高层管理团队异质性与企业战略变革的实证研究：企业绩效的影响

高层管理团队异质性与企业战略变革的实证研究：企业绩效的影响1

张平

（广州华南理工大学工商管理学院，510640）

摘要：在动态环境中，企业需要不断调整战略以适应外部环境的变化。高层管理团队是企业战略制定、实施的关键，企业以前的绩效是组织产生变革的一个重要因素，本文对高层管理团队、企业绩效与战略变革之间的关系进行了分析。通过对我国深沪两市的182家上市公司数据的实证分析，结果表明，在我国企业中，绩效越差的企业，高层管理团队年龄异质性越高的，企业战略变革越大；而高层管理团队经验异质性的作用相反，越高的，企业战略变革越小。同时，净资产收益率（ROE）比主营业务收入的调节作用要明显。

关键词：高层管理团队异质性，企业绩效，企业战略变革

企业战略管理是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程（Anthony, 1965; Ansoff,1965; Andrews, 1970）。经济全球化环境下，企业战略管理的重要性越来越突出，一个企业的管理者最关心的问题已经不是单纯的“稳定而可观的利润”，更关心的是“精心设计有效的战略”（Marsh, 1998）。能设计出有效的战略固然理想，但是没有任何一套战略方案是可以一劳永逸的。随着环境的变化，企业要对原有的战略进行调整以适应环境，使企业能够保持平稳、正常运作，战略变革应运而生。高层管理团队（Top Management Team，TMT）是由负责制定和实施企业战略的关键高层管理人员组成，在企业战略管理的整个过程中都发挥了决定性作用，但有关我国企业的高层管理团队特征与战略变革之间关系的研究并不多见，本文将对这一问题进行实证分析。

1.文献综述

自Hambrick和Mason（1984）提出“高层梯队理论（Upper Echelons Theory）”以来，战略领导者的研究就从领导者个人的特征、行为、领导风格等纯粹个体的研究转向以高层管理团队的研究为主，而这些又以关注高层管理团队特征的影响为主。高层管理团队的特征可分为团队成员的人口背景特征（Demographic traits）和团队异质性（TMT heterogeneity），TMT 的人口背景特征主要是指团队成员平均年龄、团队任期、教育水平等；高层管理团队的异质性是指上述团队成员的人口背景特征的差异化，相对的，同质性就是指团队成员之间以上特征的相似性。管理的判断力、管理者改变的积极性和倾向是企业战略变革的主要推动力量（Finkelstein and Hambrick，1990）。学者们的研究已经表明TMT的人口统计学特征与管理者的决策倾向和实际的管理判断力相关（Hambrick，1994），团队的人口背景特征和异质性都会影响企业的战略决策，例如，平均年龄低、任期短和学历高的团队被认为是喜欢冒险、主动进行变革（Wiersema和Bantel，1992）。Wally和Becerra（2001）探讨了高层管理团队特征与国际多元化企业战略变革的关系，发现高层管理团队的组织任期与国际多元化程度的增加正相关，而TMT中从事生产运作管理、研发和营销的核心专业职能的比例与国际多元化程度的增加负相关。

1本文受广东省自然科学基金项目（06300123）、教育部哲学社会科学研究重大攻关项目（04JZD0018）、华南理工大学人文社科基金项目（B16N7050840）、华南理工大学学生研究计划（SRP）项目资助。

张平，1975－，男，博士，华南理工大学工商管理学院讲师，主要研究方向：企业战略管理、技术创新战略与管理。E-mail: bmzhp328@https://www.360docs.net/doc/524674386.html,

*感谢华南理工大学工商管理学院朱乐、张婷婷、罗淑贞、经晶、林罗生、黄金进、吴佳帆等同学在数据整理上所做的工作。

2.理论发展和研究假设

高层管理团队的异质性/同质性在不同的方面对企业战略决策产生积极的影响。团队异质性的好处可以归纳为以下几个方面：第一，异质性的高层管理团队为团队在进行决策时提供了多样的信息；同时，不同的教育专业背景、职业经验背景又为团队提供了多种解决问题的技能。第二，由于团队成员背景、经验、能力的多样性，使得团队获得了对同一信息的不同观点和多层次的解释，高层管理团队的异质性提高了团队对于信息的甄别和解释能力。第三，由信息——决策理论（Information and decision-making theory）可知，多样的信息来源和较高的对信息的解读能力保证了异质性的高层管理团队有较高的决策质量，促进了组织的发展（Cox，1994；Mcleod, Lobel, Cox，1997）。这些都使得高层管理团队成员背景的多样性有利于改善决策质量（Amason and Sapienza，1997），这样高层管理团队会更全面的分析企业内外部环境，并且能更有效的采取措施，改变已有的战略使得它适应环境的压力。

但另一方面，同质性高的高层管理团队成员间更容易进行相互交流，分享信息和知识，形成共同的价值观，提高团队的凝聚力。由社会同一性理论可知（Social identity theory），背景、经验、技能相似的高层管理团队成员间表现出更多的“内群体偏爱”，同质性的高层管理团队不容易出现团队内的分化，成员间能更好的进行合作，有效整合团队成员所拥有的各种技能和充分发挥他们的能力，快速形成有效的决策。Hambrick和Mason（1984）也认为高层管理团队内部的一致将能够有效地避免内部过程损失，进而使得同质性的高层管理团队将比异质性的团队更快地做出战略决策。因此，同质性高的团队在环境变化的情况下，认识到企业需要进行战略改变时能更快速地完成这种变革。

由上可知，高层管理团队的异质性/同质性对企业战略变革的影响不能绝对化，其作用的发挥应考虑其所处的社会环境以及所需解决的问题的复杂程度。

企业绩效是公司管理活动、资源运用的结果体现，构成了企业再一次决策的重要参考条件。好的绩效会导致组织产生内部的组织惯性。一旦绩效超过一定的水平，组织就将会有继续实施以前建立的方案的趋势（Nelson, Winter, 1982）。Hannan和Freeman（1984）认为组织的成功强化了组织惯性，从而延缓了组织变革。好的企业绩效也使得高层管理者自我感觉良好而容易忽视外部的变化，正如Oster（1982）所言“一旦绩效是满意的，公司将继续采用他们以前的方式配置内部的资源而不管外部的变化”，所以有学者认为企业的成功、核心专长有可能成为企业的障碍和陷进（蓝海林，2007）。企业最近的成功将阻碍其在根本的战略方向和愿景上进行改变，公司成功的时间越久，阻碍变革和保持传统的东西就越多（Boeker, Goodstein, 1991），而且外部环境变化更加难以引发直接或者间接的改变（Tushman, Romanelli, 1985）。相对而言，差的绩效在企业变革方面扮演了一个不同的角色，已有的研究表明当管理者开始采取行动去阻止绩效的下降时，差的绩效就是一个组织变革的导火索（Cyert, March, 1963; Kiesler, Sproull, 1982）。March和Simon（1958）认为绩效变化将导致企业进入到动力问题的探讨，产生变革的压力。绩效差的企业的管理者处在有利的地位去克服改革的阻力，而且还能够使得变革合法化，而这些在其他的时候是非常困难的（Finkelstein, Hambrick, 1996）。但是，只有当绩效不好的信号被企业高层管理者意识到时，管理者才会企图去改变组织以应对环境的变化（Tushman, Romanelli, 1985）。而同质性高的高层管理团队虽然存在信息的分析、甄别能力较弱等问题，但在面对企业绩效下降这样显著的信号时，他们有足够的知识和能力认识到企业战略应该进行适当的调整，更容易达成决策的一致，企业更容易进行战略变革。所以，本研究提出如下的假设。

假设：在我国企业中，绩效越差的企业，高层管理团队同质性越高的企业越容易进行战略变革。

3.数据来源与研究方法

3.1样本选择与数据来源

本文以2000年12月31号以前在深、沪证交所上市的公司为研究总样本，由于高层管理团队异质性、企业绩效对战略变革的影响存在潜在的滞后效应，因此，本论文将研究的时间期间限定在2001～2003年度。为了尽可能避免信息披露不真实对研究结果的影响，本研究在样本的选择上采取了一些筛选方法，将一些不合适的样本剔除。剔除的条件包括：（1）金融行业和公共事业行业的公司，因为他们的行业特点、竞争情况明显不同于其它竞争性行业。（2）在研究期间内，更换了CEO 、总经理，或者是高层管理团队的成员更换在1/3以上的公司，因为，第一，CEO 或者总经理对于团队组成、企业战略的改变、战略执行具有重大的影响作用，而这种变化对于企业绩效的影响具有一定的滞后效应，如不加以剔除，将影响最终的实证研究结果；第二，高层管理团队需要一定的时间相互磨合，以实现相互的信息共享、行为整合、协同工作，真正成为一个团队而不是只是一个“群体”，而团队成员的频繁变动，将明显影响高层管理团队的运作，干扰了本论文的研究。（3）剔除了一些高层管理团队成员个人资料不全和有关业务、财务数据不全的公司。最后，在所有深沪上市公司中共有182家上市公司符合本研究的样本要求。

所使用的数据均来自上市公司各年度的年度报告和笔者购买的国家信息中心制作的上市公司数据库。 3.2变量的测量 在已有的研究中，研究者为获得稳定的、可靠的、有说服力的测量高层管理团队特征的结果，选择了不同的方法定义高层管理团队，包括面向CEO 的问卷调查、与CEO 的深度访谈、根据管理者的头衔和所处管理层级决定等三种方法。由于便于操作和容易获得数据，最后一种界定高层管理团队的方法运用最普遍，例如Hambrick 等（1996）认为高层管理团队由有副总裁头衔以上的经理组成，Elron （1997）界定的高层管理团队只包括从首席执行官到高级副总裁层次的高级管理人员。本文采用国际上通行的方法，认为高层管理团队由上市公司中具有副总裁/副总经理、总会计师、总经济师、财务总监、总工程师等以上头衔的高级管理人员组成。这样处理同时也便于本文进行后续的比较研究。

（1）自变量：TMT 异质性

团队异质性有很多的纬度，本文选取了四种：高层管理团队年龄的异质性、任期的异质性、教育专业背景的异质性和职业经验的异质性，之所以选此四种是因为已有研究中都普遍选取它们作为研究的自变量，这就使得本研究与已有的研究有了基本相同的基础，可以进行更进一步的讨论。

高层管理团队年龄、任期异质性的测量采用标准差系数（Coefficient of variation ）：标准差除以均值，值越大表示高层管理团队成员的年龄、任期差异越大。Allison （1978）在比较了测量差异的各指标后，认为标准差系数由于是一个比例恒定的测量指标，因此在测量连续数据例如年龄、时间时，要优于标准差（standard deviation ）和方差（Variation ）。 高层管理团队教育专业背景、职业经验的异质性的测量采用Herfindal-Hirschman 系数，又称为Blau 系数，是Blau （1977）率先用来测量团队的异质性，公式是：H=1－

∑=n

i i

p

1

2

，其中i

p 是团队中第i 类的成员所占的百分比，H 值界于0－1之间，值越大，说明团队的异质性程

度越高。本文根据我国教育部的学科分类标准2，参考已有研究的分类（Tihanyi 等，2000；Hambrick 、Cho 和Chen ，1996），考虑到研究的需要以及学科的相近性，将高层管理团队的

2

共分为哲学、经济学、法学、教育学、文学、历史学、理学、工学、农学、医学、军事学和管理学等12类。

教育专业背景分为：科学工程（理学、工学、农学和医学）、经济管理（经济学、管理学）、文学艺术（哲学、文学、历史学）、法律（法学）、其它（教育学和军事学，以及无教育专业者）等五类，具体可见表1。本文主要参考Tihanyi等（2000）的分类3，同时结合我国的企业实际，将团队成员进入团队之前的职业分为：生产制造、研发、金融财会、市场营销、法律、行政管理（包括党务、共青团、工会等）、政府职员，等7类，如表1所示。高层管理团队成员的职业一般都有一定的连贯性，如出现了少数团队成员经历了不同的分类职业的情况，本文按照Hambrick、Cho和Chen（1996）的处理方法，计算时将高层管理团队成员工作时间最长的初始的职业作为他的分类职业。

（2）因变量：企业多元化程度的变化率

处于新兴市场、经济转型期的我国企业由于外部机会多，企业的多元化经营是其实现快速发展的主要战略选择。本文采用衡量企业战略变革的变量指标与Wiersema和Bantel（1992）是一样，即样本中2003年多元化程度与2001年多元化程度相比的变化率。而测量多元化程度的是采用多元化熵。多元化熵由于具有信息包容量大、测度比较准确的特点，因此得到了广泛的运用（Jacquemin和Berry，1979）。测量多元化熵的指标主要有：种类计数、基尼－西皮森（Gini-Simpson）指数和香农（Shannon）指数，其中由于香农指数更加精确，性能更好，因此目前管理学界大多采用香农指数，计算公司如公式（1）所示，值越大表示企业的多元化程度越高。

De=

)

/1

ln(

1

∑

=

?

n

i

i

i

P

P

（1）

其中：De —企业的多元化熵值

Pi—第i个产业的销售额占总收入比重；

ln(1/Pi)—第i个产业的权重；

n—企业经营的产业数（根据2位数《国民经济行业分类与代码》的标准划分）。

（3）调节变量：企业绩效

本文选取了两个重要的指标来衡量企业绩效，一个是财务指标：净资产收益率（ROE），另一个是市场指标：主营业务收入。考虑到滞后效应，企业绩效变量都是选取2001年和2002年ROE和主营业务收入的均值，这与Wiersema和Bantel（1992）的处理方式是一样的。

（4）控制变量

本论文所要研究的是高层管理团队异质性、企业绩效与企业战略变革的关系，一些因素可能会影响所选取的自变量与因变量之间的关系，在进行统计分析时，本研究将企业成立时

3Tihanyi等将高层管理团队成员进入团队前的职业分为7类：行政管理、工程、财会、市场和公共关系、研发、生产制造、法律。

间、企业规模、团队平均的年龄、团队平均的教育水平等因素作为控制变量。

企业成立时间。一般认为，企业成立时间越长，所形成的企业文化、习惯性思维的影响就越大，企业战略惯性就越大，也就是难以进行战略的改变。所以，本研究试图剔除企业成立时间的不同对研究结果所造成的影响，企业成立时间是指企业登记注册到2003年的年数。

企业规模。大的公司拥有更多的资源，同时也有更多的官僚体制，两者都影响了企业战略变革。另外，公司的规模也被认为影响了高层管理者的特征与组织产出。因此，企业规模是本研究中的一个控制变量，本文采用的测量企业规模的指标是：企业的总员工数，选取的是公司2001年度报告中公布的数据。考虑到使用原始数据将会夸大异常的企业总员工数据的影响，因此，本文在计量企业规模变量时采用的是企业总员工数的自然对数，这更有利于进行分析（蓝海林，2004）。

团队平均年龄。是指高层管理团队所有成员到2001年的平均年龄。

团队平均教育水平。根据我国传统的教育水平的划分标准，本文将教育水平划分为五类：1，代表的是中学、中专及以下；2，代表的是专科；3，代表的是本科；4，代表的是硕士；5代表的是博士。平均值越大，说明团队平均教育水平越高。

3.3研究方法

本论文运用统计软件SPSS13.0对样本数据进行了变量的描述性统计分析、各变量之间的相关性分析，运用多元回归统计分析对假设进行检验。多元回归统计分析采用的是强迫进入法，在表4的模型1分析了高层管理团队异质性与企业绩效的关系，模型2、3在模型1的基础上分别加入了调节变量ROE和主营业务收入，探讨企业绩效对TMT异质性与战略变革关系的影响，对假设进行检验。

4.研究结果

4.1变量的描述性统计分析与相关性分析

变量的描述性统计分析结果见表2，相关性分析见表3。由表3可知，一些变量之间存在较强的相关关系，显著性水平在0.01以下。但由于变量相关系数的显著性受到一些其它因素的影响，例如样本大小；而且相关系数必须经过假设检验，因为有时即使两个变量间无关联，但由于抽样的误差或研究设计错误也可能得到相当大的相关系数；同时即使变量间显著相关，也仅仅是从表面说明两者之间的初步关系，系统综合的影响还需进行更深入的分析。

样本数：N＝182

** p<0.01，* p<0.05，双尾检验。

6

4.2假设建议结果

表4是所得回归分析结果。三个模型中各变量的方差膨胀系数（VIF）都在合理的范围内，表明它们之间不存在多重共线性。

表4 高层管理团队异质性、企业绩效与企业战略变革的回归结果

样本数N=182。

表中所列为标准化后的回归系数β，β下面括号内为该系数的t检验值。

*** P<0.001, ** p<0.01, * p<0.05, ? p<0.10，双尾检验。

注：调整后R2改变量是指模型2、3中的调整后的R2与模型1的调整后的R2

之差。

由上表4可知，无论是以净资产收益率还是主营业务收入为调节变量，回归的结果都表明，绩效越差的企业，高层管理团队年龄异质性越高的企业越容易进行战略变革；而TMT 经验异质性越高的企业越难以进行战略变革；团队任期异质性和教育专业背景异质性与战略变革的负向关系不显著。

同时，从模型2和模型3的回归分析结果看，以净资产收益率为调节变量的方程的显著性（F值＝2.238）和自变量对因变量的可解释程度（调整后的R2＝0.085）都比以主营业务收入为调节变量的方程要大，这表明净资产收益率作为调节变量的作用更加显著。

5.研究结果的讨论

本文探讨的是企业绩效对高层管理团队异质性与战略变革关系的影响，研究结果表明在我国企业中，绩效越差的企业，高层管理团队年龄异质性越高的，企业战略变革越大；而高层管理团队经验异质性的作用相反，越高的，企业战略变革越小。同时，净资产收益率（ROE）比主营业务收入的调节作用要明显。

在本文选取的4个团队异质性变量中，任期、教育专业背景和职业经验属于隐性变量，而只有年龄是显性的。Williams和O’Reilly（1998）就指出组织、团队的人口背景特征的多样性导致个体的认知差异，而团队内又会细分为内、外群体，在人口背景特征中，显性的变量例如年龄、性别、种族等比隐性的一些变量更常被个体用来作为自我分类的标准。因此，在高层管理团队内，年龄异质性越大，就越有可能在团队内再产生内外群体，在出现企业绩效下降的情况时，内外群体成员间冲突增加，造成团队凝聚力下降，成员的满意度降低，对已有战略的认同度降低，提高了战略变革的机会。

另一方面，多元化企业的业务分部之间的整合增加了组织所需处理的信息，有效管理这些信息的方法之一就是充分利用公司管理者的已有知识（Tushman和Nadler，1978）。因此，为了对各业务分部进行除财务控制之外的其他有效的管理，多元化企业的高层管理团队需要具有熟悉不同业务以及不同职业经历的成员，在这方面职业经验异质性高的高层管理团队具有一定的优势。但是，在我国这样一个高度复杂、动态的环境下，企业高层管理者任期普遍较短的情况下，异质性的高层管理团队本来就由于团队的凝聚力低和不能有效整合成员的行为，导致团队不能很好地利用成员差异所带来的认知多样性的效益（（Finkelstein和Hambrick，1996；O'Reilly, Snyder, Boothe，1993），而企业绩效一旦出现下滑，具有不同职业背景的高层管理者出于本位主义更加会维护自身的利益，在战略决策时很难解决由职业经验的差异所造成的认知冲突，使得企业决策的速度变缓，在短期内也难以进行战略的调整。这也就说明了为什么本文的研究中第四个分假设得到支持。

在经济转型期的我国，社会发展变化快，企业高层管理者工作后的学历教育（更多的是MBA教育）和接受管理培训的机会增多，企业高层管理团队之间的教育专业背景的差异越来越不明显，这就使得在本研究中团队教育专业背景异质性对战略变革的影响表现不明显。第三，本研究高层管理团队的平均任期是3.21年，与国外的相比明显偏低，可见下表5。Bantel和Jackson（1989）认为成熟的高级管理者善于掩盖由他们的人口统计学背景的多样性所带来的冲突，但是年轻的团队又不能充分认识到他们的差异所带来的好处，因此，高层管理团队需要有足够的时间来建立沟通渠道和相互理解，以便他们能更好地认识和利用相互之间的差异。所以，任期短的高层管理团队不能很好地利用成员异质性的效益，而高层管理者只有经过较长时间的团队工作，成员异质性的作用才能不断显现。这也就说明了为什么在本研究中团队任期异质性与战略变革不存在显著的相关关系。

a：单样本的t检验；

*** P<0.001，双尾检验。

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