第七章 人员甄选

第七章人员甄选

第一节人员甄选概述

一、人员甄选的含义

通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察,区分它们的人格特点与

技能水平,预测它们未来的工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的,填补恰当空缺职位的活动。

准确理解人员甄选的含义，要把握以下三点：

1.甄选两方面的工作：评价应聘者的知识、技能和个性;预测应聘者未来在组织中的绩效。

2.以任职条件为依据，最合适的人不一定是最优秀的人。

3.甄选由人力资源部门和直线部门共同完成，录用决策由直线部门作出。

二、人员甄选的评价标准

1)标准化

2)有效排列

3)提供明确的决策点

4)提供应聘者是否胜任空缺岗位的信息

5)突出应聘者背景情况的重要方面

三、人员甄选的预测因素

一)胜任特征模型：

胜任特征：是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异的成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。

1.胜任特征的基本内容：

知识

技能

社会角色

自我概念

人格特质

动机/需要

--深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。--表层的知识和技能相对而言易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。

--自我概念位于中间，这些态度和价值观需要更多时间，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。

--核心的动机和特质处于冰山底层，难于评估与改进，最具选拔和测试的经济价值。

--在人员甄选系统的设计过程中，应当将对冰山下内容的考察作为重点。

2.效标参照是指按照某一效度标准，胜任特征确实预测效标群体的工作优劣。

最常用于胜任特征研究的效标是：优秀效标;合格效标。

3.因果关联是指胜任特征所引起预测行为和绩效的关系。

二)胜任特征的种类：

1.成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量。

2.助人/服务特征：人迹洞察力，客户服务意识。

3.影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力。

4.管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导。

5.认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力。

6.个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。

三)胜任特征模型的作用

1.工作分析

2.人员甄选

3.绩效考核

4.员工培训

5.员工激励

四)胜任特征模型的建立(八大环节)

1.明确目标

2.定义绩效标准

3.选取分析效标样本

4.获取有关胜任特征的数据资料

一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。

5.分析数据信息

6.建立胜任特征模型

7.验证胜任特征模型

验证的步骤

8.企业内沟通与推广

五)建立胜任特征模型要注意的几点：

1.针对特定业务需求，确保员工了解实施他的战略原因。

2.必须获得高层的支持。

3.经常且清楚地沟通关于胜任特征模型的目的及进展。

4.涉及更多的员工，避免抵制与怀疑。

5.确保员工看到员工的工作表现与工作的关联性。

6.监控进展的情况，确保没有偏离正确的方向。

(二)目前实践活动中经常使用的预测因素

1.知识：以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。

2.技能：以动作活动的方式固定下来的经验系统。

3.智力因素：

(1)感知力。对视听信息、颜色、方位、空间与时间特性等方面的把握能力。

(2)注意力。心理能量的指向性集中。

(3)记忆力。迅速获取并巩固大量信息的能力。

(4)语言能力。理解、加工、处理和表达语言信息的能力。

(5)思维能力。抽象、概括、逻辑分析与综合、推理、想象等过程的能力。4.非智力的因素

情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质

四、人员甄选的实施过程

考题分析：

(2009年)在人员甄选活动中经常使用的非智力预测因素有()。

A.情绪

B.记忆力

C.气质

D.注意力

E.人格

『正确答案』ACE

『答案解析』本题考查人员甄选活动中经常使用的非智力预测因素。选项BD属于智力因素。

(2009年)根据胜任特征结构冰山图，深层的胜任特征包括()。

A.社会角色

B.知识

C.技能

D.自我概念

E.动机/需要

『正确答案』ADE

第二节人员甄选的方法

一、筛选申请资料：

1.个人简历与申请表的特点

个人简历：形式灵活，有利于求职者充分进行自我表达;缺乏规范性，随意性较大，有时不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息，还可能存在自我夸大的倾向。

申请表：克服个人简历的弊端，系统、详细地提供企业所关注的信息。

2.申请表的主要内容：

申请人客观信息;过去成长与进步情况;稳定性与求职动机;预测求职者实际工作绩效的信息。

3.设计求职者申请表时需要注意的事项

以职务说明书为依据，每一栏目均有一定目的，不要烦琐重复。还需符合国家的法规与政策。

二、专业笔试法：

这种方法可以有效地测量应试者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素的差异，目前在我国组织人员中的招聘过程中被广泛应用。

1.论文形式的笔试

优点：易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力;

缺点：评分缺乏客观标准，不能测出应聘者的实际操作能力。

2.测验形式的笔试

优点：

①一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高，可以大规模地进行评价。

②费时少，效率高。

③应试者的心理压力小，相对来说更容易发挥正常水平。

④成绩评定较为客观。

缺点：不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。

三、面试法

(一)面试的特点

与传统的笔试相比，面试有如下特点：

1.直观性

2.全面性

3.目标性

4.主观性(面试最大的缺陷)

(二)面试工作流程

1.面试前的准备

2.面试的初始阶段(3～4分钟)：努力创造一种和谐的面谈气氛

3.面试的深入阶段：发问与聆听是成功的关键。提问尽量采用开放性的题目，问题内容尽量与应聘者的过去行为有关，尽量让应聘者用言行来回答，避免引导性的提问和带有提问者本人倾向的问题。

4.结束面试

(三)面试的种类

1.结构性的面试：

是根据特定职位的素质要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式，对应聘者的胜任素质进行评价的过程与方法。

优点：可靠性和准确性比较高;主持人易于控制局面;面试通常从相同的问题开始。

缺点：灵活性不够。

适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。

有两种比较有效的形式：

1)行为事件面谈法：通过收集、评价候选人曾经做过的事情信息，从而预测其将来的行为。客观、针对、准确、真实。

2)情景面试。面试者围绕实际工作中会出现的情景提出问题。情景面试的最大优点是，是能创拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心理特征，使评价结果更趋于客观、真实。

2.半结构性面试：针对重要问题提前作出准备并记录在标准化的表格中。

3.非结构化的面试。漫谈式。

漫谈式的，面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈;面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开;可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。适用于招聘中高级管理人员。

(四)面试常见偏差及解决的办法

1.主要面试的偏差：

(1)最初印象倾向，也称为第一印象或首因效应

(2)负面印象加重倾向

(3)缺乏职位的相关知识

(4)雇用压力

(5)应聘者顺序错误

(6)对比效应

(7)非语言行为造成的错误

2.严格控制面试程序：

(1)通过工作分析确定工作要求。

(2)严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。

(3)编制包括一系列评价标准的评价表格。

(4)面试过程中还要注意从应聘者的非语言行为中获取信息。

(5)面试者需要经过训练，能够客观地评价应聘者的反应。

四、心理测验

心理测验是由测量专业人士开发的，通过提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为个体的行为代表，从而对被测试者的人文特征进行评价的客观技术。

(一)心理测验的类型

1.能力测验：

(1)智力测验是对一般智慧能力的测验。

(2)职业能力测验一般是针对某一职业类型的具体需求而设计，测量的不是一个人表现出的能力，而是从事某种职业能够取得成功的潜在能力，即对于某种职业的发展前景或可能具有的能量。

(3)特殊能力测验是针对个体在岗位所要求的特殊才能方面的潜力而设计的。

2.人格测验：

(1)自陈量表

按照事先编制好的人格量表，由应聘者本人挑选符合自己特征的描写，然后根据量表所得分数，判断应聘者的人格类型。

(2)投射法

由主试呈现一组未经组织的刺激材料，内容模糊的图片或绘画等，让应聘者在不受限制的条件下，尽量发挥想象力，描述自己从中看到的内容，使其不知不觉地将自己的感情、欲望、思想投射在其中，从而了解应聘者的人格。主要测试的是成就动机等深层次的个体特质。

(二)实施心理测验需要注意的问题

1.把心理测验当成补充工具;

2.对心理测验进行有效化;

3.保持准确的记录;

4.聘用专业的心理学人士;

5.保护测试者的隐私。

五、评价中心

评价中心是指：在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列的活动，从而客观地评价个体能力的方法。

(一)评价中心的形式：

1.无领导小组讨论(每组5到9人不等)

考察能力：组织能力、专业和技术能力

2.角色扮演

主要是测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动。

3.文件筐作业

文件筐测验是评估中心运用得最广泛，而且被认为是最有效的一种评估形式。

4.管理游戏

(二)使用评价中心应当注意的问题：

1.评估人员一般要规避现场，以保证标准环境;

2.评估人员一般为企业的直线经理或相关专家，对工作比较熟悉，也容易被测试者所接受。

3.参评人员要接受严格的训练，时间的长短视评价中心的复杂程度而定;

4.评估人员与被测试者不熟悉，评价过程采用规范的评估形式，保证评估双方互相信赖。第三节信度和效度

一、信度：

信度又叫可靠性与一致性，一个好的测量工具必须稳定可靠，或者不产生错误，或者产生的是系统误差，每次测试的错误相同。

(一)常用的信度指标：

1.重测信度：稳定性系数，同一方法对同一组应聘者在两个不同时间进行的测试，所得结果的一致性。

2.复本信度：等值性系数，采用两个测验复本(功能相同但题目内容不同)，来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。

3.内容一致性的信度：主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。是检验测验本身好坏的重要指标。

4.评分者信度：不同评分者对同样对象评定时的一致性。

(二)对信度指标的解释

(三)影响信度的因素：

1.受试者因素

2.主试因素

3.筛选或测试内容

4.实施测试的情景

5.意外干扰因素

二、效度

效度即有效性或精确性，是招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。

1.内容效度：测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素。采用专家判断方法检验。多用于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力的预测。

2.效标关联效度(同测效度)：是指对现有的员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较，若两者相关系数很大，说明此测验与某项工作密切相关。

3.预测效度：是指对所有应聘者都施予某种测验，但并不依结果决定录用与否，待这些被录用人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核，将考核得分与当初的测验结果加以比较，求两者的相关系数，相关系数越大，说明此测验的效度越高，可以依此来预测应聘者的潜力。

4.构想效度：是指能够测量到理论上的构想或特质的程度。构想效度关心的是：是否能够正确反映理论构想的特性。