工作积极性可以得到广泛调动，因为不会出现有人干的工作少而拿到和平日经常加班的同事一样多的薪金待遇；这也是出于人力资源的考虑，员工最注重的因素——发展和公平。公平就是靠制度来体现的。 2、有些企业的规章制度是应用于标杆管理。即制度中明确指出公司的发展目标，指出面向此标准所要做到的项目。 3、规章制度还有一个很重要的作用，就是政策应对。比如发改委要求的项目基金的申报材料中，有一项就是公司政策及管理制度，必须有着非常完善的企业规章制度才可能申请到国家的项目基金支持。同理，许多项目竞标也都需企业提供本公司的规章。这是考核标准之一。 4、完善的规章制度可以得到合作伙伴的信任，容易赢得商业机会。 企业规章制度可以实现如下功能： （1）保障企业合法有序地运作，最大限度的降低劳资纠纷； （2）保障企业的运作有序化、规范化，降低企业经营运作成本。 （3）防止管理的任意性，为企业管理者与员工创造规范有序的工作环境；制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要； （4）优秀的规章制度通过合理的权利义务及责任的设置，可以使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励其工作积极性 （5）劳动合同的重要组成部分，补充完善劳动合同的相关内容。 因此，订立一个比较完善、合法、理性的企业内部规章制度，对于企业而言，具有重要意义。建立一个完善而规范的企业内部制度，可以建立健康而良好管理秩序，不仅是对企业形象的一种宣传，同时也因其中所包含员工的行为规范及员工的责权利，对规范企业的管理起着至关重要的作用。 规章制度的作用
公司经营管理制度汇编
公司经营管理制度 汇编 1
**********有限公司 经营管理制度 导言 公司经营管理必须有严密、合理的组织和科学的管理体制,具备熟练的专业技能,明确的职权划分,严格的规章制度,以及权威性的等级服从特征,从而使其成为一种系统的经营管理技术体系。 本公司<经营管理制度>,是遵循科学化、规范化、人性化、法 制化、系统化的原则制定的。由公司”组织系统””垂直指挥系 统””文化系统” ”经营系统””人才选用和招聘系统””培训系统””绩效考核 系统””激励系统””工资福利系统””档案管理系统”和”保 密管理””财务管理””物资管理””文具用品管理””公务车 辆使用管理””文印报刊水电管理”共十六部分组成。 本公司<经营管理制度>,经过公司员工充分讨论后,经公司董事会研究决定实施。 公司实施的<经营管理制度>,是规范公司与员工经营行为的法则。是全体员工必备手册和必修之课。要求员工认真学习,熟记内容;自觉遵守,严格执行。 第一部分:公司组织系统 2
一、公司组织机构图 二、公司各部门职能 公司经营管理和发展,就是要充分发挥各部门的作用,在其作用下,使公司经营得以正常运转。 （一）董事会职能 1、执行公司决议 2、决定公司经营计划和投资方案。 3、审订公司年度财务预、决算方案。 4、审订公司利润分配和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或减少注册资本方案。 6、拟定公司清算方案。 7、聘任或解聘各部门负责人决定其报酬事项。 8、审定公司管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 3
(二)办公室职能 任务分工:公司行政、人事管理,后勤保障。 1、编写公司行政、人事管理制度,统筹人力资源开发及聘用 离职交接工作。 2、实施公司行政、人事管理运作。 3、组织公司员工进行培训及考核工作。 4、负责统计整理,上报公司对外的报表工作。 5、负责公司所有证件的年审、变更等工作。 6、负责整理建立公司档案,统一公司的公文格式。 7、对外协调政府各部门的关系。 8、负责公司印章管理,文印工作。 9、负责日常的接待工作。 10、加强部门之间的横向联系,做好协调工作。 (三)财务部职能 任务分工:公司财务管理会计核算与执行。 1、遵守财务务纪律,建立和健全各项财务管理制度。 2、抓好各项应收款项的核算工作,督促经办部门限期清理。 3、负责对各项经济合同及维护保养项目进行审议、审定。 4、按有关合同要求,做好各类工程款项的拨付、结清工作。 5、执行审批制度,按规定的开发范围和标准核报一切费用,负责发放员工工资、奖金。 4
公司经营分析管理办法(试行)
公司经营分析管理办法（试行） 第一章总则 第一条为进一步强化实业集团公司（以下简称公司）对所属控股公司的经营管理工作，完善经营分析制度，特制定本办法。 第二章经营分析会议的形式 第二条公司针对控股公司经营分析会议采用定期和不定期形式。 第三条定期会议按每季度一次，日期定在每季后的15～20日，定期会议是公司定期检查各控股公司生产经营状况的经营分析会议。 第四条不定期会议可根据各控股公司经营状况需要有针对性的召开经营分析会议。 第三章经营分析会议的组织 第五条企业经营分析会由公司运营管理部负责组织召
集。 第六条企业经营分析会参加人员由公司领导，各控股公司总经理，行政管理中心、财务资产管理中心、经济法规与审计中心、人力资源中心、运营管理中心等有关人员组成。 第四章经营分析会议的内容和程序 第七条定期经营分析应包括以下内容： （一）结合各控股公司签订的“经营目标责任书中”的经营指标完成情况进行说明及分析。 （二）各项经济指标要与上年同期数和本年计划数进行比较分析，差异较大的要重点分析原因。 （三）目前经营过程中存在问题及预解决方案。 （四）以前经营中出现问题的解决程度及下步工作安排。 第八条不定期经营分析应包括以下内容： 各控股公司在生产经营中遇到重大问题，或实际经营指标与签订的目标有较大差距时适时召开相关控股公司分析会。 第九条经营分析会议程序
（一）控股公司有关人员介绍上季度的生产经营情况及经营中存在的问题和下步打算。 （二）与会各部门根据本单位职责对控股公司的生产经营提出完善措施或建议。 （三）公司领导总结并制定下一步各单位工作重点。 （四）运营管理中心作好记录，对重要的决定形成会议纪要，下发各单位。 第五章附则 第十条本办法自于颁布之日起实施。 第十一条本办法由公司运营管理中心负责解释
建筑工程公司经营部管理制度(通用版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 建筑工程公司经营部管理制度 (通用版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
建筑工程公司经营部管理制度(通用版) 为规范公司的经营管理行为，使公司经营管理工作更科学、严谨，适应公司管理体系的发展要求，根据公司的管理模式和经营部负责的业务范围，结合公司具体情况制定本管理制度。 1.经营部主要职责 1.1负责建设工程施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料供应合同的签订与管理。 1.2负责工程预算、结算工作。 1.3负责编制工料分析。 1.4负责企业招投标的编制及具体实施工作。 1.5负责分公司、专业分包、劳务分包结算工作。 1.6负责内外业中经济指标的审核。 1.7负责公司月结算及年结算的核算工作。 1.8负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标
等有关信息的收集工作。 1.9负责处理公司对外的经济纠纷。 1.10负责与企业有关的协会、组织团体及主管部门的沟通与落实。 1.11负责组织本部门的体系运行工作。 1.12经常组织各种专业知识、业务能力培训，统一组织学习相关结算文件及法律法规，提高全体预算员的业务能力及综合素质。 1.13负责组织施工组织设计中经济指标的审批工作。 2.预算员主要职责 2.1必须掌握相关合同内容，细致研究合同条款。 2.2必须参加图纸会审，违者负激励50元／次。 2.3负责预结算书的编制与对外核算工作。 2.4负责编制工料分析表。 2.5负责审核外分包结算书。 2.6负责内外业中经济指标的审核。 2.7参与编制与建设单位往来的书面材料。
公司运营管理制度汇编
公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款
第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会
电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理
第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作；
6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；
经营分析会管理制度(定稿)
郑州商贸有限公司流程文件 经营分析会管理制度 编号：版本： 拟制：日期： 审核：日期： 批准：日期： 2014年6月1日发布 2014年6月1日实施
1.目的 为保证及时掌握公司经营情况，加强公司经营监督与管理，确保公司经营目标的落实，并进行持续改进与提升，特制定本管理制度。 2.适用范围 本制度适用于本公司月度召开的全面经营分析会议范围。 3.定义 无 4.主要职责 4.1总经理：主持经营分析会议，检查会议决议及经营指标达成结果，审议会议提案。 4.2总经理指定的EMT成员：对各部门经营指标完成情况进行质询，并提出改善要求。 4.3总经理办公室：组织召集月度经营分析会，收集、汇总、审核会议资料，进行会议记录，并编写会议纪 要，收集会议决议并跟踪督办。 4.4各业务部门：根据模板准备汇报资料，对经营指标完成情况进行汇报并接受质询。 5.管理要求 5.1会议准备 5.1.1月度经营分析会原则上每月5日召开，具体会议时间、地点及参会人员由总经办拟定《会议议程》， 提前两天发出会议通知。如需临时变更，总经办及时通知与会人员。 5.1.2经营分析会参会人员为EMT成员、各中心负责人和各项目部负责人，需要其他人员出席或列席会议的， 以总经办发出的会议通知为准。 5.1.3各业务部门及项目组按照模板制作经营分析报告，于每月2日前向总经办数据组提交《月度经营分析 报告》。分析包括：经营目标、重要问题点（或市场信息）及应对、预算执行等，以及同期对比分析、上期对比分析和趋势分析。 5.1.4数据组收集各部门/项目组的经营分析报告，检查经营指标完成情况，及改善措施。检查重要问题点 及改善措施是否事前与相关部门沟通与解决。对于不符合要求的报告，可要求部门重新修改检讨。5.1.5总经办数据组根据公司经营数据分析，制作月度公司经营分析报告，报总经理审核。 5.2会议纪律 5.2.1凡通知的参会人员须提前5分钟入会签到，无故不得迟到、缺席与早退。因特殊情况不能参会的，须 提前一天向总经理请假。 5.2.2参会人员必须自己携带记录工具，对本部门有关工作事项做好记录，以便会后执行、备忘。
XX房地产公司 经营管理制度
XX房地产公司 经营管理制度 编写说明 1、本制度所包含的任何条款，由公司行政办公室负责解释。 2、本制度经批准下发，即为公司最高行动准则，公司所属员工必须严格遵守执行。 3、本制度在执行中，由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删汇编中相关条款的，须先通知行政办公室，由行政办公室报公司领导批准后统一进行修正。 第一部分公司概览 第一章公司组织机构图
第二章公司各职能部门岗位设置 一、行政办公室 （一）办公室主任 （二）办公室文员 （三）办公室驾驶员 二、财务部 （一）经理 （二）主办会计 （三）出纳 三、工程部 （一）经理 （二）各专业工程师 （三）档案资料员 四、开发部 （一）经理 （二）专业人员 五、经营管理部 （一）经理 （二）预算工程师 （三）档案管理员
六、销售部 （一）销售经理 （二）销售代表 第二部分各部门岗位职责 第一章行政办公室岗位职责 一、办公室工作内容 （一）公司人事管理工作 1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员； 2、协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； 3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作； 4、协同各部门对员工进行培训，提高员工的整体素质及工作能力； 5、负责员工工资的管理工作； 6、负责正式员工劳动合同的签订； 7、负责保存员工相关个人档案资料； 8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利； 9、根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作； 10、负责为员工办理人事方面的手续和证明。 （二）公司行政管理工作 1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况； 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理；
现代企业管理制度三个方面的主要内容模板
现代企业管理制度三个方面的主要内 容
现代企业管理制度三个方面的主要内容: 现代企业制度有着十分丰富的内涵, 它是当前最为发达的一种企业体制。市场经济较为发达的西方国家, 已建立起一整套较为完善的现代企业制度。在中国社会主义市场经济条件下所要建立现代企业制度, 主要包括如现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度三个方面的主要内容: 1现代企业产权制度产权归属的明晰化、产权结构的多元化、责任权利的有限性和治理结构的法人性是现代企业产权制度的基本特征。国有企业建立现代企业制度, 首先要求对其进行公司化改造, 明晰企业的产权划分和归属主体, 在此基础上引导出多元化的投资来源。同时, 根据投资的多少, 确立对称的责任和权利, 打破国家对企业债务负无限责任的传统体制。在所有权与经营权分开的前提下, 企业依照自己的法人财产开展各项经济活动, 独立地对外承担民事权利和民事义务。在现代企业产权制度的规范下, 企业不再是国家行政机关的附属物, 国家也不再是企业的惟一投资主体。在企业的所有资产中, 所有权属分散的股东, 企业经过自己独立的法人地位运营全部资产。企业与国家之间、企业与分散的股东之间, 各自的责任与权利是明确的。国有企业经过公司化改造后, 在其内部建立股东大会、董事会、监事会和经理部门相互制衡的公司治理结构, 确保企业产权关系的有效实施。建立现代企业产权制度是中国的国有企业建立现代企业制度的基础和前提。2现代企业组织制度现代企业制度有一套完整的组织制度, 其基本特征是: 所有者、经营者和生产者之间, 经过公司的决策机构、执行机构、监督机构, 形成各自独
公司经营管理制度
公司经营管理制度 经营管理制度 第一章保密管理 为保守公司秘密,维护公司利益,特制订本制度。 1、公司秘密是关系公司収展和利益,在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。全体员工都有保守公司秘密的义务。 2、公司秘密包括下刓秘密事项:1，公司经营収展决策中的秘密事项; 2，人事决策中的秘密事项;3，与有技术;4，客户信息、产销渠道、产销策略、营销计划、定价政策和重要的合同、单据; 5，公司非向公众公开的财务情况、银行帐户帐号; 6，产品的具体材料成分,特殊制作工艺,产品的生产成本;7，经理确定应当保守的公司其他秘密事项。 3、公司秘密根据需要限于一定范围的员工接触。接触公司秘密的员工,未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工,不准打听公司秘密。在对外交往和合作中,须特别注意不泄露公司秘密,更不准出卖公司秘密。 4、属于公司秘密的文件、资料,非经批准,不准复印、摘抄秘密文件、资料。 5、记载有公司秘密事项的工作笔记、电子储存器,持有人必须妥善保管,原则 上不准带出公司。如外出需携带须经理同意,幵妥善保管,如有遗失必须立卲报告幵采叏补救措施。 6、公司薪酬福利制度属于保密事项。公司员工在仸何场合、仸何情况下,对内、对外都不得泄露、打听、议论本人及他人的薪酬福利待遇的具体细节及数额。 7、对保守公司秘密或防止泄密有功的,予以表扬、奖励。违反本觃定敀意或过失泄露公司秘密的,规情节及危害后果予以处罚,直至予以除名,公司保留追究刑事责仸的权力。
1 第二章行政管理 一、工作纪律 1、上班时间不准大声喧哗、不准打瞌睡。 2、上班时着装整洁、坐姿端正,树立良好的公司形象和个人形象。 工作时应注意提高工作敁率,尽量减少私人电话及聊天,严禁看不工作3、 内容无关的书报杂志、规频、新闻、玩电子游戏、上网聊天等,营造良好的工作氛围。 4、员工应养成开源节流、节能降耗的良好工作习惯,下班时应注意能耗设备，电脑、空调、灯等，是否关闭完好,下班时间、节假日等非工作时间，非加班情况下，不在办公区域做不工作无关的事情。 5、电话、灯光、复印机、空调机、电脑及其他电器应按觃定使用,不做私用。最后离开公司的员工应确保门、窗、灯、空调均关闭。 6、危险物品严禁带入办公区域。 7、工作文件作废时,需做撕毁处理;办公电脑及重要电子文档需设置密码,做好保密工作。 8、做好保密工作。尊重别人隐私和公司制度。做到不听、不问、不传。 二、考勤管理制度 1、公司实行大小周工作制,大周实行双休,小周实行单休。 工作时间:上午8:30-11:30,下午13:30-17:30,晚上19:00-22:30 【注:后勤人员晚上不需出勤。】 2、公司实行打卡考勤。员工每天上班、下班,午休出入均需打卡(共计每日6次)。员工应亲自打卡,帮劣他人打卡和接叐他人帮劣打卡者,无论是否迟到, 均按迟到或旷工计算。忘记打卡的员工,需要报告经理签字批准补签。
月度经营分析会议制度
月度经营分析会议制度 第一章总则 第一条为进一步加强我公司经营管理和经济核算，总结成本管理经验，分析经营管理中存在的不足，持续推动各相关部室成本管理意识和创新成本管理方法，不断提高经营水平，提升经营绩效，使我公司的经营管理工作制度化、规范化，保证公司各项经营目标的完成，结合我公司的特点，经研究制订本制度。 第二条本制度所规定的经营分析会议是以郁山煤业公司月度生产经营计划为基础，对上月经营指标的完成情况进行分析总结，通过预算、核算、控制、分析和考核，挖掘降低成本的潜力，改善经营管理，提高投入产出率，降低非生产性开支。 第三条经营分析会议的目的 （一）通过分析要做到经营组织构架合理、职能部门运作协调、相互配合默契，程序规范； （二）通过分析找出改进经营管理效能的方法和手段； （三）通过分析找出当前工作中的亮点、差距； （四）通过分析及时发现和找出日常成本管理中存在的共性和个性问题，以便提出控制成本的好方法、好思路。 第四条月度经营分析会议由企管审计部组织，所有公司领导、财务、企管、机电、物供、人力、生技、调度等相关部门负责人及相关人员参加。 第五条本制度适用于郁山煤业公司。
第二章月度经营分析会议的 时间、内容、职责分工及管理程序 第六条月度经营分析会议定期于每月15日召开，会议地点：新办公楼三楼会议室。如遇特殊情况，以临时通知为准。 第七条月度经营分析会议内容： （一）由企管审计部汇报上月经营计划执行情况； （二）财务部对上月财务指标完成情况做简要汇报；由各职能部（室）按职责分工分析各自所管理项目成本管理情况，并对偏差进行分析说明； （三）根据我公司经营管理整体工作思路和工作安排，结合全年不同阶段成本管理中出现的不同情况，及时发现和找出日常成本管理中存在的共性和个性问题，保证成本分析会议效果，即分析一次，提高一次，务求实效，避免分析走形式； （四）分管领导对偏差原因进行点评； （五）讨论对存在问题的解决办法及下一步工作重点； 第八条郁山煤业各职能部（室）的分析内容如下： （一）办公室：全公司的办公费、会议费、业务招待费。 （二）办公室：党团经费、宣传费、办公费中的报刊杂志费。 （三）物资供应中心：U型钢支架加工修理费、吊装费、钢丝绳(8分以上)、三钢等材料费。 （四）财务部：全公司的完全成本、管理费用、制造成本、财务费用、差旅费等进行总体控制。 （五）机电运输部：全公司的设备租赁费、设备修理费、电缆、专用工具、配件、油脂及乳化液、皮带等材料费用。
公司经营部管理制度
经营部岗位职责及管理制度 大连隆泰达建设工程有限公司 二零一陆年五月十三日
经营部管理实施细则目录 第一章招投标部 (4) 第一条招投标部主要工作内容 (4) 第二条招投标部分则 (4) 一、投标准备 (4) 二、投标过程 (5) 三、投标检查 (6) 四、投标总结 (6) 第二章办公室 (7) 第一节、职责范围 (7) 第二节、工作规范 (7) 第三节、办公室事务管理 (7) （一）、文件管理制度 (7) 第一条、管理要点 (7) 第二条、制度规范 (8) 第三条、文件管理流程设计 (8) （二）、档案管理制度 (9) 第一条、管理要点 (9) 第二条、制度规范 (9) 第三条、流程设计 (9) 第四节、办公用品管理制度 (9) 第一条、管理要点 (9) 第二条、制度规范 (10) 第三条、管理流程设计 (10) 第五节、会议管理制度 (11) 第一条、管理要点 (11) 第二条、制度规范 (11) 第三条、管理流程设计 (11) 第六节、清洁卫生管理制度 (11) 第一条、管理要点 (11) 第二条、制度规范 (12)
第七节、日常事务管理 (12) 第一条、接待管理 (12) 第二条、报刊收发整理 (12) 第三条、后勤管理 (13) 第四条、文化宣传管理 (13) 第五条、其他事务 (13) 第八节合同管理制度 (13) 第一条、总则 (13) 第二条、合同的订立 (14) 第三条、合同的履行 (15) 第四条、合同的变更和解除 (16) 第五条、其他 (16) 第六条、责任 (17) 第三章、附则 (17) 附件一投标报名登记表 (18) 附表二投标信息一览表 (19) 附表三开标现场一览表 (20)
公司经营部管理制度
公司经营部管理制 度 1
公司经营部管理制度 为了加强公司投标经营部的规范管理，完善部门内部的工作，增进经营人员规范自身建设。公司针对经营部特制定以下投标管理制度： 一、经营部工作职责 1、负责公司的招投标工作。招标信息收集，投标文件编制与存档 及中标工程资料的保管。 2、负责公司介绍信的管理及投标费用的收取标准：一级资质要求 投标费用公司实收4000元；二级资质要求的项目收取3000元。其它资质（含C库项目）1500元，并上缴财务部保留存根。按月对数量和费用作好统计。 3、投标期间对公司各类证件做好保管工作，工作完成及时归还登 记。 4、对企业要树立高度的主人翁精神，严禁以任何形式泄露商业机 密，违者承担全部损失，情节严重者送交司法机关处理。 5、负责查询招标公告，并将适合本公司投标的项目上报经营部负 责人，由经营部领导及上级领导决定是否报名。如因负责查询
招标公告人员忘查、漏查公告，致使公司不能报名，由查询人员负全责。 6、在确定报名项目后，指定专人负责本项目，并指定专人负责编 制该本项目的标书。标书编制包括报名材料、资格审查材料、投标文件三部分，指定专人负责后，经营部其它成员配合其完成。标书的所有问题责任都由指定编制人员负责。 7、每个项目都要指定专人为本项目的授权委托人，本人负责该项 目的投标全过程，如无重大特殊情况不得更换。如因委托人更换或迟到造成废标，责任由指定委托人负责。 8、经营部人员主要工作包括收集信息、跟踪项目（报名、资审、 开标、现场踏勘等）、保持对外对内的及时联系、拓展市场业务、提高公司效益，鼓励个人业务到公司挂靠，提成及奖金参考公司业务奖励制度。 9、经营部人员待遇由基本工资和提成组成。投标过程产生的其它 实际费用由公司报销。凡需要在外面住宿的，均需要向公司领导汇报，否则住宿费不予报销。 10、不得将盖有公司印章透露个人信息（如身份证复印件）的纸 张流入公司以外，如发现一次罚款500元。不得随意将公司证件、人员及项目信息透露给外人，严格保守公司机密及重要信息。
经营部管理制度3篇
经营部管理制度3篇 经营部管理制度1 一、目的： 为规范处工程建设投标活动，加强对投标活动的监督管理，维护公司利益，提高工程效益，有效控制项目经理使用，特制定本制度。 二、适用范围： 本制度适用于处工程项目的投标、合同签订和管理、预结算、民工结算、营业执照使用、项目经理的管理等事宜。 三、经营部组织机构及成员 1、建立以主管经营总工为组长，以经营部长、经营副部长为投 标管理领导小组。 2、招标管理领导小组职责：负责管理单位工程项目的建设工程 投标活动。主要职责是确定组织并编制投标标书，负责编制中标工 程的合同内容，编制工程预结算和民工结算，负责协调资质的使用 和管理。 3、小组成员由预算员、资料管理员、综合资料员。主办部门是 技术部。 四、经营经理职责 2、负责投标工作。分析信息的实用性，并且将正确的信息上报 经理进行决策。 3、负责全处的预(决)算管理工作，工程造价人员的培训。 4、负责核准合同内容和工程项目造价，并掌握合同履行和结算 审核情况。 5、负责处的各类证件的审验，委托审核等管理工作
6、管理资质和项目经理的使用，并掌握使用情况。 7、协助经理完成其它工作。 五、经营部部长职责 2、主持投标工作。负责招投标信息管理工作，组织有关人员进 行投标工作。 5、主持全处的经营工作，主持每周一的经营例会。 6、配合技术质量部和生产安全部完成现场的质量、安全、文明 施工等管理工作。 7、配合主管经营总工完成其它工作。 六、经营部副部长职责 1、遵纪守法，遵守处的规章制度，服从领导，保秘密。 2、协助部长收集招投标信息，进行投标工作。 3、经常深入现场，根据合同工期确定的目标，加强对现场的监督。 4、配合领导完成其它工作。 七、预算员工作职责 1、遵纪守法，遵守公司的规章制度，服从领导，保守公司秘密。 2、负责建筑工程造价信息收集、分析。 3、负责编制投标的工程项目的综合单价和总价，编制工程项目 竣工后的结算书和结算书的审核。 4、负责收集基层各单位各类隐蔽记录、现场签证、设计变更等 相关资料，并整理、归档。 5、配合领导完成其它工作。 八、综合资料员
公司经营管理规章制度
经营治理制度部门：运营部文件编号： 拟稿人： 2020年3月21日
经营治理制度目录 第一章金领湾运营部2012年人员编制结构图第二章运作服务流程 第三章运作部治理制度 第一节运作部各岗位职责 第二节球童治理制度 第三节球僮场地服务安全 第四节球童室治理规定 第五节球车库治理规定 第六节动身职员作规范 第七节更衣室职职员作规范 第八节巡场职员作规范 第九节练习场服务规范 第十节教练治理规定 第十一节球童考核及定级标准 第十二节商业竞赛活动组织实施细则第四章餐饮部治理制度 第一节餐饮部各岗位职责 第二节餐饮部仪容仪表个人卫生标准 第三节宴会预备规程 第四节餐具摆放标准 第五节点菜服务标准 第六节上菜服务标准 第七节斟酒服务标准
第八节退菜服务标准 第九节迎客服务标准 第十节自助餐服务标准 第十一节厨房消杀治理规程 第十二节吧台工作规范 第十三节酒水仓库工作规范 第十四节厨房仓库治理规定 第十五节厨房卫生治理规定 第五章前台治理制度 第一节前台岗位职责 第二节前台职员行为规范 第三节前台交接工作细则 第四节前台工作程序 第五节客户入住规程 第六节前台处理来宾投诉规程 第七节前台报表的编制要求及账单的整理规范第六章康体部治理制度 第一节康体部岗位职责 第二节羽毛球、网球及蓝球服务治理规定 第三节游泳池服务治理规定 第四节健身房治理规定 第五节 SPA服务治理规定 第七章客房治理制度 第一节客房岗位职责 第二节客房服务质量标准
第三节客房清洁整理实施细则 第四节客房检查实施细则 第五节 VIP房清洁布置检查规程 第六节客房的服务规程 第七节查找客户遗留物品的处理程序 第八节来宾迎送服务标准 第九节客房钥匙治理规定 第十节客房易耗品治理实施细则 第十一节客房维修实施规程 第十二节公共场所清洁程序 第八章场务部治理制度 第一节岗位职责 第二节果岭养护操作程序 第三节果岭测试作业规范 第四节发球台养护操作规范 第五节球场剪草作业规范 第六节沙坑及沙坑草坪养护程序 第七节球道、边坡、湖边、道路养护治理程序 第八节植物病虫害防治治理规范 第九节喷灌、排水工作治理规范 第十节机修房机修综护、保养规程 第十一节机械设备治理程序 第九章程序治理规定 第一节丢失及损坏财务赔偿程序 第二节雷雨、大风封场实施细则
集团公司运营分析管理制度
运营分析管理制度 文件编号 ZD/ZD-JY-14 版次/修订状态 C/0 生效日期 2008-03-15 一、目的 为加强对集团下属各经营单位经营情况的监测和调控，及时发现经营管理中存在的问题，规范运营分析活动，充分发挥运营分析在经营过程中的重要作用，特制定本制度。 二、适用范围 适用于中东集团公司运营分析管理。 三、术语解释 运营分析: 本制度中“运营分析”是指以统计报表、会计核算、管理现象、计划指标和相关资料为依据，运用科学的分析方法对一段时期内经营管理活动情况进行系统的分析研究，旨在真实了解经营情况，发现和解决经营过程中存在的问题，并按照客观规律指导和控制企业经营分析活动。 四、组织与职责 （一）组织 为保证运营分析质量和效果，设立运营分析组织小组。组长由主管人力副总裁担任，副组长由审计副总裁、财务总监担任。组员为集团经营管理部长、总裁办主任、财务部长、审计部长、网络部长及其他高级管理人员或总裁临时指定人员参加。运营分析组织和协调部门为经营管理部、总裁办公室。 （二）相关职责 1、运营分析小组：对运营分析进行总体指导和部署，对运营分析方案提出评审意见，研究决策相关重要问题和事项。 2、经营管理部：负责编制运营分析方案，综合协调、衔接和调度进展情况，督办决议落实等具体工作。 3、总裁办公室：负责涉及运营分析会议后勤和现场保障及服务工作。 4、总裁办公会：听取相关经营单位及职能部门的运营分析汇报，提出相关建议或意见。 五、运营活动分析 运营分析活动原则上按季度进行，根据各季度的经营活动特点确定相关具体分析方式和办法，如无特殊要求，各季度分析内容按如下规定进行。 （一）第一季度运营分析 1、分析时间：第一个季度结束后的第一个月下旬组织。 2、分析原则：主要以比较分析，夯实基础为主。（一般从两个方面进行比较：比计划，比同期。根据比较的结果判断财年第一个季度运营活动情况和异常原因，并考虑相应的办法和措施，夯实年度经营管理基础。） 3、分析形式：以统计报表及汇总分析方式进行，不组织专项会议。 4、分析内容：主要包括以下内容： 财务、业务、市场、管理、人力资源等模块运行状况（部分模块可采用比较分析方
公司经营管理制度.
经营管理制度 第一章保密管理 为保守公司秘密，维护公司利益，特制订本制度。?? 1、公司秘密是关系公司发展和利益，在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。全体员工都有保守公司秘密的义务。?? 2、公司秘密包括下列秘密事项：1）公司经营发展决策中的秘密事项；?2）人事决策中的秘密事项；3）专有技术；4）客户信息、产销渠道、产销策略、营销计划、定价政策和重要的合同、单据；?5）公司非向公众公开的财务情况、银行帐户帐号；?6）产品的具体材料成分，特殊制作工艺，产品的生产成本；7）经理确定应当保守的公司其他秘密事项。 3、公司秘密根据需要限于一定范围的员工接触。接触公司秘密的员工，未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工，不准打听公司秘密。?在对外交往和合作中，须特别注意不泄露公司秘密，更不准出卖公司秘密。? 4、属于公司秘密的文件、资料，非经批准，不准复印、摘抄秘密文件、资料。 5、记载有公司秘密事项的工作笔记、电子储存器，持有人必须妥善保管，原则上不准带出公司。如外出需携带须经理同意，并妥善保管，如有遗失必须立即报告并采取补救措施。 6、公司薪酬福利制度属于保密事项。公司员工在任何场合、任何情况下，对内、对外都不得泄露、打听、议论本人及他人的薪酬福利待遇的具体细节及数额。 7、对保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表扬、奖励。违反本规定故意或过失泄露公司秘密的，视情节及危害后果予以处罚，直至予以除名，公司保留追究刑事责任的权力。?? 第二章行政管理 一、工作纪律 1、上班时间不准大声喧哗、不准打瞌睡。 2、上班时着装整洁、坐姿端正，树立良好的公司形象和个人形象。 3、工作时应注意提高工作效率，尽量减少私人电话及聊天，严禁看与工作内容无关的书报杂志、视频、新闻、玩电子游戏、上网聊天等，营造良好的工作氛围。 4、员工应养成开源节流、节能降耗的良好工作习惯，下班时应注意能耗设备（电脑、空调、灯等）是否关闭完好，下班时间、节假日等非工作时间（非加班情况下）不在办公区域做与工作无关的事情。 5、电话、灯光、复印机、空调机、电脑及其他电器应按规定使用，不做私用。最后离开公司的员工应确保门、窗、灯、空调均关闭。 6、危险物品严禁带入办公区域。
公司运营管理制度
公司运营管理制度 时又是受总部直接管理的分支机构，它有自己独特的组织结构，包括业 务部、财务部和行政部三个部分。企业运营制度是用来“管组织”的，所以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括三个方 面：一、业务管理制度；二、财务管理制度；三、行政管理制度。 制定的，是对整个业务流程各个运营环节进行的具体规定。 和过程。根据业务活动的实质内容和体现形式，可以将业务流程分为内在 业务流程和外在业务流程。内在业务流程即业务活动的
实质内容，包括寻找客户、一般了解、深入了解、建立关系、巩固关系五 个部分。外在业务流程即业务活动的体现形式，包括寻找客户、拜访客户、合作谈判、销售进行、售后服务五个部分。 ，内在业务流程和外在业务流程两个方面的管理都是必不可少的。内在业务流程属于过程性 的东西，适合沟通管理；外在业务流程属于结果性的东西，适合约束管理。没有内在业务流程的沟通管理，开展业务活动就会没 有思路和章法，就很难取得实质进展；没有外在业务流程的约束管理，开展业务活动就会混乱不堪，就会导致高成本低效率现象 。 对待的两种东西，不能混为一谈。内在业务流程是企业开拓市场的锐利 武器，是与客户、与市场打交道的经验方法，反而属于外在性的东西；外在业务流程是企业内部管理的规章制度，
是与部门、与 成员进行的制度对话，反而属于内在性的东西。攘外必先安内，只有将内部管理做好了，才能更好的开拓市场。内在业务流程属 于经验方法，即所谓的“思路打法”；外在业务流程属于规章制度，即所谓的“业务管理制度”。因此，内在业务流程是公司培 养和指导业务员开展业务工作的经验方法，只能作为沟通管理，不能作为约束管理，而外在业务流程才是真正的对业务活动的制 度管理。 里有必要再举例说明。例如某业务员某天准备去拜访某家客户，他需要 先与客户预约好，因为是初次拜访，他准备只递上自己的名片和送一本企业综合目录，拜访的目的就是了解客户一般情况，再让 客户了解我们的企业概况和产品特点等等。这时该业务员所做的实际工作就是内在业务流程中的“一般了解”流程，他在做这项
关于公司管理的制度大全
关于公司管理的制度大全 公司内有不同的部门，也有不同的管理制度，用来规范本员工的行为规范，促进公司的发展。下面是小编给大家带来的员工管理规章制度，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧! 公司管理制度大全(一) 新公司管理规定 一，公司组织架构 董事会 总经理 副总经理财务技术总监 业务主管研发主管应用主管 二，工作职责及岗位说明书(一)总经理的主要职责与工作任务: 1、领导执行、实施董事会的各项决议;对各项决议的实施过程进行监控，发现问题及时纠正，确保决议的贯彻执行。
2、根据董事长会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施。 3、建立良好的沟通渠道:定期向董事会汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、及其他重大事宜; 4、主持集团公司日常经营工作:负责公司员工队伍建设，选拔中高层管理人员;主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策、代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动;负责签署日常行政、业务文件、负责处理公司重大突发事件，并及时向董事会汇报、负责办理由董事会授权的其它重要事项。 5、领导财务部、人力资源部等分管部门开展工作:领导建立健全公司财务管理制度，组织制定财务政策，审批重大财务支出;领导建立健全公司人力资源管理制度，组织制定人力资源政策，审批重大人事决策。权力和责任：权力： 对公司经营方针和重大事项的决策权 对董事会经营目标的建议权 对副总经理、财务部长的人事任免建议权及其它员工的人事任免权对公司各项工作的监控权对下级之间工作争议的裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权董事会预算内的财务审批权责任：
对公司年度经营计划、费用预算及计划和预算的实施结果负全面责任对因经营管理失误造成的重大损失负领导责任对公 司经营决策失误造成的损失负责 对提交的报告、报表、决定的准确性、及时性负责对所签署的合同、协议负责公司违法经营所应承担的相应责任考核指标： 营业额、利润、市场占有率、应收账款、重要任务完成情况、预算控制、关键人员流失率、计划与执行能力。 (二)技术总监的主要职责与工作任务: 1. 负责全公司的产品研究开发和日常技术管理、负责公司现场工艺管理工作，完善技术基础数据，不断提 高现场工艺保障能力 2. 参与企业管理者负责质量/环境体系的建立，运行和审核及制定公司的长期发展策略、年度经营计划和预 算方案，积极推进技术进步，提高员工素质和技术竞争能力。负责新产品开发，技术创新，技术改造的管理工作 3. 追踪国内外行业技术发展的最新趋势，评估其对公司的影响，思考公司应该采取的对策，向总经理汇报 4. 管理公司的