项目管理模式案例背景材料

案例1：青山公司新生产线建设项目管理模式选择的困惑

0 引言

广西青山林纸股份有限公司（以下简称“青山公司”）12 万吨纸浆生产线项目经过一年多时间的项目机会研究、可行性论证、主管部门核准、专项审批、集团公司审批等辛苦而繁琐的工作，终于正式核准立项了。然而总经理陈兴国却始终高兴不起来，因为陈总发现自己已经陷入了一个禅局中，下一步棋不知该如何布局才好，而这一步棋恰恰是决定项目成败的关键一步，那就是到底应该选择哪种项目管理模式？

在项目立项之初，青山公司董事长就曾建议采用EPC 总承包模式，然而经过多次的讨论，陈总逐渐发现，公司内部项目主要管理人员更倾向于采用DBB模式。至此，项目初步设计已完成，贮木场场平工作已正式启动，工期原本就很紧张，招标工作必须快速跟进，然而到现在具体实施模式还是没有确定，项目进度被迫延误，陈总心中反复思量着不同意见，左右为难，万分焦急……

1 背景

青山公司位于广西省S 市新谷县，该地域具有优越的适宜植物生长的光、热、水、土等条件，是广西省重点发展林纸产业的区域。青山公司1999 年建成投产，是以广西省投资控股集团有限公司（以下简称广投集团）为投资主体，S 市国有资产经营公司、新谷县林业投资公司等单位共同出资并利用亚洲开发银行贷款建设的现代化制浆造纸企业。公司目前拥有年产10 万吨纸浆厂一座、林基地100万亩，以及年产原煤12 万吨煤矿一座（见图1）。主要产品“三针”牌硫酸盐漂白针叶木浆畅销十多个省、市、区，具有较强的市场竞争力。青山公司共有员工1200 多人，平均年龄31 岁，人才专业结构包括制浆造纸、营林造林、林产化工等30 多个领域。

纸浆厂一期工程设计规模为年产 6.12 万吨，于2001 年建成投产，投资15.08亿元。一期工程工艺技术先进，采用国际竞争性采购和国内配套结合的方式进行物资和设备的采购工作。2003 年广投集团投资1.1 亿对纸浆生产线实施了“7 改10”的技改项目，公司产量大幅提高，生产经营逐步好转，现年生产能力为10.5万吨。随着造纸行业的快速发展，公司10.5 万吨/年规模的局限性逐步显现，国内外浆厂经济规模已提升到20 万吨以上，并且老线由于每年承担巨额折旧费用，连年亏损，在行业中处于竞争劣势地位。因此青山公司提出增加产能的计划，即新建12 万吨纸浆生产线。项目已经通过省经信委核准，并确定为省2009 年重点投资项目。

12 万吨纸浆生产线项目按照项目实施过程主要划分为前期规划与准备、设计、采购、施工、开车、验收等6 个主要阶段，项目实施内容主要由25 个子项目组成（详见附件）。项目估算总投资95594.76 万元，其中建设投资94389.91万元（包括设备购置费64198.78 万元），铺底流动资金1204.85 万元。项目于2009 年10 月18 日动工建设，计划总建设工期24 个月。

12 万吨建设项目实行项目经理负责制，由青山公司技术副总经理李志成担任项目部经理。项目部从各分厂、部门抽调工程管理和专业技术人员，充实项目部力量，专职负责项目建设日常管理工作。项目部设立设计、采购、施工、开车、财务、控制、质量、行政等专职岗位，并对各个车间、工段设立专门负责人，同时从外部聘请技术和管理支持协助进行项目管理（见图2）。项目部中有 3 人曾全程参与一期工程和完善工程建设，另有少数人员部分参与过，积累了一定的管理经验。

2 董事长的想法

广投集团前身为广西省开发投资有限公司，是直属于广西省人民政府、由省国资委履行出资人职责的大型国有独资企业。为了加强对青山公司的集团管控，任命集团副总裁刘海波担任青山公司董事长。刘董事长曾任副省长秘书、后任省发改委主任，1995 年起任广投集团副总裁。刘董事长一直非常重视12 万吨纸浆生产线项目，早在项目还未正式立项的时候，刘董事长就曾找陈总探讨该项目所采用的项目管理模式问题，并谈了许多广投集团对于投资该项目的一些战略规划，最重要的一点，就是借助广西省内资源优势和国家政策扶持，将林纸产业作为集团实业投资重要板块之一，打造林纸一体化战略发展格局。刘董事长对陈总说，“我们的目标就是把青山公司作为孵化基地，让它在12 万吨项目中逐步锻炼、发展、成熟，等项目结束后，青山公司就能够为林纸产业输出项目管理模式、生产技术、人才队伍等关键资源。”陈总会意的点了点头，对刘董事长坚定的表示：“适逢通货膨胀、人民币升值，进口设备采购成本降低，同时下游纸板需求增长拉动纸浆价格不断上升，这是个千载难逢的上项目的好机遇，我们一定要竭尽全力把握住工期，早日将项目建成投产”。想到集团领导的多次恳谈，又想到省委领导多次来青山公司实地考察，陈总心中倍感压力。项目正式立项后，刘董事长在公司董事会上，正式提议采用EPC 总承包模式实施12 万吨项目，即委托一个承包主体承担设计、采购和施工工作的总承包方式。刘董事长在会上指出EPC 总承包模式主要有五大方面优势：“其一，我们只需与总承包商签订一个合同，招标发包的工作量大大减少，并且总包合同签订后，只需对项目实施过程进行总体、宏观的管控，组织协调的工作量大大减少，这恰恰适应了老线正常生产运作工作量繁重、新线建设项目团队力量不足的现状；其二，EPC 总承包模式能够充分发挥承包商的专业优势，有利于减少项目实施过程中的矛盾冲突；其三，采用固定总价合同模式，有利于将投资严格控制在9.6 亿以内；其四，EPC 模式下，设计院牵头进行工程总承包，可以边设计边施工，能够节约大量工期，这是其他项目管理模式所不具备的；其五，我希望将EPC 模式打造成广西省林纸产业投资项目的标准项目管理模式，以后进一步将这种模式推广、复制到其它目标区域去；其六，EPC 模式有利于避免各种“关系”干扰项目管理者决策。”刘董事长的意见得到了部分董事会成员的赞同，同时，与会人员针对EPC 模式自身的优势和劣势进行了讨论。

董事会后，青山公司全体经营班子在陈总的组织下认真学习了集团公司的战略规划并讨论了刘董事长采用EPC 总承包模式的建议，随即，公司聘请项目管理专家针对EPC 总承包模式编制了《项目执行管理方案》，但是就在项目组内部讨论具体实施方案的过程中，陈总听到了诸多不同的声音。其中，最大的不同声音来自于项目经理李志成。李经理今年46 岁，毕业于国内知名大学制浆造纸专业，正在学习EMBA，曾在广西省新谷县计委工作，1997 年来到青山公司，参与了青山一期项目的建设全过程，并长期负责生产和技术管理工作，具有较丰富的项目管理知识和技术管理经验。在李经理对EPC 项目管理模式提出不同意见的同时，在项目初步设计论证评审会上，专家组也认为：“目前国内EPC 总承包市场尚不成熟，实施完全的总承包风险较大，可根据实际需要选取部分非关键子项目实行总承包模式。”

青山公司经营班子多次开会讨论项目管理模式选择的问题。一次讨论会后，陈总把项目经理李志成单独留下，意味深长的说：老李啊，这个项目可是广西省委和集团公司关注的焦点，做好了，就是样板，以后再建30 万吨、50 万吨，在云南建、到国外建都有重要借鉴价值，要是做砸了，毁的可不只是你我的声誉，而是关乎广西省林业投资板块的战略发展啊！”听陈总说完，李经理点头道，“所以，我们不能草率决定采用哪种模式啊，集团公司是投资型公司，从便于投资管理的角度看采用EPC 固然有其优势，但是我们青山公司是生产型的企业，很难用这种模式管好项目。国内缺乏成熟的EPC 总承包商、合同谈判难

度大、公司内部人才培养不易实现、建成后运营成本难以控制…

从这些方面来看，实施EPC 总承包模式都有很大困难，控制不好，极有可能是投资没控制住，项目管理经验也没学到啊！”陈总听后，回想起刚才班子会上各抒己见的大讨论，若有所思的点点头，觉得项目管理模式的选择关乎项目成败，不可仅听一面之词，在做最终决定之前还需要进一步充分论证。

3 论证会上的讨论

陈总经过深思熟虑，决定组织召开一次公开的项目管理模式论证会，论证会邀请刘董事长、青山公司项目相关的主要领导参加，同时还将邀请负责编制《项目执行管理方案》的项目管理专家冯教授以及山东太阳纸业的王经理、湖南泰格林纸的谢经理共同参与讨论。陈总希望在论证会上，各方对项目管理模式的选择提出具体建议，并充分讨论其利弊。论证会如期在青山公司 2 号会议室举行，会议的主题就是项目管理模式的选择问题。陈总首先简单介绍了与会人员，并强调了召开本次项目管理模式论证会的重要意义。陈总说：“本次扩大产能项目比新建一个同样规模的纸浆厂难度更大，不仅工期长、投资总额高、技术复杂性高，并且青山公司现有管理、技术人员数量有限，老生产线的生产运作工作量大，新线的建设也不能影响老线的正常生产作业，因此需要经过充分论证从而选择与该项目实际情况真正匹配的项目管理模式。本次论证会主要集中讨论EPC 模式和DBB 模式的选择问题，请大家各抒己见，当然也可以建议其他合理模式。”

陈总简单介绍完项目情况后，就请各位与会人员发言。

李经理首先发言：“我们项目组内部讨论认为，采用DBB 模式更加切实本项目实际。EPC 模式虽然有其独特优势，但对于一期工程建设中暴露的诸多问题都很难通过EPC 模式来克服，比如说，一期工程建设中，公司需通过总承包商与其他分包商交涉，延误了一些问题的处理时间；并且，我们怎样才能选择到合适的EPC 总承包商呢，目前国内的EPC 总承包商普遍管理经验缺乏、组织协调体系不健全，不能有效实施过程控制，如果我们把总投资额高达9 个多亿的大项目全权委托给一家EPC 总承包商进行管理，很难让我们放心啊；即便存在能力强的总承包商，但不容忽视的一点是，目前中国八大轻工业设计院都是…中国轻工业国际工程设计院?统一领导的子公司，因而有可能出现投标者之间相互串标，一致抬高投标报价、先内定中标人、轮流中标之类的围标事例，造成EPC 合同总价虚高；而我们作为业主与EPC 总承包商信息严重不对称，项目正式开始实施前不确定因素多，根本无法制定准确的成本预算，对合同总价的谈判没有一点优势……”

“即便争取到了比较有优势的合同总价，业主也不是百分之百胜算”，湖南泰格林纸的项目经理谢经理开口了。谢经理是怀化40 万吨漂白针叶木硫酸盐浆项目的项目经理，具有丰富的技术和管理经验。他结合自己多年管项目积累的经验提出，“现在的总承包商讲究…中标靠低价、盈利靠索赔?，也就是说可能他以低价中标，但是在项目执行过程中，利用自身专业上和信息上的优势，钻业主的空子，追加赔偿费用，因为过程管控的信息都掌握在总承包商手中，而业主呢，吃了哑巴亏还说不清道理。” 刘董事长听取了李经理和专家提出的几点疑虑后，在笔记本上记录下了自己的一些想法。

“的确如此啊！我们和EPC 总承包商之间的信息实在太不对称了，谈判阶段，项目还没开始执行，太多不确定性因素无法提前预知，一个EPC 总承包合同难免有疏漏；还有我最最担心的一点就是，EPC 总承包商可能为了增加自身盈利，单方面降低工艺水准从而压缩工程建设成本，那等项目建成后，势必运行维护的成本很高，到头来吃亏的还是我们业主自己啊！”李经理补充道，“所以我认为本项目更适合采用DBB 模式，将设计、采购、施工分段发包，只有这样，公司自身才能对工程实施各阶段进行严格的监督和控制，进而才能保住工程质量，节约运营成本。”

听了李经理和王经理的观点，陈总觉得二人立足于项目建设与生产全生命周期成本最低，从技术和生产角度对EPC 模式的适用性提出质疑，具有一定的道理，接着，他把目光投向了负责编制《项目执行管理方案》的冯教授。冯教授是国内知名大学项目管理研究中心的项目管理专家，有多年从事项目管控咨询的经验。“冯教授，您持有什么样的看法呢？”陈总问道。冯教授放下手中翻阅的项目材料，回答说，“EPC 模式确实存在刚才各位所提及的种种局限性，但是EPC 模式自身的优势也是其他模式所不能替代的，发达国家的成套生产线建设也大多采用了EPC 总承包模式。青山公司项目部成员中仅极少数人员全程参与或部分过一期工程，管理经验虽有所积累但是仍显不足，EPC 模式在当下最大的优势就是可以缓解管理资源的不足，而这一点恰恰是DBB 模式做不到的。DBB 模式下，需要由业主出面进行设计、采购、施工等接口之间的协调，这就需要设置较庞大的管理机构、投入较多的管理人员才能做到；另外，由于DBB 模式下施工承包商无法参与设计工作，可能导致设计的可施工性差，设计变更频繁，发生争议的可能性较大，以上原因都极有可能导致工期延误。而EPC 模式的一个重要优点就是设计、采购、施工等工作由EPC 总承包商一个单位统筹组织协调，将采购需求纳入设计考虑，进行设计的同时满足施工可行性，各阶段之间信息沟通与综合协调的效率更高；据我多年从事项目咨询了解，近些年来国内很多以EPC总承包模式建设的重大石油化工项目都取得了巨大成功，所以倘若能够在项目前期准备阶段做好充分市场信息调研在外部技术专家、管理专家的协助下对合同条款进行细致全面的研究，并在青山公司项目部设立强控制矩阵组织结构，对实施过程中进行较深的跟踪和管控，

是可以规避EPC模式所带来的绝大多数风险的，根据历史经验来看，如果控制得好，可以节约20%以上工期。”一些与会者会意的点了点头，觉得冯教授的解释有一定道理。

李经理对于冯教授发言中提到的协调工作量问题提出了不同意见，他认为“正是因为青山公司目前所拥有的项目管理力量较为薄弱，所以我们更应较深的介入到工程项目管理的实际工作中来，EPC 模式不利于我们的队伍在实践中进行学习和锻炼，很难真正培育出一批管理经验丰富、业务素质较高的人才队伍；至于您所提到的管控经验方面的劣势，项目部打算聘请像您和王经理、谢经理这样在项目管理、工艺、设备、施工等领域具有丰富经验的专家对项目进行全过程的跟踪和指导，以弥补自身经验不足。”

太阳纸业的王经理听完两种观点后，提出了自己的看法。王经理主持的太阳纸业15 万吨木浆新生产线建设去年通过验收，正式投产，运营现状良好。“从我做纸浆项目的经验来看，建议比较成熟、独立的车间和工段可以进行分段总承包。因为此次12 万吨新线建设不是在平地上新建工厂，而是在老线的基础之上进行扩建，新线和老线要共用许多供水供电供气以及供化学原料的管网设施，在建设过程中新老线势必有很多交叉衔接，采用完全EPC 总承包模式的话，新线的建设不可能不对老线正常生产造成影响，甚至可能造成更大的停工损失，现在的总承包商还是站在自己的利益角度实施项目的。所以，我还是建议对那些跟老线衔接紧密，利害相关度高的部分以青山公司自己管控为主。”

会上大家你一言我一语的针对各种项目管理模式的适用性展开了讨论。论证会的其他成员也提出了一些建议。有人基于王经理的建议进一步提出了“DBB+EPC”的混合项目管理模式。具体实施方式为：蒸发工段、碱回收工段等7个子项目相对独立，在进度上可以与其他子项目并行，且设备采购额所占比例较低，所以拟采用EPC 模式，由中标EPC 承包商负责子项目的详细设计、采购以及安装工作。其余18 个子项目拟采用DBB 模式建设；与此同时选择一家设计单位进行详细设计，并对7 个EPC 子项目的详细设计做出设计接口；设计结束后通过招标选择一家单位负责整个25 个子项目的土建施工工作；最后通过招标选择一家安装公司负责18 个DBB 子项目的设备安装工作。这样就做到了抓大放小，优势互补。但同时，也有代表提出反对意见，认为这种模式在某种程度上也增加了青山公司项目部协调管理的难度和复杂度。

还有与会代表提出采用DB 模式，因为项目设备购置费约占项目总投资的67%，只要控制住了采购的费用、进度和质量，整个项目就成功了一半，所以可由一家承包商对设计和施工进行总承包，青山公司自行组织进行招标采购。陈总对此给出了自己的意见，认为：“DB 模式运作的现状通常是由施工承包商牵头整合设计资源，可是我国现有施工承包商能力较弱，自身不具备设计能力，也不具备整合设计院资源的能力，所以在项目实施过程中可能遇到无法妥善处理设计变更的难题，影响项目目标的实现……”

4 尾声

会议上提出的各种项目管理模式都存在一定的优势和劣势，大家讨论了一下午仍没有形成一致意见。陈总只得暂时休会，让大家把几种备选方案拿回去再仔细考虑考虑，到底采用哪一种项目管理模式还要拿出一个统一的标准来权衡利弊。

会议虽然暂告段落，但是论证会上大家提出的方案和理由还依然在陈总的脑海中萦绕，项目已经正式启动三个月了，但项目管理模式还未确定，详细设计招标、设备采购招标、施工单位招标等各项工作都停滞不前。目前纸浆市场价格约每吨2000 元，若项目不能按期竣工，每月造成的经济损失将超过2000 万元，想到这里，陈总心中愈加忐忑不安，面对这么多的备选方案，到底该采取哪种项目管理模式才能保证项目目标顺利实现呢？

附件项目建设内容：

12万吨纸浆生产线项目主要由25个子项目组成，主要分为以下两大部分：

（1）现有生产线改造主要内容

1-01 增加木片仓至2#贮木场皮带栈桥。

1-02 制浆车间排污管改造。

1-03 石灰回收系统改造：主要包括石灰仓、石灰提升系统、石灰窑系统改造。

1-04 化学药品改造：主要包括配碱、硫磺、硫酸、硫酸镁、双氧水。

1-05 煤棚及输煤系统改造：主要包括1#煤棚、2#煤棚、输煤系统改造。

1-06 锅炉软化水系统改造。

1-07 供配电系统改造：主要包括35KV断路器、10KV断路器、二次系统。

1-08 给水系统改造：主要包括给水、净化及给水管网改造。

1-09 控制系统改造：包括制浆、蒸发、碱炉、苛化、二氧化氯、热电站控制室。

1-10 厂区大门改造。

（2）新生产线主要建设内容

2-01 备料车间（含树皮破碎机及输送系统）。

2-02 蒸煮工段、洗选漂工段。

2-03 二氧化氯工段。

2-04 浆板机、纸浆精选系统、切纸打包完成工段。

2-05 蒸发工段（包括冷却塔改造）。

2-06 碱回收炉。

2-07 苛化工段。

2-08 锅炉本体、汽轮发电机组及其它辅机。

2-09 制氧、空压系统。

2-10 污水处理系统。

2-11 化工原料库及成品库。

2-12变压器、动力电缆、控制电缆。

2-13全厂土建。

2-14公用工程设备安装（热力管道、压缩空气管道、仪表用气管道及附件、阀门等）。

2-15 保温、防腐。

请各位在课前完成案例和相关理论文献的阅读，进行小组讨论，提出初步解决方案；

上课时，以小组形式，各小组成员角色扮演展开讨论。

案例2：“航天生物制剂中心”项目工程管理模式的选择

东方红航天生物公司，是中国航天科技集团公司第五研究院的控股企业，成立于1997年，自设立以来，一直致力于利用宇宙空间特有环境、结合现代生物技术、运用航天医学成果，进行生物产品的研发、生产、销售。近年来，随着中国航天事业的发展，公司的产品类型不断增加，产品规模也在不断扩大。尤其是自2003年“神舟五号”飞船首飞成功后，公司将其生物制品的菌株与微生物，搭载于神州系列飞船之上，经过太空空间诱变，形成了新的生物育种。为了将这些优良的生物育种进行工业化的加工处理，形成批量生产的生物保健产品，公司领导决定投资建设一座新的制剂中心，集办公、会议、研发、生产、检验试验、仓储、参观、展销等功能于一体，以进一步丰富公司产品结构，扩大产品规模，将资源优势转换为经济优势。这就是“航天生物制剂中心”项目。

“航天生物制剂中心”项目，是中国第一座具备航天科技背景的生物制剂中心，主要用于研发、检验实验、生产制造航天生物制品，兼有办公、参观、会展等功能。该项目位于北京市怀柔区经纬开发区内，整体项目占地24000平方米，规划建筑面积为18000平方米。项目估算总投资约1.2亿人民币，其中建设投资8100万，铺底流动资金3900万。项目计划于2010年6月动工建设，计划工期24个月。

项目主要建（构）筑物包括生物制剂综合楼、生物制品加工中心、能源设施中心、污水处理站、危品储藏库及成品库等。其中，生物制剂综合楼，是本工业项目中最为核心的单位工程。其内设有生物研发室、产品生产线车间、产品检验室、低温储存室，可以完成包括研发、生产、试验、仓储在内的工业生产全部流程。同时还设有办公区与会议室，能够满足日常办公的全部需要。此外，为了促进销售，实现产销结合，还设有专门的展厅，顾客隔着一层玻璃即可现场参观产品的生产流程，直观的视觉体验可以激起其购买欲望。该建筑可以同时进行生产、日常管理、销售等活动，集工业建筑与民用建筑于一体，属于典型的综合性工业项目。

东方红航天生物公司原有的组织结构属于典型的直线职能式组织，下设各个职能部门，包括生产部、设备部等，并没有专门从事工程建设的职能部门。为了满足项目的管理需要，公司在原有组织结构的基础上，专门设立了一个临时性的组织——工程建设管理部，并在社会上高薪招聘了几个经验丰富的工程人员和预算人员，以对建设全过程实施专业高效的管理。此外，考虑到该项目的工业主导性，还从生产管理部抽调了一名熟悉生产工艺的技术人员老孙作为项目的工艺主管（见图1）。为了体现公司对该项目的重视程度，充分整合公司资源推进项目建设，董事会任命公司副总经理刘峰兼任工程建设管理部经理，对项目建设全面负责。

图1东方红航天生物公司组织结构图

刘总深知该项目对公司未来发展的重要意义，也感受到了自己肩上的责任与压力，因此自然不敢怠慢，凡事亲力亲为，全力推进项目建设。在刘总的努力下，项目前期进展非常顺利，项目建议书、可行性研究报告、项目立项、主管政府部门审批等等，全部顺利通过，项目很快进入到了招投标阶段。然而，在这一阶段，刘总停下了脚步，因为他遇到了一个非常棘手的问题，那就是工程管理模式的选择。

在当前的工程实践中，最为常用的工程管理模式是DBB 模式。这一模式是将工程项目的设计与施工任务分别发包给具有资质的设计单位与施工单位，由他们独立完成合同约定的工作，互不干扰。刘总早年毕业于国内某知名大学工程管理专业，尽管后来很长一段时间没有从事专业相关的工作，但是扎实的专业基础让他认识到，这一模式并不适合自己的项目。“航天生物制剂中心”项目是典型的综合性工业项目，主要功能是工业生产，因此，工业系统的设计与施工决定着项目后期运营的效益。“航天生物制剂中心”项目的工业系统，包含一条口服液生产线，一条片剂生产线，一条原料加工线以及与各生产线相配套的发酵、干燥、灭菌、质粒等工艺流程，工业设计具有极高的专业性和复杂性，并且与项目的前期、施工、运营等阶段紧密联系，需要设计方在项目建设全过程中提供指导和服务。而DBB 模式最大的局限性就在于设计与施工的脱节，人为地将设计与施工过程

总经理质量检验部采购供应

部建设工程

管理部安全与技术部生产管理部设备维护部

生产财务部公司外部

借调

工艺主管招聘工程人员预算人员

公司内部

割裂开来，使设计单位无法及时准确的指导施工，施工单位也无法将自己的技术方法和经验融入到设计方案。如果采用这种模式，将使得生产工艺这一主线在施工中无法得以贯穿和体现，并势必会导致大量的变更，显然不是一种正确的选择。

那么，采用什么样的工程管理模式，才能够最大程度的保障设计与施工的联系呢？刘总经过多方面的查阅、咨询，找到了自己的答案——DB模式。DB模式是将设计和施工融合的一种工程承发包方式，在这种模式下，业主将工程项目的设计和施工任务发包给一个DB总承包单位，由其对工程的质量、安全、工期、成本全面负责。这种模式完美的克服了DBB模式设计与施工脱节的局限性，又保留了总包单位对项目建设总协调与总指挥的优势，毫无疑问成为刘总心中工程管理模式的最佳选择。

第二天，刘总召开部门例会，在会上向大家阐明了自己对于工程管理模式选择的意见和理由。不过，让刘总没想到的是，这个自以为高明的方案，却引起了大家的激烈讨论。

请大家课前认真阅读以上背景材料，并思考以下问题：

1）结合案例说明什么是综合性工业项目？综合性工业项目有哪些特点？

2）试阐述在选择工程管理模式时，需要考虑哪些因素？综合性工业项目的特点是怎样影响其工程管理模式的选择的？

3）结合案例说明，DBB、EPC、DB、PMC等工程管理模式各有什么优缺点？

4）传统的工业项目管理模式主要有哪些？在对工程管理模式进行组合与优化时，应秉持什么样的原则？优化组合后的模式主要有哪些？

案例3：南海石化项目管理模式选择

南海石化项目是中国最大的中外合资项目，由中国海洋石油公司与荷兰壳牌公司组建的中海壳牌石油化工有限公司建设并运营。该项目厂址选在惠州大亚湾经济技术开发区，占地2.6平方公里，总投资45亿美元。该项目在1991年1月由国务院批准立项，1998年2月在荷兰海牙签署项目合作框架协议，2000年10月正式签订合营合同与地方合同，2002年11月建设奠基，2005年12月项目完工，2006年1月正式投产，建设周期60个月。

该项目采用了世界上最先进的工艺技术进行设计、施工和运营，大多数生产装置具有世界级规模。它通过国际招标引进了13项专利技术，在同行业中保持技术领先地位，主要设施包括11套生产装置和蒸汽、发电等公用工程设施、储运设施以及环保设施，项目的核心是一套可年产95万吨乙烯和50万吨丙烯的乙烯裂解装置。该项目每年可生产230万吨石油化工产品，主要供应给经济发达、化工原材料需求量大的珠江三角洲地区，年销售额可达17亿美元。

南海石化项目的建设具有重要意义，仅年产80万吨的乙烯项目就占全国同类产品产量的14%，年产1200万吨的炼油项目2008年投产后，产量也占据全国同类产品的比例8%。随着“中海壳牌”（荷兰壳牌公司和中国海洋石油总公司）南海石化项目的投产和大亚湾石化工业区建设的顺利推进，在大亚湾中转的货物特别是石化产品日益增多。因而，惠州港引来了全球最大的港口经营企业之一的香港“和记黄埔”公司加盟建设，这推动着惠州港成为广东乃至华南地区重要的物流中心。可以说，“中海壳牌”南海石化项目奠定了惠州百年发展格局，使惠州产业空间向沿海推移，带动了城市空间向沿海发展，推动惠州向沿海特大城市方向发展。

不过，在该项目的建设过程中，如何选择项目管理模式，成为困扰项目管理者许久的一个难题。大型石化项目的实施是一个复杂的系统工程，其技术难度与流程复杂、标准严格、界面众多、协调量大等特性，决定了其对项目管理的高标准、严要求，并对业主的风险控制能力提出了更高的要求。即使荷兰壳牌公司和中国海洋石油总公司都是各自国内非常有经验的建设单位，并且进行了强强联合，也无法达到所要求的项目管理水平，无力承担如此大的风险。此外，如此大规模的工程项目，必然需要大量高素质的人才对其进行实施和管理。在南海石化项目中，仅是项目定义阶段，高峰期就需要300多名各种各样的项目设计、采购、合同和项目管理人员；在实施阶段，有1400多名各种各样的项目管理人员投身于项目的建设，在施工高峰期工地建设

人员的数量更是达到25000名之多。而合营公司的核心业务是生产和销售，合营公司或是其任何一方都没有足够的有经验的项目执行人员，也不可能在短期招聘到如此规模的项目管理人力资源。在这种情况下，就对项目的工程管理模式提出了较高的要求，要求所采用的工程管理模式能够很好地组织和整合各种项目管理资源，弥补建设单位专业经验、人力资源与管理能力的不足，降低项目建设风险，提高项目管理水平，全面实现项目的成本、质量与工期目标。

请大家课前认真阅读以上背景材料和相关理论文献，并思考该项目应当选择什么样的项目管理模式。