三代成长,十年涅盘——中国建筑第五工程局人力资源管理变革.download
案例正文：
三代成长，十年涅槃
——中国建筑第五工程局人力资源管理变革1
摘要：本案例从60后、70后、80后三代员工的视角，展示了一个大型国有建筑企业近十年的变化，以及在人力资源管理问题上的冲突与变革。
中国建筑第五工程局（以下简称“中建五局”）隶属中建总公司，80年代中期曾一度辉煌，却在90年末陷入资金短缺、人才流失的困境。2003年新局长鲁贵卿走马上任，对五局进行了大刀阔斧的改革。公司人力资源部经理贺海经历了整个变革过程，也见证了不同年代的员工在五局的成长。唐达作为快速成长起来的典型代表，在五局曾获得赫赫战功，最近唐达被任命负责一个承载五局战略转型重大投资项目负责，在他愁眉之际，手下80后员工谭特撰写的《中建五局进军城镇综合开发的策略报告》让他眼前一亮，然而却得知谭特正在申请调职…… 关键词：中建五局；组织变革；组织文化；员工激励；职业生涯管理
主要出场人物：
?贺海：1968年生人，现任中国建筑第五工程局（以下简称“中建五局”）
人力资源部部长。
?唐达：1978年生人，现任中建五局二级经理。
?谭特：1987年生人，现任见习工程师。
1 唐达“将军”的生日礼物
2011年8月28日，一架飞机从黄花机场起飞，贺海靠窗而坐，膝上放着一本书，被翻开的扉页上写着“路桥谁敢横刀，唯我唐达将军”。贺海从书上收回目光，望向窗外逐渐缩小的城市群落。他这次是奉命去送礼的，今天是首席项目经理唐达的生日。总局派唐达到云南昭通水绥公路工程担任指挥长已经两年有余，
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膝上这本由鲁局长亲自题字的书正是要送给他的生日礼物。五局在向来有这样的传统。
说起唐达，他在五局的快速成长经历至今让大家称道。唐达是一个地地道道的湖南人，“吃得苦，霸得蛮，耐得烦”2挑战又一次“横”在了唐达的面前……2009年12月，他担任中建五局云南昭通水绥公路工程指挥部指挥长，云南水绥二级公路地处金沙江大峡谷地带的半山腰这个天险位置，工期由原定的三年缩短只有一年半，时逢2010年极端气侯条件，频发泥石流和山洪爆发、特大型滑坡等特大自然灾害。面对艰巨的任务，他思路清晰，将工程当作一场大战来对待，分四个战略阶段具体实施：“厉兵秣马、未雨绸缪（战前战）；百日大干、克难攻坚（大会战）；沙场点兵、强夺阵地（阵地战）；倒排工期、背水一战（大决战）”。针对工程实际开展的“百日大干、苦战100天、决战100天、工区劳动竞赛、样板引路、首件样板工程……”等竞赛。在他的感召下，全体水绥战士精诚团结，奋勇争先，无人叫苦，无人喊累，。2002年，他伴着五局艰难的尾声进入公司，历经短暂的困境后，凭借五局一场变革的东风扶摇直上。进入五局后，唐达从资料员干起，先后担任了技术部主任、技术负责人、商务经理、生产经理、项目经理、公司副总经理、大型项目指挥长等职务，现今走到了担任大型投资项目公司总经理职务。
2003年以前，五局的联营项目多，参与项目建设的很多人员并非五局内部员工，许多核心资源掌握在联营方手上。加上20世纪初期，企业陷入重重困难，大部分人才严重流失。随着项目数量的增加，五局人才匮乏问题凸显，很多分公司陷入进退维谷的尴尬境地。原来的五局，若能当上项目经理，必定是35岁以上，有着丰富经验的人。为了解决眼前人才缺乏的困境，03年鲁贵卿局长上任后，五局进行制度变革，开始大胆启用年轻人。年仅26岁的唐达就是在这个时候被任命为长沙时代广场大厦项目技术负责人。这在以前是不可能有的。项目最终荣获“芙蓉奖”、“全国安康杯”、“国家优质工程奖”等诸多奖项。
唐达毕业于湖南城建学院，他技术扎实，人也好学，先后被评为公司“十佳管理标兵”、局“优秀技术负责人”。有了长沙时代广场优秀的工作业绩，2004年12月，唐达被任命为重庆卓越美丽山水一期工程项目执行经理。项目运行过程中非常艰难，场地狭小，阻工严重，他带领项目管理人员迎难而上，最终获得了重庆市建筑工程质量最高奖“巴渝杯”。2007年11月至2009年5月，他担任重庆南坪中心交通枢纽工程的项目经理。这个工程地处繁华闹市，施工技术难度大，安全要求高，工期紧张，成本压力大。他主持制订和完善了30多个项目技术、商务、综合管理等制度，使管理标准化、模块化，多个项目技术获国家级奖励。
2 湖南俚语，意为能吃苦，不达目的誓不罢休，做起事情不怕麻烦。
无人退缩，一道道险关被攻克，一道道难题被拿下，工程进展顺利，阶段性成果精彩纷呈，工程管理得到了云南省委省政府和昭通市委市政府的高度评价，被昭通市委市政府列为全市的示范路、样板路。唐达的表现也得到了五局人的肯定，在云南水绥项目完成后就被调回长沙总部，升任一大型投资项目公司任总经理。
飞机抵达重庆，贺海收回思绪，坐上来接机的专车，前往昭通水绥公路。下车就看到唐达站在工地门口，脸上堆满笑容。
2 那些年，我们一起经历的坎坷
贺海将生日礼物送达的第二天，就马不停蹄的赶回五局，处理积压了一天的工作。直到10点多，他终于批阅完最后一份关于《青苗人才座谈会》的文件。处理完这些工作后，一向习惯于今日事今日毕的贺海不禁松了一口气。他点燃一支烟，站在办公室的落地窗前，想到唐达成功路上的每一步，想到自己见证的五局的衰落和成长，心中很是感慨。
1998年的金融危机导致房地产价格一路下跌，房地产行业不再有前几年的繁荣，多数房产开发商资金紧缺，一些原本计划的工程不得不放弃，作为房地产业上游产业的建筑业，自然也遭遇了工程量变少，利润收缩的严冬。金融危机过后，随着国家政策调整，建筑行业逐渐迎来了春天，中建总公司其他工程局均表现出良好的发展势头，但因为沉重的历史包袱，五局的境况依然没有得到很大改善。
多年的积弱积贫，使得五局陷入“信心丢失、信用缺失、人和迷失”的“三失”境况。资金困难导致人心涣散、人才流失。公司债务官司多，累计拖欠职工内债近4亿元。公司信誉下降，融资困难，被银行戏称为“大单位小客户”。顾客满意度低，承接任务难。企业内部是非观念模糊，缺乏正气，员工躺在企业身上吃大锅饭。
五局高龄离休老干部缪志清说：“从上个世纪90年代末到20世纪初，中建五局的人在长沙抬不起头，大家对这个困难企业几乎失去信心，企业不景气，长期拖欠工资，一些困难职工甚至到菜场捡剩菜叶吃。”贺海每每想起这句话就有说不出的辛酸。他至今仍清晰地记得，在五局资金最困难的时候，他一年只能领到三次工资，春节、五一、国庆各一次，而且每次只发一个月的。那时为了筹集员工子女的学费，公司规定每年7月份有集资款的员工通过登记挂号，可以取出一定集资款。因为资金有限，所以不得不限定集资款兑现数目。子女上小学的员工每人限取300元，初中的每人限取1000元，而且必须限本人亲属。那时为了排名挂号，员工之间经常发生冲突。直到2006年末才连本带利基本还清全局职工的集资款。
图2 中建五局02年—08年在岗与下岗示意图
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
就在五局的危难之际，总公司领导将目光落在了鲁贵卿身上。鲁贵卿是河南省长葛市人，研究生学历，教授级高级工程师。1976年入伍，1983年随部队集体转业，先后在中建八局从事过秘书、施工员、栋号长、调度长、项目经理等岗位，后为中建八局一公司经理，在此期间，曾获得全国优秀建筑企业经理的称号。2002年1月鲁贵卿调任中建五局任副局长，2002年12月上任中建五局局长。鲁贵卿局长的到来，给当时乌云笼罩下的五局带来了的希望。
鲁贵卿局长上任伊始，就定下了“用三到五年时间扭亏脱困进而做强做大五局、以新的面貌出现在中建大家庭里”的总体战略。后来鲁贵卿局长的一场都江堰之行又给五局带来新的转机。
2004年8月，贺海跟着新上任的中建五局局长鲁贵卿到四川成都出差。一下飞机在酒店置放好行李，鲁局长就兴致勃勃的对着贺海说：“走，我们看看都江堰去。” 在路上，鲁局长告诉贺海，自己03年6月来成都出差的时候就听闻过都江堰这个大工程，但当时匆匆而来，又匆匆而去，没能好好了解一下。但作为建筑行业的“同行”，为何都江堰能经历2200年之久。这个疑问一直萦绕在自己心中，所以这次一定要好好看看。
到达了都江堰，贺海站在安澜索桥上看到奔腾的江水，心情一片畅快。这时，贺海听到周围旅游团的导游在介绍：“都江堰由鱼嘴（分水堤）、飞沙堰（溢洪道）、宝瓶口（引水口）三大主体工程构成，三大工程巧妙地利用了天然地势和弯道水流规律，协调运行，有效地解决了引水灌溉，泄洪排沙的问题，孕育了沃野千里，号为陆海的“天府之国”成都平原。金刚堤于岷江就地取材，用装满卵石的大竹笼在江心堆砌而成；鱼嘴分流，丰水期，60%流到外江，40%水流入内江，枯水期，60%流入内江，40%水排入外江，于是便有了“分四六，平水旱”一说。引水的宝瓶口，系凿穿玉垒山形成的楔形开口；泄洪排沙的飞沙堰，则巧妙地运用了回旋流的原理。这是都江堰的治水秘诀，深淘宽堤，疏导根本，到现在两千多年还是用这个来治理都江堰的。都江堰的成就，缺一不可。”转头却看见鲁局在旁边望着都江堰，突然感叹了一句：“治水如治人，这都江堰真是有大智慧啊！”
一直以来，治人问题让所有国企都深感头疼，但李冰父子的智慧就像砸在鲁局长头上的一个苹果，让他醍醐灌顶。这次都江堰之行让鲁局长对人才的价值观培养、素质的提升以及用人机制方面都有了不一样的看法，并将它们记录在了《都江堰启示》（详见附录一《都江堰启示》）里。
在鲁局的带领下，五局果真实现了扭亏脱困进而做强的目标。为实现这个目标，五局对机制做出重大的改革。确定了基建、房地产、房建的三大业务板块的业务导向，制定了区域化经营和专业化发展的发展战略。在改革中，中建五局共撤销机构60多个，管理层级减少到三级，实现了扁平化的组织体系。（详见附录二中建五局扁平化组织体系）五局的裁剪并不是无目的性“一刀切”，而是有目的的整合，在多次重组中五局逐渐的实现和专业化经营和区域化经营。（详见表一中建五局近三年组织机构整合情况）
鲁贵卿提出了一种新的人才观念——七成定律：看人上，“金无足赤”，“人无完人”，一个人如果70%是优点，30%是缺点，就算是优秀人才了；知人上，要用70%的注意力发现人的长处，用30%的注意力发现人的短处；用人上，当
候选人能具备应征岗位70%的要求就可以使用了，不能苛求一开始就100%胜任岗位要求；管人上，一个团体有70%的人符合职位要求，工作尽心尽力，就属正常；做人上，能做到有70%的人认可你就算不错了，对自己不能过于苛求；容人上，对别人给你提的意见和批评，要花70%的精力去反思自己，花30%的精力去考虑别人的意见合不合理。
同时大力实施“金条加老虎”的绩效管理方案。对于业绩优良的员工给予正向
而后有逐渐规建立了五局特色的“四三五”薪酬体系。（详见附录三）
鲁贵卿大刀阔斧的改革使五局的面貌焕然一新。2003年到2010年，五局主要经济指标以年均60%的速度成长，员工收入以年均20%以上速度增长。完成合同额708亿元，营业额313亿元，利润水平突破9亿大关。（详见附录四2003年——2010年中建五局主要经济指标示意图）五局年近九年来，五局合同额、营业额、利润总额分别年均增长49%、36%、128%。（详见五录四中建五局2002年——2010年合同额、营业额、利润总额对比图）
随着企业发展到了一个新的平台，为了培育竞争优势，实现持续发展，五局将2011年定位为“转型升级年”，着力推进商业模式创新，具体讲就是进一步打造五局“房屋建筑施工、基础设施建设、房地产开发”三大业务板块，推动五局由建筑施工企业向建筑地产企业转型，由单一施工向施工投资并重转型。
2011年12月，按照每年的惯例，贺海已经在筹备“青苗人才座谈会”了，如今的贺海对于人才的培养已经轻车熟路了，但他明显感觉到，随着业务领域和生产规模的扩展，以及企业转型升级工作的实施，人才匮乏成为制约五局发展的瓶颈。经过几年的努力，五局目前的人才流失率已经降为5%左右，和同行业其他企业相比要低了许多，但05年以来新入职的专业技术青年员工已经占总人数的50%以上，这部分员工能够独挡一面的复合型人才较少，即使成长较快的青年人才，也多因为过于年轻而不能完全满足工作岗位的实际要求。同时，人才队伍结构存在缺陷，具备10至20年工作经验的成熟人才匮乏，设计、规划、投融资、地产开发等战略板块人才尤其缺乏。
面对人才缺乏的问题，五局下一步该怎么做，贺海陷入了沉思。
4 80后员工谭特
2011年12月23日，五局2011年度青苗人才座谈会如期召开，贺海与五局若干领导以及126名青苗人才共同参加会议。这些精心选拔出来的青年员工结合自己的专业知识和一年多的培训经历，提出了很多有见解的观点和感悟。贺海不时侧头和坐在身旁的唐达谈论这些年轻人的精彩发言，时而开玩笑道，自己这种老古董已经快跟不上这些80后年轻人活跃的思维和独特的见解了。
几年来，中建五局通过高校招聘和社会招聘等方式引进了近5000人，绝大多是国内211和重点建筑院校本科毕业生。人员调整和流动累计达数万人之多。在岗员工平均年龄从37.1岁下降到31.7岁，大专以上学历人员从35%提高到了73%，而大专以上学历管理人员则从54%提高到了92%，这和像新鲜的血液一样
不断注入五局的80后大学生有着很大的关系。老员工们也不得不承认，不断提高的人员学历，以及年轻化的人员结构，让五局焕发着年轻的活力。（详见附录六中建五局改革后人员结构图）
然而，在欣赏这些年轻人的同时，贺海心中也有深深的忧虑，因为很多年轻人在发言中也毫不避讳的谈到对于薪金、休假和工作环境的要求。近年来招聘与培训新近员工的过程中也发现也发现，近几年引进的新员工虽然学历较高、综合
是他的春天，他已经对隧道桥梁工地的繁琐工作感到疲倦了，这些工作使谭特的工作士气每况愈下，完全没有了当初刚来的斗志。
贺海从这些年轻人身上切切实实感到了时代的变化，这种变化让他有点无措，因为对于贺海这一代人来说，谭特遇到的很多问题和麻烦完全不可能成为问题和麻烦。中建五局从20世纪70年代初即进入湖南，受湖湘文化浸淫近50年，
中建五局的“老将”们正是靠着这股拼劲儿、闯劲儿，加班加点、事事争先，才打下了一场场硬仗，让奄奄一息的五局得以涅槃重生。
2003年后，整个五局处于重生之后的起步期，作为一个信誉丢失、信心缺失的企业，工程量屈指可数，各个分公司都尽自己最大可能去争取业务。2005年，仅有30几人的装饰公司无锡分公司进军上海，但面对一无所知而容量巨大的市场，和向来有排外意识的上海人，尚没有根基的中建五局并不受欢迎。分公司经理李良希望通过上海市北工业新区的幕墙工程项目来打响进军上海的第一枪，所以被北工业新区管委会拒绝之后依旧死咬不放。李经理连夜赶工，设计了图纸和效果图。面对复杂的图纸，庞大的工作量，巨大的时间、精力财力的投入，而付出的结果极有可能是个零，大家坚持了下来，“想要进入上海市场，这一关早晚得过，就算只有1%的机会我们也不能放弃。”于是这个团队连续十天的不眠不休，终于将标书及时赶制并准时送达管委会。在他们的诚恳与坚持下，管委会也不得不承认“你们比其他6家单位迟半个月拿到图纸，但你们的标书是最认真的，把工程交给你们做，我们放心。” 于是他们成功在上海啃下了第一块“硬骨头”，从此换来了上海市北工业新区源源不断的业务。
这不仅仅是一个分公司，更是整个五局的一个缩影，这种“争先文化”是促使五局剧烈蜕变的一剂猛药，使各种业务接踵而来。在贺海的印象里，自己的“战友们”即使忙的喘不过气来，依然会埋头苦干，像上了发条的时钟不停地运转。而谭特这些年轻人却让他疑惑不已，如果他们这些老员工们当年工资要谈条件、加班要谈条件、进工地也要谈条件，那哪来今日的五局呢？
5 调职申请
2012年9月，唐达负责的云南昭通水绥公路工程正式完工通车。回到总局第二天，贺海邀局内三五好友为唐达开了个小型庆功会，唐达竟然喝醉了。贺海心里明白，多年来在一线打拼，喝酒实如喝水，以他的酒量，不至于会醉，他一定是有心事。当晚，贺海开车送唐达回家，终于问清了他的苦恼。鲁贵卿局长昨天与唐达谈了一个尚未提上议程的规划，五局想要单独承担一个城市的整体开发建设，并希望他作为项目公司总经理。唐达认为，自己在五局的这几年，可谓是在快速成长中名利双收，实该以更大的成绩来回报单位，然而城市开发项目却是他从未曾涉足的，如何才能做好这样一个项目呢？唐达陷入了困惑。
这个项目符合五局战略转型要求，是五局创新商业模式、发挥产业链协同效应的一个重要措施。项目总体投资规模上百亿，涉及规划、设计、投融资、土地交易、地产开发、房屋销售、健康养生、医药研发、城市运营管理、基础设施施工、房屋建筑等多个产业联动，是关系到五局转型升级实施成功的一个战略项目。
唐达指挥过两万人的大型公路项目，做过投资上十亿的公共设施项目，而中
建五局在城市开发方面经验缺乏，唐达也没有主持城市开发的经验，另外中建五局在城市综合体开发及投资方面的人才极为缺乏，这些问题成为唐达的一块心病。虽敢横刀，但是这一刀如何“横”，“横”在哪里？在跟大家公布这项城市开发工作之前，自己一定要心里有数！
次日清晨，唐达早早就来到办公室，他约了拓展部张部长下午聊一聊这个问题，所以他要提前做一些准备。秘书敲门进来，手里拿着一厚叠材料，“唐总，这是您要的城市综合体开发的资料。还有，这是谭特的调职申请书，我先放您这了。”唐达眉头一皱，心想这小子到底想干嘛？于是拿起了放在那一打资料上的调职申请书。内容很简单，谭特认为自己虽然是土木专业毕业，但他发现自身并不适合专业技术岗位的工作。在青苗培训期间，自己曾去拓展部轮岗交流一个月，这一个月里他发现了如何在工作中实现自己的价值，认为更适合自己的职业生涯规划，希望得到调职许可。
当初因为谭特毕业于重点大学，所以他进入五局不久就被纳入了青苗人才队伍。但他的工作表现却不尽人意，吃不得苦，耐不住烦，谭特的导师，技术部李主任，也曾提过他在工地的“光荣事迹”。不好好做事讲究还这么多！本来就因为城市综合体开发而烦恼的唐达愈加不耐烦了，愿意走就走吧，正好下午战略规划的人要来，看他们愿不愿意要吧。
下午两点，张部长准时来找唐达。两人就中建五局如何开展城市综合体开发探讨了一阵，接近尾声时，张部长递给唐达一叠整理过的报告，“老唐，这里有几份报告，有些见解，还是蛮值得参考。”唐达瞟了一眼放在最上面的那份《城镇综合开发的策略报告》，张部长随即反应过来，笑着说道，“这还是你手下一个叫谭特的新人写的呢，这小子倒是有想法，当时他来我们部轮岗交流，就只让他查查城市综合体开发的资料，谁知和资料一起交上来的还有这个！我看他是个人才，可又不好意思挖你墙角啊。”唐达笑了一下，可是心思转得飞快，把摊在一旁的那份本想给张部长看的调职申请悄悄掩住了。他想看完报告再定夺。
才看了两页，唐达便被吸引进去了。谭特在报告中首先阐述了局转型升级的背景，分析了“四位一体”的发展趋势和城市综合体开发建设的发展概况和案例。然后深入剖析了五局从事城市综合体开发建设的优势与劣势、机遇及挑战，并结合其他相似项目的经验列出了五局可以借鉴的一些模式。
唐达花了三个小时才看完这份长达50多页的报告，这份报告恰好点明了他对城市综合体开发建设的疑惑。唐达想着，一定不能让谭特走，这小子虽然有点不懂味，但是做起这事还是毫不含糊的，得找他谈谈，如果他得知自己有机会做城市综合体开发时，也许会考虑留下。于是他拿起了电话……
（案例正文字数：11，877）
Abstract:
This case from three generations after 60s, 70s and 80s’ employees' perspective respectively to show a large state-owned construction enterprise for nearly a decade of change, human resource management issues on conflict and revolution.
China Construction Fifth Engineering Division CORP. LTD attached to the China State Construction Engineering CORP, which once brilliant in the mid-1980s. But in the late 1990, it lost in a shortage of funds and talents. In 2003, the new Secretary Guiqing Lu come in and carried out significant revolutions.. However, with the hypernormal development of 5th Engineering Division, shortage of talents became the bottleneck of 5th Yanghai Ou, the company's human resources manager, who went through the entire process of change, and witnessed the growth of the employees of different generation at 5 Engineering Division further development restriction factor.
th Da Tang, a typical representative of the rapid growth in 5 Engineering Division.
th Engineering Division, achieved amount of illustrious exploits. Recently, Da Tang was appointed to a significant strategy transformation investment projects which made him feel vexed. Meanwhile, a journal “5th Keywords: China Construction Fifth Engineering Division CORP. LTD; Organization revolution; Organization culture; Employee motivation; Occupation career management
Engineering Division urban and rural comprehensive development strategy report” surprised Tang and helped him find a new thought. However, the author of the report: Te Tan was applied to getting transferred……
附录一《都江堰启示》
《都江堰启示》
感悟之一：疏导是根本
在世界古老的著名水利工程中，古巴比伦王国建于幼发拉底河上的纳尔——汉谟拉比渠和古罗马的人工渠道都早已荒废，唯有都江堰独步千古，永续利用。都江堰设计之妙，让今人都折服不已。比如逆流卧于江心的分水堤，形似鱼嘴，能在枯水季节自动将岷江60%的水引入内江，40%的水排入外江；洪水时，又自动将60%的水排入外江，40%的水引入内江。其后的金刚堤，面向内江一侧形似鱼腹，形成凸岸，能减缓洪水流速，不让泥沙进入宝瓶口。这种因势利导、因地制宜的治水方略，让水驯服于人的意志，忠实地履行起“分四六、平水旱”的职责。相反，如果放任自流，或采取简单堵截的方法，成都平原可能仍为水患所扰，今日闻名于世的天府粮仓也就失去了产生的基础。因此可以说，都江堰的成功，是疏导式治水方略的成功，其留下的“深淘滩、低作堰”六字诀、“遇湾裁角、逢正抽心”八字格言，至今仍被水利界奉为圭臬。治水如此，治人同样如此。人是自然界中最复杂的物种，人的本性是趋利避害的，人的需求是有层级的，对此，管理者要顺应规律，因势利导，通过设计和建立多层次、多渠道的人才成长及使用通道，使各类人员行有方向、干有目标、各得其所、各归其位。
感悟之二：人人皆可成才
都江堰的建成，完全是因地制宜、就地取材的结果。分水的鱼嘴，系用装满卵石的大竹笼在江心堆砌而成；引水的宝瓶口，系凿穿玉垒山形成的楔形开口；泄洪排沙的飞沙堰，则巧妙地运用了回旋流的原理。在当时生产工具和施工手段都比较落后的情况下，整个工程巧借地势，就地取材，浑然天成，将每一处的功用都发挥到了极致，可谓“化腐朽为神奇”的伟大杰作。原本平淡无奇的卵石、山体、岩石，甚至是最不起眼的沙子，在设计者的手中都仿如点石成金，被赋予了神奇的功能，从而造就了世界水利史上的千古传奇。同样的道理，企业中的人，是平庸还是杰出，也取决于管理者是否将其摆对了位置，用对了地方。环保专家说，垃圾是放错了地方的宝贝。从这个角度，我们也可以说，庸才是放错了地方的人才。人人都是人才，人人都可以成才——只要你能在合适的时间，用合适的方法，将合适的人，放到合适的岗位上。因此，我们缺少的其实并不是人才，而是出人才的机制。、
感悟之三：团队精神永恒
都江堰主要有三大主体工程——鱼嘴分水堤、飞沙堰溢洪道、宝瓶口引水口。鱼嘴将岷江一分为二，并借助弯道，使含沙量少的表层水流向凹岸，含沙量大的底层水流向凸岸，将洪水冲下来的沙石大部分从外江排走。进入内江的小
部分沙石，在虎头岩的支引、宝瓶口的节制和“离堆”的顶托下，大部分沙石从飞沙堰、人字堤排入外江，使宝瓶口引水口和灌区干流免遭泥沙淤塞；宝瓶口在引水的同时，还能控制进水量，既保证了灌溉用水，又防止了过量洪水涌入内江灌区。正因为三大主体工程之间，以及主体工程与附属工程之间，相互依赖、功能互补、巧妙配合、浑然一体，形成布局合理的系统工程，联合发挥分流分沙、泄洪排沙、引水疏沙的重要作用，才使得成都平原枯水不缺，洪水不淹，成为
中建五局14个职能部门和17个直属机构
附录三“四三五”薪酬体系：四大职业通道三大晋升梯子五大工资单元
四大职业通道
附录四 2003年——2010年 中建五局主要经济指标示意图
人力资源年龄结构图
人力资源年龄结构图