当代中国海关组织管理结构的变革研究

摘要：我国经济进入新常态的情况下，经济转型成为了当前发展的主题。对外贸易经济是我国经济发展中的重要内容，作为中国海关部门，在对外贸易经济的发展过程中，起到了非常重要的作用，同时也存在不少的问题。因而，积极转变海关部门职能，对其组织管理结构进行变革，是提升政府自我治理水平的重要表现。本文就海关部门组织管理结构的变革进行详细的研究。

本文的研究共分为七个部分，第一、二部分是导论与理论基础，这是本文必要组成部分。第三部分为中国海关足足管理结构状况及国外海关组织管理结构概述；首先对中国海关结果设置的历史及现状进行归纳说明，其次对美国、英国和日本的海关组织管理结构方面进行了概述；第四部分为当今国际大环境下的海关的职能转变。首先，分析了国际环境下的经济环境、政治环境以及科技环境；其次，对我国海关职能转变从以下三个方面进行描述：职能社会化转变为重点，从重经济职能向全面实现海关职能转变，从重数量管理向重质量效益管理转变；五部分为促使海关组织管理结构变革的动力，分别从外部动力因素和内部动力因素进行了阐述；第六部分中国海关组织管理结构的理想模型设想。分别从狭义和广义上对中国海关组织管理结构的理想模型进行了设想；第七部分为结论与展望。

本文的研究具有重要的理论意义和现实意义。本文的研究采用了大量对比和案例来研究我国海关组织管理结构的变革问题，极大的丰富了该领域的研究内容；本文的研究对于我国海关未来组织管理结构的变革起到一定的参考和借鉴意义。

关键词：海关组织管理结构变革

Abstract:China's economy into the new normal circumstances, the economic transformation has become the theme of the current development. Foreign trade economy is an important part of China's economic development, as China's customs department, in the process of foreign trade and economic development, has played a very important role, but also a lot of problems. Therefore, it is an important performance to improve the level of self governance of the government to change the function of the Customs Department, and to change the organization and management structure. This paper makes a detailed study on the reform of the organization and management structure of the Customs Department.

The research of this paper is divided into seven parts, the first and the two parts is the introduction and theoretical basis, which is the necessary part of this article. The third part is the China customs for management structure and foreign customs organization management structure overview; firstly, Chinese customs history and current situation of setting results were summarized, followed by the United States, Britain and Japan Customs Organization management structure are discussed in this paper; the fourth part is the international environment under the customs function transformation. Firstly, analyzes the international environment of the economic environment, political environment and technology environment; secondly, the function of Customs transformation in China is described from the following three aspects: the function of social transition as the focus, from the economic function to the full realization of the transformation of functions, from quantity management to quality benefit management; the five part is dynamic to change the Customs Organization and management structure, respectively from the external dynamic factors and internal dynamic factors are described; ideal model Chinese customs organization management structure of the sixth part. In the narrow sense and broad sense, the ideal model of the organization and management structure of China Customs is conceived. The seventh part is the conclusion and prospect.

The research of this paper has important theoretical and practical significance. This study uses a lot of comparison and case study to change the management structure of Customs organizations in China, greatly enriched the research contents in

this field; this study for the future of China's customs organization structure change has certain reference significance.

Key words: Customs，Organization management，Structure，Change

1.导论 (6)

1.1研究的意义及目的 (6)

1.1.1研究意义 (6)

1.1.2研究目的 (6)

1.2国内外研究现状 (7)

1.2.1国内研究现状 (7)

1.2.2国外研究现状 (9)

1.3研究方法、思路和框架 (11)

1.3.1研究方法 (11)

1.3.2研究思路 (11)

1.3.3研究框架 (11)

2本文理论基础 (13)

2.1组织管理结构的定义及内容 (13)

2.1.1组织管理结构的定义 (13)

2.1.2组织管理结构内容 (13)

2.2新公共管理理论 (14)

2.3受托经济责任理论 (15)

3中国海关组织管理结构状况及国外海关组织管理结构概述 (17)

3.1中国海关机构设置的历史沿革及现状 (17)

3.1.1职能政治化阶段(1949 -1980 ) (17)

3.1.2职能法定阶段( 1985-1997 ) (18)

3.1.3职能延伸阶段(1998 至今) (18)

3.1.4中国海关机构设置现状 (19)

3.2美国海关组织管理结构概述 (21)

3.3英国海关组织管理结构概述 (22)

3.4日本海关组织管理结构概述 (22)

4当今国际大环境下海关的职能转变 (24)

4.1当今国际大环境分析 (24)

4.1.1经济环境分析 (24)

4.1.2政治环境分析 (27)

4.1.3科技环境 (28)

4.2中国海关职能转变的描述 (30)

4.2.1职能社会化转变为重点 (30)

4.2.2从重经济职能向全面实现海关职能转变 (31)

4.2.3从重数量管理向重质量和效益管理转变 (32)

5 促使海关组织管理结构变革的动力 (33)

5.1外在因素 (33)

5.1.1国际贸易激励竞争的要求 (33)

5.1.2世界海关组织的海关现代化要求 (33)

5.2内在因素 (34)

5.2.1政府职能转变的内在要求 (34)

5.2.2落实“五位一体”的布局的必然要求 (34)

5.2.3转变对外经济发展方式的需要 (35)

5.2.4国家安全需要的推动 (35)

5.2.5国内企业的强烈期盼 (36)

5.3深圳海关关检合海关作“三个一”试点工作案例分析 (37)

5.3.1案例描述 (37)

5.3.2 案例分析 (38)

6中国海关组织管理结构的理想模型设想 (39)

6.1理想模型设想原则 (39)

6.2理想模型设想内容 (39)

6.2.1狭义上组织管理结构理想模型设想 (40)

6.2.2广义上组织管理结构理想模型设想 (41)

7.结论与展望 (43)

7.1结论 (43)

7.2展望 (43)

参考文献 (44)

1.导论

1.1研究的意义及目的

1.1.1研究意义

随着国际政治、经济的变化，海关组织也需要随着变化。当前国际经济一体化的趋势逐渐明朗化，但贸易壁垒、金融危机、量化宽松等一系列事件使得海关组织管理部门不得不重新审视现有的管理职能。我国经济新常态下，经济发展从原来的高速发展转变为现有中高速发展，经济改革势在必行。中共海关面临着前所未有的政治、经济新环境。本文的研究正是在这一大背景下展开，对海关组中管理结构的变革进行了详细的研究。本文的研究意义有以下四个方面：

(1) 理清当今海关面临的国际政治、经济及文化大环境的变化，分析其变化趋势，以及该变化趋势对海关职能变化的影响。

(2) 明确海关职能的重要意义：一是改变被动适应、实现主动发展的重要基础，把海关这个品牌打造得更加鲜明过硬。二是改变认识宽泛、实现精确认知的现实需要，向各界传递更为准确的定位信息。三是改变重于当下、实现长远发展的重要前提，在将来组织管理结构变革中谋求长远发展。

(3) 海关组织管理结构变革的重要意义：一是海关适应国际国内政治经济形势发展的客观要求。二是海关适应行政管理体制改革的具体行动。三是海关解决自身问题的内在需要。

(4)将正确把握海关职能作为中国海关组织管理结构改革的切入点，明确了海关组织结构改革所要达到的目标，也为检验改革成功与否提供了合理的判断标准。

1.1.2研究目的

本文的研究目的有以下三个方面

（1）明确中国海关组织管理结构的现状以及国外海关组织管理结构的基本情况。

（2）分析中国海关职能转变的国际大环境及其内容，分析促使海关组织管理结构变革动力的内在因素和外在因素。

（3本文拟从当代海关职能转变着手，研究中国海关组织管理结构改革的可行性方向，构建适应当今国际国内、政治经济文化环境的当代中国海关组织结构模型。

1.2国内外研究现状

1.2.1国内研究现状

（1）中国海关改革方面的研究

对于中国海关改革研究最全面的文献就应该是高融昆著作的《海关的制度创新和管理变革》一书，他通过对公共管理学的理论研究在书中他提出把中国海关当作国家的经济主权象征和经济大门。中国海关在改革开放后对于自身所存在的管理方面的不足之处都进行了深刻的反思到并及时对这些不足之处加以改进，使得中国海关在管理方面得到了很大的进步，但是因为海关的管理环境是在制度的规定下由人去具体实施的，这就导致了工作效能底下、走私现象严重、贪污腐败的产生。但是在经济发展全球化的大环境下，中国海关遇到了前所未有的挑战，应该对改革后的管理理论进行合理的应用。应该建立以客户需求为导向的服务思想，并以风险预判分析、合理化信息管理和后续稽查制度以及口岸通关管理模式这几种元素相结合建立起新的监察模式，并把海关的相关业务进行合理的重组，重新划分三级海关事权并以海关总署作为管理机制的核心要素。

陈少华通过对海关权利的产生原因、发展和对其性质的研究以及其价值并结合宪法学原理得出结论，他认为海关权力的不断增加会对立宪主义成长和经济市场的建设产生良好的催化作用，是影响立宪主义成长不可或缺的元素；同时，经济市场的繁荣与否和立宪主义的发展也是影响海关权利增加的元素。正是因为经济市场、立宪主义和海关权力的彼此相结合，才能使海关权力逐渐转变为公共权利。

王军是在对行政法的理论研究以后提出了我国海关应该随着市场经济的体制转型把海关的治理方式从政策治理逐渐转变成海关法治。而在转变的过程中海关内部结构的系统系一定要完善，以此保证整体转变的成果；在对待外部的构建应建设成为服务型的客户导向海关模式，其目的是为了保证海关从依法行政转变为实质法治。

同时王旭博士也把行政法理论与中国海关结合起来进行研究。并对海关的行政管理权进行详细的分析和对当下中国海关的行政运行的要点进行总结归纳。并且对西方国家的三权分立监督理论进行借鉴，同时提出了使用多种不同的监督、控制、管理和分权等手段对海关权力进行不同程度的制约，其具体内容分别从道

德层面、权力层面和利益层面实现对海关权力的有效制约。以此来保证海关权力凭借执法规范进行运行促进海关的发展。

盛斌通过对政治经济学说的研究结合中国海关政策出版了《中国对外贸易政策的政治经济分析》一书，书中对中国经济社会进行了社会性质层面的总结，总结内容主要包括是依靠市场得以存在的集权主义和以国家为重心的战略主义思想。

于新东博士在其论文《论国际经贸新发展中的现代海关》中曾指出，伴随着经济全球化的趋势不断增加、国际经济贸易趋势的不断加强，海关在公共理行政方面的作用好像随之逐渐减弱，这就导致海关在市场经济与政治层面中的地位直线下降，因此，中国海关部门应该对其职能进行合理的开发，也就是说海关职能革命的情况已经很快要到刻不容缓的地步了。因而应该尽快开拓其他层面的职能使其可以尽快的为宏观经济服务建设做出贡献。而且，国际经济贸易往来的增加，使得各国家资本流动和商品流动的日益频繁，海关监督工作量大大增加，海关此时正处于如何把监管机制进行合理优化以及怎样系统化的去处理海关监督工作。

余大乐在其曾发表的著作中全方位的分析了中国海关处于不同时期的海关工作改革情况，较为全面的对海关工作做出了总结。本篇文章是以海关工作现代化改革为出发点，慢慢引出本人对不同时期的海关改革所产生的深思，相对海关改革文献研究来说具有较高的价值。

（2）对中国海关某一专项制度的研究

通过对中国海关专项制度的研究，可以发现与关税征收、管理和政策有关的研究文献是最多的。王元颖在《关税保护与动态比较优势的理论与经验分析》这本书中表示各种各样的贸易保护主义是现在经济大环境中最现实的存在。在当前的经济全球化自由贸易时代，关税就是各个国家对防止外来经济垄断的一种手段，也可以把这种情况称之为各个国家进行利益分配的一种惯用手法。

谷成博士在出版《关税的效应分析与中国关税政策选择》这本书中时，就曾经对当下的国际环境进行过分析研究后，曾指出不管是与多少国家签订两国或者是多个国家共同签订的贸易协定又或者是主权国家在国际贸易间所做的一些安排，都不过是涉及各个国家的贸易利润的分配比例而已。而那些所谓的贸易协定都不过是彼此之间对利益争夺的结果，并且海关部门的关税也仅仅是与之相关联

的各方对利润的分配方法罢了。

杨圣明和黄胜强在研究过程中提出关税保护政策不能代表贸易保护主义，在经济全球化的今天，一些正处于发展阶段的国家为了让自己民族的经济在应对外来经济体挑战的过程中所采取的关税保护举措，不能把其称之为贸易保护主义。贸易保护主义是特指发达国家的经济体为了夺取世界大市场份额所运用的一种损人利己的贸易保护政策，此项目保护的是具有巨大发展潜力的朝阳产业和那些在某一领域处于垄断位置的衰退型大型产业，它产生的目的是为了让这些产业更好的在垄断国家内部的市场逐步向国外市场进军。

1.2.2国外研究现状

国外学界对海关职能及地位转变的研究文章不多，大部分是对各国海关发展历史及现有职能及地位的比较分析，如A. A.阿里耶夫的《海关业务与世界经济发展》着重介绍分析了海关业务与世界经济协调发展的方向。还有朝仓弘的《世界海关和关税史》，分析了海关自诞生以来经历的转变。偏重于经济及贸易层面，能够运用公共管理学及经济政策学相关理论的较少，特别是能够结合当前中国实际国情对现阶段及将来中国海关职能转变提出有益意见的分析研究文章非常少。

（1）海关面临的环境研究

在经济全球化的今天，每个国家的海关部门和与之相关的研究单位都对21世纪海关发展前景进行了深入的剖析和预测。在这些同类别的研究中，世界海关组织在2008年的工作报告《21世纪的海关》是比较具有研究代表性的，在报告中较为详细的总结了目前各国海关部门应该及时面对的工作挑战和问题。它们主要包含以下几个方面：首先表现在国际之间贸易量的增加与逐渐复杂化的商业贸易环境使海关监管工作难度增加并且各国之间的众多贸易协议让国际间的贸易关系变得更加复杂；其次是国际环境中出现的渐渐出现的多种新型商业模式也对海关监管工作造成了极大的负担，而且海关部门为了应对违法犯罪行为需要不断的对自身工作的管理和监察进行总结以便灵活应对违法活动；然后就是尽力提升海关的安保工作职能用以应对国际间经常发生的有针对性的组织犯罪问题。

为了应对上述情况的发生，WCO对此做出了详细情况分析后发表了一系列的具有建设性的处理办法，其中包括以下几个方面，通过进行国际之间的海关合作奠定21世纪海关发展的基石；加固商界和海关之间的合作关系；对边境的管理

问题进行协商解决；让海关部门拥有更多对司法授权的权力；系统化建设海关监督工作机制、加强技术层面的指导和现代管理水平的提高；强化职能建设，倡导新型的服务文化，加快海关廉政机制的建设。

（2）组织管理结构改革的研究

西方国家的组织结构学说，因为管理学理论的兴起而得到快速的发展，从而产生了很多不同的理论派别，在一般情况下把他们分成五个重要的类别：首先就是与古典管理学结合形成的古典结构类别。此项理论相信，全部的组织都能够一起拥有这种极好的结构理论模式，也就是通过一种分层次的高标准正规安排，用同一规章规定的详尽计划和标准进行整个活动。古典派别的主要人物是韦伯、泰勒以及法约尔。古典结构理论的重点是对管理结构的总结。

其次是与人际管理学结合产生的人际关系结构类别。此项理论是以人的行为活动作为理论中心，认为经过沟通可以让普通员工参与活动的管理。这一理论的主要人物是梅奥与巴纳德。人际关系结构理论可以用人们的行为活动和感情流露来表达组织结构的变化原因。

然后是和权变理论相结合产生的组织结构权变类别。此种类别认为通过权变与系统的观点来考察组织结构，把组织当成是一个不断变化的社会技术系统，而且还把管理人员的实际行为做出规定，必须要依据不断变化的实际情况进行组织结构层面的调整。此项理论的主要代表有罗森茨维、卡斯特和钱德勒等人。组织结构权变理论通过管理人员对不同影响理论权变发生因素的主观性并以此阐述结构改变的具体原因。

接下来就是环境决定组织结构类别。此项类别认为，管理人员不能从主观层面领导变革的产生，一般会是由外部的组织环境所造成的。最后就是以新制度经济理论结合所产生的组织经济学类别。此种理论的主要代表人物是威廉姆斯、科斯等人。他们都是经济学组织类别的创造人员，并且对组织的结构从理论制度和交易理论层面进行新的研究。新制度经济理论认同组织机制是一种制度层面的安排或者是框架，用于对内部资源分配的规章制度。路罗拉认为组织的结构变迁是为了应对交易费用做出的改变并且对组织结构在交易费用层面和理论层面的研究做出了新的突破。

1.3研究方法、思路和框架

1.3.1研究方法

（1）文献分析法。指搜集、整理和研读文献，通过对文献的研究，总结探索对事物或课题科学认识的方法。文献主要有关海关职能转变的政研材料、海关组织管理结构改革的论文材料，国内外海关官方网站的公开文献等。通过对其进行梳理和研究，基本掌握目前对海关组织管理结构改革的国内外现状，分析我国海关组织管理结构改革的可行性方案。

（2）历史分析法。指依据发展的观点，动态系列的观点，通过对有关研究对象对历史资料进行科学的分析，说明它在历史上是怎样发生的，又是怎样发展到现在状况的。分析的目的，是为了弄清楚事物在发生和发展过程中的“来龙去脉”，从中发现问题，启发思考，以便认识现状和推断未来。通过对中国海关组织管理结构改革历史变迁进行梳理，推断中国海关组织结构改革的方向。

（3）案例分析法。2012年12月10日，深圳海关、深圳出入境检验检疫局在大铲湾码头正式启动海运口岸关检合作“一次查验”试点工作，拟以该口岸为案例对关检合作“三个一”遇到的问题从体制、法规、资源等层面进行分析，探讨我国海关组织管理结构改革的方向。

1.3.2研究思路

本文的研究是建立在大量文献查阅的基础之上，通过对他国和国际环境分析归纳总结，并分析了变革动力的内外在因素，最终得出适合中国海关组织管理结构模型的结论。

1.3.3研究框架

本文的研究框架见图1-1所示：

图-1-1 本文研究框架图

2本文理论基础

2.1组织管理结构的定义及内容

2.1.1组织管理结构的定义

组织管理结构往往被界定为在日常工作与管理过程中对于工作任务的一个分配与协调。其作为一种能够对组织的每一个分支结构进行分组并且联系的模式，其通过对排序等方式将各部门之间的空间联系方式等各个要素之间的关系进行体现，并实现相互间的作用，可谓是组织管理的一个系统框架。

具体而言，其通过协调各部门之间的职务、责任以及权力等各种因素之间的关系，从而形成一个系统的结构管理体系，不但有利于各项管理工作的协调性，而且还能够推进组织目标的实现。换言之，组织管理结构的设立目的实际上在于促进组织战略目标的实现，其往往会在组织策略的作用下而发生变化，即为了适应组织的战略而进行适当的调整。

2.1.2组织管理结构内容

（1）直线型

这一中类型的结构主要是通过将组织进行纵向划分，从而将其分成几个不同的登记。这种模式的特点在于以下几个方面：首先，在划分过程中业务的性质与职能不会因为层级的不同而存在很大区别，这就意味着不论是哪个层级的业务，其在性质与职能方面都存在着一致性；其次，在管辖的范围则会受到层级的影响，其往往呈现出自上而下逐层缩小的趋势；最后，实行层级制管理，由上级组织对下级组织进行管理，下一级组织应当对其上一级进行复制。这样一来，不但简化了管理结构，使其一目了然，而且促进权利跟责任的集中于明确，有利于命令的统一发布与执行。然而，这种模式虽然在效率上占据一定优势，却也存在着一定局限，即其对于管理的领导者的要求往往很高。

（2）职能型

这一种形式主要是以职能或者业务的性质作为划分的标准，从横向将其分成了几个不同的部门。通过这种模式所划分的部门之间，在职能与业务的性质方面存在较大的区别。这种分工管理模式，在一定程度上而言促进部门专业化的实现，同时也是专业化趋势的产物。但其缺点在于权力会因此而比较分散，难以集中。

（3）直线职能型

这一管理结构实际上是将上述两种结构的优缺点进行了综合，使得各个层级之间兼具垂直与水平领导关系，从而增加部门之间的协调性，以便能够有效地防止政出多门现象的发生。与此同时，又通过仅仅在下级部门之上设立一个领导的方式来实现有效的指导与监督，从而保障决策的科学性与民主性。但这并不意味着这一管理结构就毫无弊端可言，其由于同时存在水平与垂直领导关系，二者之间可能会产生排斥，造成部门之间的关系更加错综复杂。

（4）矩阵型

这一管理结构的出现是出于对组织内部各个部门之间的合作角度考虑，为了促进各个部门之间的合作与协调，通过这一模式的管理将各部门之间的内在联系衔接起来，从而在分权与集权之间找到一个平和点，建立一个有效且具备功能多样性的管理组织结构，不但能够有效地发挥部门之间的横向联系性，而且能够加强组织的机动性，以促进组织分权与集权之间的协调性，从而实现人员潜能的最大化发挥。

（5）事业部型

通用汽车公司的老总瓦格纳在其经营管理公司的过程中提出事业部型的组织管理模式。这种模式往往适用于大型企业中，而较少的运用于政府机构。这种管理模型往往是通过产品的地区以及服务对象（即客户）而将其划分成一个个具有独立性质的事业部，赋予其进行独立经营以及核算等权利。

2.2新公共管理理论

新公共管理理论发展于上个世纪80年代，西方国家政府在公共管理过程中传统科层体制已经不适应当时社会的发展，提出了重视公共服务效率的新公共管理理论。新公共管理理论认为政府公共部分应当高效率的解决社会公共问题，强调政府低成本运作，强调提供给公众服务的质量和最终结果，强调企业管理的机制用在政府部门的公共管理中来。新公共管理理论的基本思想有以下几个方面：（1）政府管理只能是“掌舵”而非“划桨”

与传统公共行政管理所不同的是，新公共管理主张政府在行政管理过程中应该主张政策的制定，而不是执行政策，应当把管理和具体操作分开，政府起到的是“掌舵”而不是“划桨”的作用。这样做的好处是大大缩减了政府的规模和开支。

（2）以市场为导向的政府服务

新公共管理理论认为政府要以市场为导向，政府职责是根据公众的需要而提供的服务。对于公共服务的评价，应以公众的参与为主题，这样就能保证公共服务机制能符合大多数公众的偏好，同时产出高效的公共服务。

（3）采用授权和分权的管理方式

新公共管理理论认为政府部门对于新情况不是很了解，应对将部分服务授权于企业等私营部分，政府起到的是监督和管理作用。这种管理模式不仅可以提供给大众以专业的服务，同时能降低政府的规模和开支。

（4）重视公共服务的效率、效果和质量

传统行政管理注重政府投入，而不是重视结果。新公共管理理论认为政府应当重视公共服务的效率、效果和质量，依据交易成本理论。新公共管理理论注重政府管理应对将资源配置与管理人员的绩效联系起来。

本文研究的海关组织管理结构的变革需要在新公共管理理论的指导下，将海关管理结构变革后呈现出符合市场经济、高效公共服务以及低开支的管理部门形象。海关部门的管理是政府管理的一个重要部分，关系到我国经济增长和经济安全的重要内容，因而应当以新公共管理理论为指导就，对我国海关组织管理结构把我变革的方向。

2.3受托经济责任理论

1973年罗斯（Ross.S）第一次提出委托代理这一概念，委托代理关系是指一些行为主体雇佣另外一些行为主体并且要被雇佣者提供服务，受雇者授予其一定的决策权力并提供相应报酬，实际上是一种非对称信息提条件下的契约关系。从委托管理角度来看，公民作为委托人是公共资源的持有人，把公共资源委托给政府或其管理者进行管理和经营。公共投资表象上是政府所进行的一项公共行为，其实，政府或其管理者仅代表广大的公民阶层的整体意愿,为社会公民进行全民的投资。

受托经济责任理论的主要观点是:经济日益发达，随着生产力和生产规模发展财产经营权和所有权则必然分离，财产持有者没有能力和精力直接管理其名下的全部财富和所拥有的资源。因此，受托经济责任就是财产的受托人在履行经济责任的同时，对委托人负有定期报告其履行职责的状况和结果的责任，财产的委

托人需要对受托人进行经济监督。

政府及其管理者和公众之间存在着公共受托经济责任，政府或其管理者为受托方以其身份对公共资源进行经营和管理时，对作为公共资源真正持有者社会公众，如果资源数量有限时经营和管理者就要提高公共资源的使用效率。

公共部门受托管理、使用公共资金,是以满足社会的公共需要为目的，从社会资源的角度看资源永远是稀缺的，所以公共部门必须提高公共资金的使用效益,对社会公众负责。就目前来看公共投资项目绩效审计成为了公共受托责任问题里最为稳妥有效的形式。通过这种方法，民众可以知道政府是否高效率、低成本、负责任。

海关部门正是我国经济，尤其是进出口经济发展的受托方，对于进出口经济发展起到监督管理的作用，最终目的是满足社会公共需要。因而海关组织管理结构的变革同样需要以受托经济责任理论为指导。

3中国海关组织管理结构状况及国外海关组织管理结构概述

3.1中国海关机构设置的历史沿革及现状

3.1.1职能政治化阶段(1949 -1980 )

我国海关总署在1949年10月25日首次在北京作为政务院的一个下属部门成立，对政务院负责并受其领导。其在职能方面主要是在政务院的财经委的指导下，对瓦工的海关下属机构以及所承办的海关相关业务实施统一领导，发挥指导性的作用。

次年1月27日,在政务院组织的第17会议中针对海关总署的组织机构以及领导关系等做出相关的组织条例，即《海关总署试行组织条例》。该条例的制定与颁布，不但对海关总署的组织性质做出明确的规定，而且还针对其与各地海关之间的关系做出统一，并通过在海关体系中实行垂直领导体制的方式实现海关权力的集中与统一。具体而言，是将海关总署与地方海关之间的关系明确地确定为上级与下级的领导关系，地方海关应当对海关总署负责并受其领导。

同年的12月中旬，我国中央政府又通过颁布相关指示的方式对海关的设立与调整原则表明指导性态度，即倘若向在我国境内设立海关，那么必须遵循以下基本原则：首先，要摒弃过去所实行的经济侵略措施，不能再为了实现对帝国主义的服从而将大量的外货进行倾销，与此同时也要制止廉价收购原料的行为。其次，在对外贸易上进行一定限制，杜绝滥行开放。最后，对于海关的设立也要限定一定的条件，决不能随意地到处胡乱设立。而应当以我国当前的社会实情为基础，在当前经济需要并且许可的情况下设立相应的海关机构。

此后第二年4月18日，我国首部《海关法》得以制定并且颁布，其虽然是暂行法律，但是对我国海关机构的发展却有着不容忽视的促进作用。因为，该部法律的颁布与施行，将我国海关机构的设立在地域范围上进行了明确，即将其仅仅限定于以下六个地方：（1）我国与他国的边境地区以及主要的国际联运火车站附近可以设立海关机构；（2）对于陆地边境以及国界江河上允许旅客以及货物进出的地方可以设立海关机构；（3）对于国际邮包邮件的交换场所附近可以设立相关的海关机构；（4）港口，但要经过我国中央政府批准能够对外贸易；（5）得到中央许可的货物进出口手续办理场所可以设立海关机构。

我国对外贸易在这一阶段由于受到当时计划政治以及经济状态的影响而没

有特别的进步与发展。相对应的，这一时期的海关机构无论是设置上还是保卫上都带有浓重的政治色彩。全国范围内的海关机构在数量上大致控制在70到100之间，大多集中在沿海一来，而对于我国内陆地区则基本不设置海关。

3.1.2职能法定阶段( 1985-1997 )

我国在1985年的一月份曾针对设立海关这一问题召开过专门的研讨会议，在会中针对这一问题提出了原则上的调整策略，即变更为：在判断是否设立海关的过程中应当综合地考虑对外贸易以及国际交往的需求性，并从对设立后的海关机构的管理以及监督等角度出发来考虑其设立的必要性跟可行性。最终发现应当将其尽量往对外业务以及进出口业务比较多的地方设立。

两年后的七月份，我国正式颁布并且实施《海关法》。该部法律的颁布不但对海关设立的基本原则做出了细微的调整，而且还赋予其明确的法律地位。具体来说，该法通过第三条的明文规定将海关的监管职能进行了立法上的明确，并提出应当将海关机构设立在对外贸易较为集中的地方。此外，该法不但明确了海关的行政管辖范围，而且将其隶属关系排除在行政区划的限制之外，将其管理体制与平常意义上的行政管理区分开来，以实现其在业务的管理上能够突破行政区划的局限，从而促进海关垂直权力的集中与统一。

此外，我国海关机构在日益发展的经济与贸易的作用下而得到快速发展，尤其是东南沿海地区，海关机构得到全面铺展，到了1989年底已经高达195个。

而到了1992年，在邓小平的领导下又出现了一股对外开放的热潮，促进改革开放政策的全方位实施，海关机构也因此得到更加迅速的发展。据相关数据统计，其数量到1997年底已经突破500个。

3.1.3职能延伸阶段(1998 至今)

（1）海关总署职能的调整。1998年，我国实行机构改革制度，设立出入境检验检疫局，并纳入海关总署的管辖范畴。同时也对海关总是做出行政级别上的调整，将原先的副部界别调整为正部。当然，对于职能方面也发生了一定变化。具体表现如下：首先，将原先的口岸办公室撤销，并由海关总署承担相关的职能；其次，将打击走私的领导小组也一并撤销，而由海关总署承担该工作任务；此外，将协调管理出口商品的职能赋予给海关总署；最后，相关的立法调查工作职能原本是由国务院的关委会负责的，先改为由海关总署负责。

（2）缉私体制改革和信息化引导的通关作业改革对直属、隶属海关内设机构设置的冲击。我国在1998年至1999年这两年间，掀起了一片经济建设的热潮，走私现象也因此越发增多，尤其是在东南沿海地区，出现了一桩又一桩的走私大案。对此，我国领导阶层决定通过加强海关缉私职能来打击走私犯罪行为。在此期间，我国增设了走私犯罪侦查局以及直属海关单位等，来打击走私犯罪活动。此外，海关总署还通过制定并且启动现代化海关制度建设发展战略来实现业务上的改革与突破。具体来说，主要是想依靠科技的进步与革新，将信息化技术进行集中利用，从而实现现代模式信息化管理。然而，该战略的启动不但没有达到预想目标，反倒造成海关规模的膨胀，造成隶属海关内设部门出现分立。

（4）海关特殊监管区域的兴起引发新一轮机构扩张。海关特殊监管区域的设立目的在于将其区别于境内一般地区。自改革开放一来，我国不再闭关锁国，而是积极与域外进行交流，在立足于我国国情的基础上学习域外的成功经验，从而模仿自由贸易区的模式设立了保税区以及保税港区等海关特殊监管区域。我国从1990年开始在上海设立第一个特殊监管区域，先后设立了10多个相类似区域，并搭配一系列相关的驻区监管机构。举个例子，举相关数据统计江苏省在2009年底已经设立了14个处级、43个科级海关机构常驻区内监管。

3.1.4中国海关机构设置现状

就我国目前来说，在对海关机构进行管理的过程中主要是通过三级垂直管理模式的方式进行的。具体而言，分为海关总署、直属海关以及隶属海关这三个不同的层级。其中对于第一个层级来说，内部又通过设立了“关税征管司”以及“政策法规司”等17个部门的形式进行职能上的划分，从而实现管理上的便利。在对职权进行划分时，往往将政策以及立法等层面的管理工作交由海关总署内设的业务司负责。而对于最后一个层级的海关机构-----隶属海关的工作职能则主要是体现在对执行方面的管理上，比如对现场物流的监控以及出入境行为的控制等。对于中间层级的直属海关来说，其职责主要体现在本地区范围内的具体海关工作的实施上。比如，针对海关总署所作出的相关政策以及法规的实行；再比如，针对进出口企业所实施的直接性管理与控制。对于我国在对海关机构实行纺锤形管理来说，既有明显的优势，也存在着一定的劣势：

对于其所存在的优势来说，主要表现在以下两个方面：以方面是促进直属海

关与地方的结合，能够依据地方的实际情况而作出具有针对性的管理与执法，能够推动局部改革的进程。另一方面，能够促进跨部门之间的协调，实现与现有体制之间的衔接。

但这种管理模式的实施也存在着较大的弊端，具体表现在以下四个方面：第一，不利于海关的整个行政执法的统一。这一问题在近年来一直存在着，且反复困扰着社会。不同地区的直属海关在面对同一份政策或者法规时可能会因为当地实际情况存在差异而在理解上出现不同的思路，这样一来很容易造成各地海关在落实相关政策与法规时出现不同。虽然，我国在这一方面设立了行政裁定等相关的救济途径，但是由于其特殊性而常常很难运用于实践中。第二，可能会阻碍上下级之间的信息传递。如上所述，不同地区的直属海关因为理解不同而会造成执行出现差异，使得总署在制定相关政策与法规的过程中就会考虑到这一点而预留一定的执行空间。这一空间的出现却常常会在直属海关职能部门的影响下而出现异化。这样一来，可能会造成贪官腐败现象的发生。第三，给直属海关带来太多的压力，从而降低了其管理水平。就我国目前来说，已经设立了41个直属海关，其不但要对区域范围内的进出口物品的合法性等进行审查并且监督，还需要对进口税的征收进行负责。这实际上是一个大工作量的任务，但就目前海关人员设置来说，在数量上并不占优势。海关人员的增长速度远远不及进户口业务的增加速度。所以，这样做的后果往往会增加海关自身的压力，而降低了监管的效能。第四，对于职权的层级划分缺乏科学性。对于海关总署来说，其作为最高阶级的海关机构，由内设的各业务司局来对决策等进行负责。然而，由于受到海关人员数量上的限制，常常导致在决策的过程中因为人手不足而缺乏足够的信息，陷入困境。而直属海关作为中间层级的海关机构则负担着审判业务的职能，其在越来越多的海关业务的影响下而负担了过多的审判工作。

此外，自1998年后便已经赋予了直属海关的内设部门可以向业务现场下达命令的权利，而正是这一权利的赋予使得社会上出现了越来越多的政出多门现象。举个例子，一个简单的报关单结关后的数据需要再通关、关税以及审计等各个环节都进行纪检监察，这一一来大大增加了直属海关的工作量，加上人员的缺少，导致其既忙于应付多个职能部门下达的任务，实际执行时又自由裁量权过大而无有效监督。所以，多采用“三级审批”，导致决策环节过多，反应速度较慢，

流程型组织构建研究

流程型组织构建研究随着市场全球化、顾客需求个性化、技术更新速度快、企业规模日益庞大,传统的职能型组织结构(Function-Organization)已不能完全适应这种由3C因素(顾客、竞争、变化)和3I环境(信息、国际化和互联网)综合带来的挑战,更无法快速应对市场需求。在分工概念下的金字塔式的组织结构显露出种种弊病,层级制己成为新经济时代企业发展的最大障碍,企业必须进行组织变革。构建一个具有顾客导向、以流程为中心、组织结构扁平化、组织边界动态化、整合性等特点的流程型组织(Process-Oriented Organization)形态,成为适应环境变化组织变革的迫切需要。本文结合QDZD公司实例,有选择地学习了国内外对组织理论、组织变革理论、流程管理理论及对流程型组织的历史研究,借鉴海尔集团“专业化剥离、规模化整合,流程化运作、市场化服务”的流程再造思路,以服务客户、面向流程为主导思想,研究了QDZD公司流程型组织构建的实例问题,最终通过流程性结构转化理论的应用及实践,得出流程型组织结构对增强组织应变能力,适应顾客需求变化,增强员工的责任感、积极性,提高企业经营效率和市场响应速度具有积极意义的结论。本文研究的结构与主要内容如下：1.第一部分是文章的绪论部分。在本部分提出了流程型组织构建研究的背景和意义,并介绍了组织及组织变革理论、流程管理及流程型组织的国内外研究现状,并以提高组织效率为目的,提出了流程型组织构建研究的必要性。阐述了本文的研究方法和可能的创新点。2.第二部分是本文研究的理论基础部分。在组织变革理论及组织演变部分,介绍了组织变革理论、组织形态的演变趋势,并着重分析比较了职能型组织和流程型组织的优缺点及组织结构、运营机制等方面的特性,通过比较研究认定流程型组织相对于职能型组织更适应信息时代的发展。在流程型组织构建的理论基础部分,分别阐述了流程管理理论及其对流程型组织构建的作用、市场链理论及其对流程型组织构建的作用。3.第三部分是对QDZD公司的实例研究。介绍了公司组织管理现状及优势,通过对公司现有组织结构下流程进行分类分析,指出现有流程结构存在的问题,提出整合被割裂的流程、由事业部制向流程型组织转型的需求和建议。 4.第四部分是案例部分。通过基于客户服务流程的流程型组织结构构建案例,

《组织管理与变革-提升组织执行能力》试题及答案(100分)

学习课程：组织管理与变革-提升组织执行能力单选题 1.组织设计的三要素包括：回答：正确 1 A 组织结构图 2 B 职位说明书 3 C 组织手册 4 D 以上都包括 2. 以下哪一项导致了信息流的反应速度慢：回答：正确 5 A 没够沟通 6 B 没有被授权 7 C 没有权责分明 8 D 没有先进的指导理论 3.当前企业所面临的大环境下具有哪些特征：回答：正确 9 A 速度快 10 B 变化大 11 C 竞争异常激烈 12 D 以上都包括 4.目前国内大部分企业的管理组织形式都采用：回答：正确 13 A 项目式组织形式 14 B 职能式组织形式 15 C 强矩阵式组织形式 16 D 随意组织形式 5.企业在组织的文化建设中必须加强对下面哪一项的建设：回答：正确 17 A 企业的文化要素 18 B 企业的价值观 19 C A和B都正确 20 D A和B都不正确 6.一个企业推行enhmrking是否成功，取决于一些关键要素，这些要素是：回答：正确 21 A 个人性格特征 22 B 家庭背景和社会背景 23 C 受教育程度 24 D 以上都包括 7. 强矩阵式组织形式中的一个项目组应该包括下面哪些组成人员：回答：正确

25 A 技术人员 26 B 营销人员 27 C A和B都正确 28 D A和B都不正确 8.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于：回答：正确 29 A 激励因素 30 B 保健因素 31 C 积极因素 32 D 消极因素 9. 企业在面对变化的时候，怎样才能尽可能的规避风险：回答：正确 33 A 尽量避免变化 34 B 加大资金投入 35 C 让不同的人在相同的条件下给组织带来的差异性尽可能的小 36 D 以上都不正确 10.组织管理形式进行变化的根本指导思想是：回答：正确 37 A 裁减人员 38 B 实现目标，优化资源 39 C 无限扩张 40 D 顺应形势 11.下面哪一项是组织无效的特征：回答：正确 41 A 决策迟缓，质量不高 42 B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应 43 C 明显过多的冲突 44 D 以上都包括 12.组织中的两大核心要素是：回答：正确 45 A 系统 46 B 人 47 C A和B都正确 48 D A和B都不正确 13.在企业的项目运营中，最大的项目，比如房地产，在项目层次划分上一般叫做：回答：正确 49 A 群 50 B 组 51 C 部

数字化时代大型企业组织变革与工具：矩阵式架构+eHR系统

数字化时代大型企业组织变革与工具：矩阵式架构+eHR系统在这个不断加速迭代的网络时时代，固守传统管理理论或许会寸步难行，对外部环境的感知力，对客户响应能力、产品创新能力以及企业组织的敏捷性成为影响现代企业效益的最重要能力，企业组织必须用新的管理机制去适应商业环境与路径的种种不确定性。沿着旧地图，找不到新大陆腾讯组织革新背后推手，杨三角组织能力模型创始人杨国安提出，“企业持续成功=战略方向×组织能力”。战略是可以轻易复制的，但组织能力很难被复制。回看全球企业巨头，比如谷歌、Facebook、阿里巴巴、苹果，都是在组织能力上更胜一筹。多年来华为多次大幅调整组织架构，都是围绕客户需求而变，逻辑很简单：客户需求变了，产品供应就要改变，提供产品的组织必然也要变革。可见，企业再也不能只靠延续之前的经验模式，埋头苦干就能到达下一个上升曲线，在更新周期不断缩小，不确定性成为常态的时代，企业的成长轨迹不再是连续的线性成长，而是非线性成长，这种非连续性意味着管理变革的需求与频率将越来越高。管理变革首先反映在组织变革上，企业需要不断的迭代原有价值创造的模式，敢于主动打破旧平衡，创造新的商业模式。因为，每一次产业革命中，领头标杆企业的崛起无一例外的都是站在新的组织架构和形态之上。究竟何时需要进行组织变革，企业管理者只需反问自己：内部组织调整和重新配置的速度能否赶上市场变化的速度？随着客户需求变化，华为至今至少进行过3次组织大调整，组织管理经验也成为中国企业标杆，分析人士认为，华为的成功有赖于其超级流动性矩阵式组织，具有清晰的流程又有快速的流动性的形态。不仅仅是华为，包括腾讯、阿里还有小米，他们都在做类似组织变革，这种组织架构的变化非常明显。

以客户为中心的流程型组织

以客户为中心的流程型组织与华为无敌铁军铁三角华为管理真经私享会第13期向华为高管学驱动商业成功的管理之道向华为学从本土到世界领先的必经之路真案例、真主角、真实战 2017年6月21~22日周三、周四.深圳分享内容与安排： 6月21日周三构建以客户为中心的流程型组织战略执行不得力，如何让干部承担变革责任，推进流程例行化，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织扩张能力跨部门协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力流程对人的依赖性高，职业化人才缺乏，培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大，如何通过流程变革技术的应用，降低变革风险，提升变革成功率企业组织变革的目标：从职能型组织到流程型组织，从粗放式增长到价值驱动型增长课程大纲：一、为什么要打造流程型组织 1、什么是流程型组织 2、流程型组织带来什么变化责任下移与前移——用流程解放管理者从管控到服务——用流程创造价值从本位到全局——用干部轮岗机制实现人才辈出不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织 3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任 4、通过流程和组织变革打造流程型组织

5、企业流程成熟度测评——从现状到未来二、支撑战略绩效提升的流程变革 1、战略驱动的变革规划 2、变革委员会与变革项目办公室的运作机制 3、流程变革实施的步骤识别需要重点提升的战略绩效指标指标对标，确定绩效改进目标识别影响目标达成的关键流程确定变革范围，策划变革项目关注流程现状——建模与度量流程差距分析与诊断，识别流程优化机会点流程重设计和组织适配实施新流程项目成果评估与验收三、构建流程变革长效机制—将流程变革活动常态化 1、什么是流程生命周期管理 2、流程管理的治理结构和运作模式 3、流程建设的考核与激励 4、流程审计运作机制——确保流程的有效执行 5、流程优化运作机制——确保流程的持续优化 6、流程管理IT平台应用 6月22日周四从魏武卒到铁三角——无敌的销售铁军我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。——华为公司任正非总裁

《组织管理与变革-提升组织执行能力》试题及标准答案(分)

《组织管理与变革-提升组织执行能力》试题及答案(分)

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ibm企业变革管理案例分析

IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】

组织变革的有效途径

浅谈企业组织变革成功的有效途径摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织

的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，

组织发展与变革

组织：指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，组织发展：是指全面应用行为科学的知识与技术，有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术人员和文化等，以提高组织有效性的过程。组织变革：指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织结构：组织要素相互连接而成的相对稳定的结构模式。组织结构应用优缺点：（一）传统组织结构形式（1）直线制：最简单的集权式组织结构形式，有称军队式结构，优点：结构比较简单，缺点：只适合规模较小的（2）职能制：又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门职能不同，优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，减轻直线领导人员的工作负担，缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的负责制，在中层管理往往会出现有功大家抢的现象（3）直线职能制：它把直线制结构于职能制结构结合起来，优点：把职能制和直线制组织的优点结合起来，统一指挥，分工精细责任清楚，效率高，组织稳定性高，缺点：缺乏部门间的信息交流，直线部门与职能部门之间目标不统一，系统刚过大（二）现代的组织结构形式（1）事业部制：最早起源于美国通用公司，优点：1每个事业部都有自己的产品和市场2分担了领导的负担3为企业的未来发展储备干部4事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准5按产品划分事业部，便于组织专业化生产6各事业部门之间可以有比较有竞争7各事业部自主经营，责任明确（2）超事业部制（3）矩阵制（4）立体组织制（三）新的组织结构（1）团队结构制（2）虚拟结构制。 7S模型：指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。组织结构合理化的主要标志：1）目标设置的合理性与适应性2）组织管理层次与管理幅度的合理性 3）组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性 4）组织结构的功能优化战略选择工具：SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理、定向政策矩阵、产品—市场多元化矩阵。产品生命周期：简称PLC，是产品的市场寿命，即一种产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化 SWOT分析：是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。SWOT模型内涵：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 PEST：是指宏观环境分析，P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制 E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀，S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素组织发展过程的五个阶段：进入签约、组织诊断、收集分析和反馈信息，设计与执行干预措施、评估干预效果。信息收集方法：问卷调查、面试、观察、非显著性措施。

你认为应该如何进行组织管理模式变革

组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。变革的方针策略主要指：（1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。（2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。组织变革的方法策略主要包括：改良式的变革这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。爆破式的变革这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。计划式的变革这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的

变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。企业组织变革的模式选择对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。激进式变革激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。

流程型组织4 实现以客户为中心的核心,用流程重新定义职位

这一讲我们将学到__ 1、重新定义的客户是谁？ 2、重新定义的客户需求是什么？ 3、应该用哪些流程来满足客户需求？原文__ 今天是开学第4讲，我们来探讨一个核心逻辑，就是如何来实施变革的、清晰的一步一步的方法论。我们要强调这么一个逻辑，是从客户、到流程、到职位、到人力资源，这构成了一个完整的以客户为中心流程型组织变革的逻辑。我们带领大家来分析一下，我们先从一个案例说起。这个案例就是我曾经有一个服装行业的客户，他们做到了40多亿的规模，但是停滞不前，因为他们还在用传统的批发模式，每年开着盛状空前的订货会，请各路经销商过来来订货。他们的产品开发的时间是今年开发明年的产品，今年的冬天开发明年冬天的产品，他们是不知道明年的冬天是寒冬，还是暖冬的。但是过去的模式就让他们一步一步这么走过来。今天经销商不再大规模下订单了。经销商说，你们需要跟着时代的变化，做一些快速定制、快速反应，但实际上我们做不到。我们一年还是靠着订货会的方式去赚经销商的钱。所以这就意味着一场变革，对今天服装鞋帽行业开始了。就是他们的客户是谁？我们认为他们绝不能再把客户定义成为经销商，而必须是消费者。所以，这时候就意味着通路开始要重新定义。通路只是一种内部客户，只是一种过程客户，而不是终极客户。好，那么这个案例同样可以引申到，今天华为为什么能够在to B业务和to C 业务，双线作战都能够胜利？大家可能会说，一家具有to B业务基因的公司很难实现to C的成果，我想是错的。因为流程的逻辑告诉我们，他不会分to B 还是to C。今天，B和C正在融合，C的要求越来越高，正在变成B。B的要求更加高，正在变成大B。我们能够适应和满足这样的要求吗？所以，我们会发现很多伟大的组织都是在双线作战的。因此我特别说不能用商业模式这些B和C来界定自己的逻辑，而是你要扪心自门，到底你的客户应该是谁？我想不管是服装鞋帽行业今天的改革，还是像华为这样的伟大公司已经变革成功，他们都在问一个逻辑，变革的方法论是什么？这个问题在1993年，麻省理工大学的计算机教授迈克尔·哈默那里也正在思考，我为什么说哈默是计算机教授，因为他确确实实在他的所有研究领域中都是以理工作为背景的。

变革管理者与组织文化word版本

变革管理者与组织文化匹配方式使二者相得益彰一、管理者与组织文化的匹配 1.从个体与环境匹配到个体与组织文化匹配匹配的观念来源于Lewin(1951)提出的人与环境交互作用的理论，他用社会——心理的公式解释人的行为，指出人的行为可以用个体的个性特点与环境之间的交互作用或匹配来加以解释。在研究个人与环境匹配的问题上，一般分为两种方式：第一种为探索个人特性与职业属性的交互影响，第二种为探讨个人与组织特性的匹配。个人与组织特性匹配的相关研究可分为四大类:一是个人价值观与组织文化的一致性；二是个人与组织目标的一致性；三是个人的喜好需求与组织系统、结构的一致性；四是个人的人格特质与组织氛围的一致性。由于个人价值观与组织文化的一致性是个人与组织匹配的关键，因此，个人与组织文化匹配的研究逐渐受到更多的关注。有关个人与组织文化匹配的研究发现，个人与组织文化的匹配程度高，会增加员工对组织的承诺、工作满意感和工作绩效。 2.从个体与组织文化匹配到管理者与组织文化匹配组织在变革过程中要求个体与组织文化匹配，作为组织中个体重要一员的管理者，自然也必须与组织文化相匹配。由于管理者的价值观念对于组织的价值观念具有重要影响，使得管理者与

组织文化的匹配主要体现在管理者的价值观念与组织文化的匹配上。管理者与组织文化的匹配作用与一般的个体与组织文化的匹配是不同的。以往的组织文化研究偏重于组织的强势文化对员工的行为塑造，而忽略了组织与个人之间的互动，如今，我们对个人可能的行为进行整体性的考察，故延伸出匹配的概念。强调管理者与组织文化的交互作用，与管理理论的发展趋势是相适应。管理理论的范式在近20年来发生了本质上的改变，主要是沿着变革型管理理论和魅力型管理理论的研究展开的，从交易型管理者的研究转移到对于杰出管理者，即对超越期望的变革型管理者的研究。杰出的管理者对于组织的有效管理，依赖于一个表述清晰的、能够有效沟通的、可以预测的愿景，从某种意义上说，这个愿景就是管理者的理念。如果一个管理者的理念能够一直在组织中鼓舞人心，那就说明他拥有了一种能够凝聚组织成员并坚持实现共同愿景的能力。在管理者与组织成员的互动过程中，组织成员可以接收到管理者关于使命、愿景的信息，从而受到管理者引领的组织文化的影响。因此，在探讨管理者与组织文化的匹配模式时，关注的焦点不仅仅是管理者的价值观念与组织文化的价值观念的匹配，而且管理者个人的价值观念要超越于组织的价值观念，即一种适宜的不匹配状态。这种适宜的不匹配应考虑到员工的心理承受能力、完成任务的能力，同时也应考虑到人们将要面临的挑战，从而提升人们变革或成长的能力。

流程型组织

流程型组织本篇系转贴，目的是收藏学习，版权归原作者（孙智勇）所有流程型组织的定义所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构. 因此,流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其目标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的) 流程型组织的优点相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点： 1.揭示了组织内部工作流的走向,使研究者对组织的了解从“黑箱”状态转入到内部剖析.流程浮现一改组织“黑箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚工作流的走向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能. 2.为组织确定自己的核心能力和核心流程提供了依据.流程型组织以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定自己的核心能力和核心流程. 3.为组织成员领会公司的经营方针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范,调整流程中执行人或环节时限与工作规范则意味着公司经营方针、政策的改变. 4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,而不是组织决定流程！流程是产生某一个结果的一系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过. 和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的,是个静态的概念.而流程强调的是为了完成目标任务,这个部门或机构是如何进行活动的,是个动态的概念. 因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合. 从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,而企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统.作业是一种变换或操作,它往往接受某一种输入,在某种规则控制作用下,利用某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输入、处理规则、利用的资源不同,输出也不同.因此,决定一个作业有四个方面的因素,即作业=｛输入,处理规则,资源,输出｝关于流程的基本说明有: 1.每个流程都有输入和输出输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类.例如:某公司的售后服务流程,输入的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术文档,输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等. 2.每个企业流程都有客户流程要输出结果,这个结果的接受者或使用者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部用户,采购完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门. 3.每一个企业流程都有一个核心的处理对象一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期,核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任

组织管理与变革提升组织执行能力教案

组织治理与变革-提升组织执行能力第一讲新经济新文化新环境（一）认识环境（一）“治理解剖”的含义一位职业的治理顾问确实是一位治理内科解剖医师，这句话的意思是在培训服务和治理咨询过程中，我们就应该像大夫一样：不仅要感受问题、发觉问题，更重要的是还能够为客户提供一套系统的、有逻辑的解决问题的方案。因此我们始终希望在组织治理与变革的过程中，能够提供给大伙儿一个解决的方案。

图1-1 培训和顾问服务类似外科大夫【案例】专门多男士在周六、周日会陪女朋友去公园或者是逛街。而陪女朋友逛街时，男士们往往都会有相同的感受：一是每当男士们精疲力竭的时候，女朋友却总是兴致勃勃的要求接着去逛下一个商场，这让男士们感受比较累；另外一个感受确实是比较烦、比较无聊，因为通常女朋友买衣服的时候总是挑，最起码得挑十套衣服以后，才又回头去买第一套。总的来讲和女朋友逛街的话，男士们首先是感受累，然后是烦，甚至会发生如此的现象：两个人转着转着就可能不欢而散了，

让女朋友一个人转，男士转身回家了。那么，什么缘故会产生如此的现象呢？缘故是什么？缘故可能是他们沟通出现问题了，也可能是由于男士们没有站在女朋友的立场上去考虑她切实需要的是什么；另外，从一个男人的角度上，还应该更多地去体谅她。我们分析一下更深层的缘故，首先因为逛街是没有目标的；还有一个，没有有效的操纵。那么在那个过程中我们发觉，女的解释那个“逛”字专门有意思，女的在前面发狂地走，男人在后面走得发狂，这确实是逛街。只要能够找到系统的方案和工作的方法，治理当中的问题都会迎刃而解。因此我们的工作实际上就像大夫一样，从事解剖的工作，确实是要把治理中的问题无限地进行细分，最终找到症结所在。下面我们用逻辑的方法来推理一下“向盲人推销手电筒”的工作。首先，我们看到“手电筒”的功能是照明，而照明和盲人

IBM企业变革管理案例分析

IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】

IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。国内权威的变革管理研究专家谭小芳老师表示，定型不易，变革更难，它们都是和人固有的惯性作斗争。着名领导学家、哈佛商学院教授约翰·科特成名作的题目是“AForceforChange”（变革的力量），他认为，“领导行为引起变革，此乃其首要职能。”现任美国总统奥巴马几年前赢得竞选的关键词就是“Change”。变革的难，有这样几种：找不到方向，是为迷茫；难以说服人改变，是为无助；无法快速行动，是为无力。对于未来只有一件事是肯定的——即未来是不同的。对于组织发展来讲也只有一件事是肯定的——即不断变革。几乎所有的管理者都将面对这样一种严酷的事实——无论组织设计得如何完美，在运行了

新组织变革：从“部门银行”迈向“流程银行”(杨少杰)

——组织形态管理理论具体应用 ——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“部门银行”迈向“流程银行” 文∣杨少杰凛冬已至，除了期盼春天早日到来，更要积极准备过冬，如果被动的期待奇迹出现，很可能春天未到，已终结在寒冬，这也许就是银行业的现状。近两年来银行业变革的步伐从来没有断过，但几乎都是技术层面的变革，这是现代科技发展的必然结果，然而这些科技变革并没有改变商业银行发展的现状，反而随着技术不断进步，在某些领域变得更加严重。这是为何？因为商业银行变革是一次根本性的改变，技术变革仅仅是其中一个方面，更大的挑战是管理模式。传统商业银行转向何方？从“部门银行”迈向“流程银行”，这已经是银行业内的共识，但如何才能迈向“流程银行”，却众说纷纭，至今也没有找到合适的路径，反而有诸多的失败案例，本文从组织形态角度提供一种系统化变革的思路。首先从企业形态进化规律说起。企业形态的进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，

一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。企业形态进化规律其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是中国传统企业形态，传统商业银行、部门银行自然都属于这一种；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织，流程银行即属于这一种形态。从精英价值形态向客户价值形态进化就是人们常说的传统企业转型迈向新组织，也是“部门银行”迈向“流程银行”。 “部门银行”与“流程银行”的区别 “部门银行”与“流程银行”在现实中都存在，中国商业银行多数都是“部门银行”，而西方先进银行多数都是“流程银行”，两种不同的银行，组织形态与管理

以客户为中心的流程型组织

华为管理真经私享会第13期向华为高管学驱动商业成功的管理之道向华为学从本土到世界领先的必经之路真案例、真主角、真实战 2017年6月21~22日周三、周四.深圳分享内容与安排： 6月21日周三构建以客户为中心的流程型组织战略执行不得力，如何让干部承担变革责任，推进流程例行化，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织扩张能力？跨部门协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力？流程对人的依赖性高，职业化人才缺乏，培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型？流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大，如何通过流程变革技术的应用，降低变革风险，提升变革成功率？企业组织变革的目标：从职能型组织到流程型组织，从粗放式增长到价值驱动型增长课程大纲：一、为什么要打造流程型组织 1、什么是流程型组织 2、流程型组织带来什么变化责任下移与前移——用流程解放管理者从管控到服务——用流程创造价值从本位到全局——用干部轮岗机制实现人才辈出不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织 3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任

4、通过流程和组织变革打造流程型组织 5、企业流程成熟度测评——从现状到未来二、支撑战略绩效提升的流程变革 1、战略驱动的变革规划 2、变革委员会与变革项目办公室的运作机制 3、流程变革实施的步骤识别需要重点提升的战略绩效指标指标对标，确定绩效改进目标识别影响目标达成的关键流程确定变革范围，策划变革项目关注流程现状——建模与度量流程差距分析与诊断，识别流程优化机会点流程重设计和组织适配实施新流程项目成果评估与验收三、构建流程变革长效机制—将流程变革活动常态化 1、什么是流程生命周期管理 2、流程管理的治理结构和运作模式 3、流程建设的考核与激励 4、流程审计运作机制——确保流程的有效执行 5、流程优化运作机制——确保流程的持续优化 6、流程管理IT平台应用 6月22日周四从魏武卒到铁三角——无敌的销售铁军

组织管理与变革提升组织执行能力试题

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得学分！得分: 87 学习课程：组织管理与变革-提升组织执行能力单选题 1.从20世纪60年代到当今，企业发展的战略重点经历了一系列的变化，你认为下面的哪一项最准确的表征了变化历程：回答：正确 1. A 效率—质量—创新—应变—信誉 2. B 质量—创新—效率—信誉—应变 3. C 信誉—创新—质量—效率—应变 4. D 质量—应变—效率—创新—信誉 2.所谓的“哥伦布行为”的特点是：回答：正确 1. A 出发的时候不知道去哪里 2. B 到达之后不知道该做什么 3. C 回来之后不知道自己去过哪里 4. D 以上都包括 3.企业在组织的文化建设中必须加强对下面哪一项的建设：回答：正确 1. A 企业的文化要素 2. B 企业的价值观 3. C A和B都正确 4. D A和B都不正确 4. 下面关于管理层次和管理幅度之间的关系的描述正确的是：回答：错误 1. A 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很小 2. B 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很大

3. C 管理层次和管理幅度之间没有必然的联系 4. D 以上都不正确 5.一个优秀的领导者应该遵循下面哪项准则：回答：正确 1. A 创建一个基于创新与合作的企业文化 2. B 要身先士卒 3. C 像对待客户一样对待自己的员工 4. D 以上都包括 6.如果一个企业的运营项目包括房地产、医药、培训等等，那么这个企业的组织管理模式应该是：回答：正确 1. A 复杂化模式 2. B 专业化模式 3. C 多元化模式 4. D 单一化模式 7. 职能式组织结构在管理上存在的最大难题是：回答：正确 1. A 经费不足 2. B 协调难度很大 3. C 责任淡化 4. D 效率太低 8. 一个成功的团队应该具有哪些特征：回答：正确 1. A 面向结果，产生成果 2. B 建立一个有机的团队 3. C 能够发展自我

变革管理与企业学习成功案例

变革管理与企业学习成功案例 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

变革管理与企业学习成功案例拓展您对准则间差异的理解由于中国会计准则和制度的迅猛发展,今天的财务人员面临着巨大的挑战。因为新的会计准则和制度有了很大的变化,而且处于持续的更新中。随着中国加入WTO后日益增多的外资进入，越来越多的企业被要求在不同的会计制度下（如：国际会计准则、香港或美国公认会计准则）编制财务报告。此外，那些寻求海外上市的企业也急切地想知道其在上市地被要求遵循的会计准则，而不是在中国会计制度下的财务表现如何。而且，很多公司都会在不远的将来受到国际财务报告准则并轨的影响。由谁来将当前适用的会计制度下（除中国会计制度外）的财务数据按国际财务报告准则的要求进行转换呢随着中国会计制度的不断发展和中国证监会要求的更新，公开发行股票和债券的公司。学习您公司自己的案例－一家全球领先的物流公司普华永道绩效变革管理部为客户开发了最新中国会计准则的培训，根据客户的真实交易和财务数据设计了案例。此项目主要是关于在实行了新的中国会计准则后如何计算复杂的借款成本。财务人员努力参与案例的学习，并成功地掌握了最新的会计准则，补充了对工作有益的财务知识。提醒您负责领域的风险－一家拥有顶级品牌的汽车公司因为缺乏对国际会计准则和中国会计准则之间差别的了解，高层管理者震惊于两种准则下财务成果的巨大差异，而差异是由于在员工福利等项目上一些不合适的举动引起的。普华永道绩效变革管理部对财务报表进行了细致的分析，确认这一问题的原因及影响。“中国与国际会计准则对比”这个项目给管理层和财务人员留下了深刻的印象，财务人员认识到风险存在的领域和自己的角色与职责－－持续关注会计准则的发展，向高层管理者提供关于业务运营的专业建议。研习西方金融风险控制与战略管理全球化浪潮正推进着世界经济的逐步整合，中国的金融服务业也急需使管理模式和服务项目与这个进程相协调。高管层必然会涉及与海外金融机构谈判及实施国际竞争战略，他们现在比以往任何时候更需要具备国际视野。