昊华工程CRM咨询项目工作范围说明书V2.0

昊华工程有限公司

CRM管理咨询项目工作范围说明书（SOW）

业主方（甲方）项目负责人：

咨询方（乙方）项目负责人：周小军

签署日期： 2013 年月日

目录

前言 (3)

第一章CRM项目主要工作内容 (4)

1.1 CRM项目工作内容概述 (4)

1.11客户管理 (5)

1.12市场营销管理 (5)

1.13销售管理 (5)

1.14服务管理 (6)

1.15知识管理 (6)

1.16交互管理 (6)

1.17费用管理 (6)

1.2 CRM项目实施前提 (7)

第二章项目范围、目标 (8)

2.1项目工作范围 (8)

2.2项目组织范围 (8)

2.3项目目标 (8)

第三章项目组织、职责分工 (9)

3.1项目组织 (9)

3.1.1项目指导委员会 (9)

3.1.2项目管理办公室 (9)

3.1.3昊华工程高层 (10)

3.1.4昊华项目经理 (10)

3.1.5昊华工程业务人员 (11)

3.1.6长伴咨询项目组织 (11)

3.1.7长伴咨询项目总监 (11)

3.1.8长伴咨询项目经理 (12)

3.1.9长伴咨询顾问 (12)

3.2乙方项目组成员简历： (13)

第四章交付成果 (15)

4.1交付成果 (15)

第五章项目验收及项目假定 (16)

5.1项目验收 (16)

5.2项目假定 (16)

第六章项目程序 (17)

6.1项目工作内容变更控制程序 (17)

附件1：工作成果接受原则 (18)

附件2：变更控制程序 (19)

附件3：争议解决程序 (21)

附件4：项目主计划 (22)

前言

本工作范围说明书作为“昊华工程有限公司（后面简称‘昊华工程’）CRM管理咨询主合同”专业服务合同的附件，描述了该合同所涉及的工作任务目标、范围及任务分工。本文档是上海长伴信息技术咨询有限公司（文中简称“乙方”）为昊华工程有限公司（文中简称“甲方”）的橡胶事业部与化工事业部CRM咨询项目提供设计解决方案及其相关的咨询支持和实施服务的工作范围说明书。文中描述的甲方乙方与主合同中定义一致。

乙方根据访谈调研结果和相关业务讨论，设计出适用于甲方的CRM（Customer Relationship Management 客户关系管理）管理体系。体系应该包括组织架构、岗位职责、业务流程、业务表单、管理制度、会议支撑等。最终使甲方通过科学有效的CRM管理体系将各种经营标准化、流程化，实现对客户关系的集中管理。

本工作范围说明书将从以下几个主要方面进行阐述：

1.CRM咨询项目的主要内容

2.乙方提供的技术咨询服务，范围及工作量

3.甲方与乙方合作方式，甲方与乙方的工作职责范围

4.乙方咨询顾问就咨询结果出具CRM方案

5.其他注意事项

乙方在工程公司行业有丰富的调研咨询及实施CRM项目的经验。通过前期了解，乙方认为有必要对甲方的管理体系进行全面调研，以给出适合甲方长期发展的CRM体系方案。

非常感谢昊华工程公司给上海长伴信息技术咨询有限公司的机会，长伴有信心为昊华设计出适合昊华长远发展目标的CRM系统。

第一章CRM项目主要工作内容

1.1 CRM项目工作内容概述

客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高，以满足顾客的需求的连续的过程。其内容是企业利用信息技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以项目或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。其核心思想是以“客户为中心”，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业竞争力，最终达到获取更多客户的目的，其内容主要集中在销售，市场营销和客户服务与支持三大方面。

如图为CRM系统基本组成框架

业务概述：

在客户管理中其主要内容包括：客户基本信息管理，客户分配管理，客户特征分析管理，客户账务管理、客户信用管理、客户价格表管理。客户关系管理的应用主要是为实现客户接触点的完整管理、客户信息的获取、传递、共享和利用以及渠道的管理。

客户特征分析能识别不同客户群体，从而采用针对性措施建立良好客户关系。利用客户分析的手段和方法，收集、分析和利用各种客户信息，从而获得有价值的信息。

1.1.2市场营销管理

业务概述：

市场营销管理包括：项目线索管理、市场活动管理、执行管理、市场调查管理、市场竞争管理。市场营销管理能够对其市场营销活动进行规划和全方位透视，并能定量地评价营销效果，支持客户选择自己喜欢的方式与企业建立联系，实现双方的及时沟通，提升客户满意度，还能拥有对市场、销售、服务活动的分析能力，帮助企业拓展业务模式，及时把握新的市场机会。

项目线索管理通过线索收集，保证线索完整，转化为企业共同资产，通过线索查重，保证线索无冗余，保证原始线索发掘者的利益，通过线索分配，做到企业线索资源合理利用，有助于线索跟进质量。

1.1.3销售管理

业务概述：

销售管理主要包括：销售计划管理、销售机会管理、订单管理、报价管理、交付管理、退货管理、发票管理、收款管理、预收管理、退款管理等业务，它包括了线索商机阶段的所有过程，类似于项目管理中的里程碑管理。销售管理是将分散在市场中的各类机会进行有效的收集、筛选、分析、应用，从而转化成销售成功的过程。销售管理通过标准化、规范化管理方式将项目线索、客户活动、销售阶段推进、报价、团体协作、SWOT 分析、项目总结等实现销售的项目式管理，实现商机的过程控制。

业务概述：

服务管理包括服务计划管理、服务请求管理、服务订单管理、服务调查管理。在以客户为中心的经营理念中，客户服务是保留老客户、开拓潜在客户的重要营销方式之一，从而增强客户满意度和忠诚度，实现以客户为中心的经营理念。

在企业的售后服务管理中，需要对销售出去项目进行生命周期的全过程管理，包括项目状态，服务期限，服务计划等。售后服务工作就是围绕项目有计划地开展，因此需要建立企业项目档案，记录与项目服务相关的信息，从而保证售后服务的顺利开展，同时也可以通过项目档案为客户提供主动服务，不断提高客户的满意度。

1.1.5知识管理

业务概述：

知识管理主要包括知识维护管理和知识共享管理，主要包含公司发文，标准模版，项目参数或使用说明，常见问题处理等知识库信息录入、知识库权限指定等业务。主要针对企业固有制度理念的强化应用，避免在项目启动的各个阶段出现与企业制度相悖逆的问题出现，从而导致项目的延期或搁浅。

1.1.6交互管理

业务概述：

交互管理主要是以邮件交互和短信交互为主，主要针对企业与客户/联系人交互业务，包含发送和接收邮件，发送和接收短信。

1.1.7费用管理

业务概述：

费用管理主要包括费用计划管理、费用审批管理、费用分析。主要针对费用计划管理流程，包含费用计划模型制定，费用计划值制定，费用计划分解，费用计划分析，费用审核等业务。费用管理要结合各个部门，各个岗位之间综合考量，如人力资源成本、办公损耗成本、物流成本、市场成本、销售成本、服务成本等。

1.2 CRM项目实施前提

本项目的执行范围和计划基于如下前提，以下条件的变更将可能影响项目的实施计划与服务价格。

1、此工作任务书一旦经甲、乙双方签字认可，将取代有关本项目以前任何口头和书面的承诺。

2、在整个项目阶段，甲方的组织范围不会发生巨大的组织架构变动或重组，整个项目的安排未包含重组带来的工作，及相应的变动或重组对项目的影响。

3、乙方提供的服务会在很大程度上依赖于甲方决策和批准工作的及时性，甲方会按项目的进度和质量要求，对项目的需求进行及时反馈，在收到乙方阶段性交付成果后5日内，给予书面验收意见。甲方逾期验收的，视为乙方交付成果已被甲方确认并接受。

4、项目实施过程中涉及与甲方的供应商及客户的联系与协调工作由甲方负责完成。

5、本项目的完成有赖于甲乙双方按各自的分工和责任积极配合，双方应建立与项目要求相符合的项目组织，保证双方人员的合理投入，根据本工作任务书约定的分工和计划对各自任务的质量和进度负责，甲、乙双方通过共同配合，在项目实施过程中完成双方人员的知识传递的过程。

6、如甲、乙双方在项目实施过程中发生人员变动，必须提前15天通知对方，经对方项目经理认可后，提供相应技能的替代人员，并做好交接工作。

7、甲乙双方项目组成员应能对项目实施过程中有关双方可能产生的意见分歧做出决定、寻找替代方案、或寻求上级管理层的决策。

8、任何对项目实施前提、项目范畴、进程安排、阶段性完成标志、交付件或付款条件等合同条款的更改，或由于人员的指派和时间的安排等原因而造成的进度的延迟，都通过附件2《变更控制程序》和附件3《争议解决程序》进行评估和操作。

第二章项目范围、目标

2.1项目工作范围

本咨询项目旨在为甲方设计完善的CRM管理体系，以协助甲方规划未来业务所需的信息化建设，加强信息系统对今后的业务方向发展的支持。

本项目包括以下范畴∶

1.与甲方管理层确认项目目标；

2.召开项目启动大会，向相关各部门传达项目目标；

3.行程联合项目小组，明确人员职责和分组情况；

4.制定工作方法，文档规范，汇报方式和周期；

5.组内讨论和访谈对象确认，访谈问卷和时间表；

6.确定所需信息，数据和业务文本需求

7结合项目的进行，通过良好的项目管理、变革管理和日常工作交流，对甲方的项目成员进行知识转移。

2.2项目组织范围

昊华工程有限公司CRM管理咨询项目，主要包括两个事业部：橡胶事业部和化工事业部。

2.3项目目标

在本工作说明书规定的范围内，确认项目的细分目标；组成甲方和乙方联合项目小组，明确双方职责和合作方法；初步了解甲方的组织结构和业务概况；双方确定数据收集方案和设计访谈提纲。通过对甲方业务及管理现状的调研，梳理整理出符合类似甲方项目型公司的客户关系管理的管理体系文档，包括管理制度、管理流程、业务表单等。

第三章项目组织、职责分工

3.1项目组织

甲乙双方共同成立项目指导委员会、项目管理办公室、项目组。

3.1.1项目指导委员会

项目指导委员会由甲方、乙方双方最高层领导组成，其目的是审查项目的进展状况、并解决项目过程中所涉及的重大问题及做出政策决定。经项目管理办公室提议，每月召开一次项目指导委员会会议。会议上，各方项目经理将和项目指导委员会一起审阅项目进展状况。项目指导委员会的职责是：

1. 对项目咨询所涉及的政策问题做出决定

2. 解决项目咨询过程中所涉及的重大问题

3. 按项目咨询需求负责有关资源分配和工作授权

3.1.2项目管理办公室

项目管理办公室由甲方、乙方双方高层领导、以及甲方、乙方项目经理共同组成，其目的是审查项目的进展状况、并解决可能对项目产生不利影响的管理问题。经甲方、乙

方项目经理提议，定期召开项目管理办公室会议。会议上，各方项目经理将和项目管理办公室一起审阅项目进展状况。项目管理办公室的职责是：

1. 向项目管理委员会领导汇报项目的进展状况

2. 在重大问题及政策问题上及时向项目管理委员会沟通请示

3. 按项目咨询人员需求负责有关资源分配和工作授权

3.1.3昊华工程高层

CRM咨询项目是个“一把手”工程，客户高层要给以充分的支持和强有力的推动，尤其在项目咨询过程中遇到障碍、人员调整、部门之间的协调时，应迅速出面解决。同时应给项目组成员充分授权及相应的激励措施。

3.1.4昊华项目经理

甲方项目经理在各方面代表甲方，并负责和乙方的联系，主要职责如下：

1. 与乙方项目经理共同建立项目组

2. 明确项目组成员各自的职责

3. 建立项目咨询环境和项目组织结构

4. 与乙方项目经理共同管理项目

5. 与乙方项目经理共同对项目活动进行协调

6. 随时向项目管理办公室汇报最新项目状况

7. 在乙方项目经理协助下进行广泛、大量的工作，包括分配项目人员、责任分工

和排序，根据不同的阶段管理进度

8. 确定组织/管理变更问题并与乙方项目经理商议为最终方案提供建议

9. 在乙方项目经理协助下确保对项目质量的控制

10. 指导业务流程重组及变更的设计

11. 协助乙方项目组与项目相关部门及用户沟通

12. 签署项目交付相关文件

13. 确保按付款条件及时付款

14. 保证人员供应

15. 按需合理分配人员，确保准时完成任务

3.1.5昊华工程业务人员

甲方项目业务人员的主要职责如下：

1. 参与讨论会议，以确认需求

2. 审核业务流程的功能设计

3. 岗位设计

4. 参与报表具体规格的制定

5. 审阅、确认和验收业务设计

6. 流程设计变更控制和沟通

3.1.6长伴咨询项目组织

乙方项目小组是本项目的直接执行人，负责按照本工作说明书确定的工作范围，组织项目咨询工作，保证咨询质量，并解决咨询过程中遇到的问题。乙方项目组包括项目总监、项目经理、咨询顾问，总体职责如下：

1. 提供有关行业咨询技能及相关项目经验

2. 计划、协调项目咨询过程中各个方面的工作

3. 建立项目环境和项目组结构

4. 依据项目计划充分调动乙方资源，并做好这些资源的后勤保障，并在必要时候，

寻求乙方更高层次的支持

5. 针对甲方未来的业务流程重组提出建议

6. 从总体上控制项目计划时间进度，保证项目质量

3.1.7长伴咨询项目总监

乙方项目总监将在项目的关键检查点，对项目各方面进行检查与指导，主要职责如下：

1. 项目咨询程序、原则标准的建立与执行

2. 项目责任的清楚定义和理解程度

3. 项目组成员在团队内的有效工作

4. 负责监督咨询项目的实施质量

3.1.8长伴咨询项目经理

乙方项目经理配合甲方项目经理负责计划、组织、指导和协调项目组的工作，并在适当的时候，负责项目组内部和其他有关方面的相互沟通，主要职责如下：

1. 建议项目的阶段审核点

2. 制定项目计划

3. 指导、建议、管理项目日常活动

4. 管理项目咨询过程

5. 定期向项目管理办公室及项目指导委员会汇报项目的进展状况，并提出问题改

进措施的建议

6. 合理分配项目人员

7. 确认任务的完成，计划质量控制

3.1.9长伴咨询顾问

乙方咨询顾问的主要职责如下：

1. 主持需求调研和讨论会

2. 编写调研报告

3. 编写会议纪要

4. 设计未来业务流程

5. 协助乙方项目经理完成咨询过程中的相关文档

3.2乙方项目组成员简历：

第四章交付成果4.1交付成果

1. 详细的项目工作计划

2.详细的甲方业务现状收集清单

3.相关访谈提纲

4.相关的访谈日程

5.项目文档规范

备注：具体文档见表

第五章项目验收及项目假定

5.1项目验收

项目实施至验收过程中，乙方将定期向甲方交付状况报告，项目文件交付格式包括Microsoft Office文件（包括PowerPoint、Word、Excel等），最终电子版文件（以Adobe PDF 格式制备）。

5.2项目假定

1.为避免影响项目进度，项目小组及相关的昊华项目成员（项目经理和项目团队成员）

有责任按时出席会议。

2.昊华管理层及项目成员负责本项目的关键决策工作，并在必要时尽早做出某些决定，

以及审批其日后发展方向。

3.在项目实施过程中，甲方可以提出对项目组成员的替换要求，需提出明确替换原因，

双方项目经理协商决定。

第六章项目程序

6.1项目工作内容变更控制程序

如果需要更改本工作说明书，应遵循以下程序。

1. 项目变更请求（PCR）是协商变更的工具。PCR 必须描述变更、变更的根本原因和

变更对项目的影响。

2.请求方的指定项目经理应复核建议的变更，并确定是否将该请求提交给对方。

3.双方项目经理应复核建议的变更并提议进一步研究或予以拒绝。PCR 必须由双方授权

代表签署以授权研究所建议的变更。

4. 在授权实施经过研究的变更前，必须由双方授权代表签署书面的《变更授权书》和／

或PCR在建议的变更未被书面确认前，双方仍继续按最后同意的工作说明书的版本执行有关项目的工作。

附件1：工作成果接受原则

为保证项目的进度与质量，双方遵照项目实施阶段推进项目进程，乙方完成阶段性交付成果后送达给甲方，甲方在收到阶段性交付成果5日内，安排人员与乙方共同组成接受确认小组，对实施成果进行接受或确认。为确保合作有效性，特别增加了“4.2交付成果”一节，详细说明了工作成果的内容和标准，供工作成果接受程序中参考使用。

工作成果的接受程序如下：

1、由乙方将一份交付作品的打印文稿提交给甲方项目经理。

2、在收到交付作品五（5）个工作日内，甲方项目经理应接受交付作品或向乙方项

目经理提供一份要求修改的书面要求。

3、乙方如同意甲方修订意见，完成对交付作品的更新，并将更新后的最终版本重新

提交甲方项目经理，经甲方项目经理签字确认后该交付作品视为被接受；

4、乙方如不同意甲方修订意见，将按照『附件2 —变更控制程序』处理；

5、本交付作品接受程序所产生的争议将按照『附件3 —争议解决程序』来解决。

6、不可无理由地拖延接受乙方的项目文档或成果。

附件2：变更控制程序

1.变更范围定义

所有项目实施双方提出的实施范围、系统需求等涉及到整体项目进度，费用成本调整较大的变动行为均列入项目实施变更管理范围。

2.变更审核机构

(1) 由双方最高管理层授权，可对项目变更进行确认的指定人员组成变更控制委员会，

负责项目变更事项的最终审核确认或拒绝。

(2) 项目规模较小时，可由双方最高管理层授权指定人员共同协商讨论变更事项而不

设立变更控制委员会。

3.变更程序

(1) 提出变更

在项目实施进行时，双方皆可以口头或书面形式提出项目实施变更要求。除紧急情况外，任何变动请求都在形成书面申请后才能受理。

(2) 审核确认

在收到“变更申请表”的10天内，乙方将发给用户一张收到函，同时给甲方用来分析“变更申请表”和准备“变更方案建议书”报告所需要的时间及工作强度估计。基于变更的范围及复杂度，乙方可能会对分析“变更申请表”及准备“变更方案建议书”所作的工作收取费用。如需收取费用，乙方将书面通知甲方费用估算情况，甲方在收到费用估计后十个工作日内予以乙方正式答复，否则可视为甲方对此默认同意。在此期间，用户也可收回“变更申请表”。否则，在接到用户对所需费用的认可及付款协议后，乙方将在30天以内，或在费用估计中写明的天数内，进行分析及准备“变更方案建议书”。

变更方案建议书将就变更申请表中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明：

1、基本变更－文件的增改和删除

2、培训－培训计划、课程准备及教材

3、其他材料－列出所有其它材料

4、人员需求－确认增加其他人员的必要性

5、进度－项目进展情况、交付项目的进展速度和协议的终止日期

6、费用－根据变更项目所需的费用调整