国有企业经理激励问题研究_缪文卿

　2000年10月第25卷第5期

河北大学学报(哲学社会科学版)

Journal of Hebei U niversity(Philosophy and Social Science)

O ct.2000

Vol.25No.5

　国有企业经理激励问题研究

缪文卿

(青岛市委宣传部,山东青岛　266071)

摘　要:导致国有企业经营绩效长期低下的重要原因之一,就是没有处理好国有企业的经理激励问题。在现有既定的制度安排下,要从根本上解决这个问题,就应该使国有企业经理获得与其人力资本价值相称的所有权收益,以此来激励经理们努力工作。

关键词:国有企业;经理;激励

中图分类号:F272.91 文献标识码:A 文章编号:1005-6378(2000)05-0041-03

近年来,国内外理论界对我国国有企业经理激励问题的研究、论述,成果很丰富。不少文章以新颖的视角切入,或凭借缜密的实证分析,或运用西方前沿的企业理论,提出了许多具有现实解释力的观点。本文旨在借鉴现有研究成果的基础上,对国有企业经理激励问题进行简要的分析探究,并试图提出一些自己的看法。国有企业长期存在的经营绩效低下,其成因固然是复杂的、多元的,但其中一个重要的原因就是没有充分发挥好、保护好企业经营者的积极性,即没有处理好国有企业的经理激励问题。国有企业经理激励问题的实质,就是在现有既定的经济、政治、文化和法律制度安排下,如何最大限度地提高经理的经营绩效,从而最大限度地实现国有资产的保值、增值。对国有企业经理的激励,应该既有正激励又有负激励,是激励、监督和约束的三位一体,监督、约束的目的,是为了更科学地进行正激励。因此,从某种意义上讲,监督、约束也是激励,是为了减少激励成本、提高激励效应而进行的激励。解决经理激励问题的根本途径,就是要使经理获得与其人力资本价值相称的所有权收益,而人力资本又天然地依附于其所有者自身。

　一、现实中的国有企业经理激励问题

改革开放以来,为增强国有企业的经营活力,国家相继出台、试行和实施了一系列制度、措施,如承包制、年薪制等,对国有企业经理进行不同程度的激励,收到了一定成效。但随着时间的推移和市场竞争的日趋复杂、激烈,现有的国有企业经理激励机制已远远不能适应现实的需要,其预期的激励效应正在逐渐被抵消或削弱,表现在:

(一)普遍存在着“激励空缺”,即激励力度不足或激励不到位。根据委托—代理理论,由于委托人与代理人的目标函数不同,导致了代理问题和代理成本的客观存在。代理成本是指代理人的偷懒、不负责任和以各种手段从企业攫取财富的机会主义行为。代理成本可以通过建立有效的企业治理机制得以降低,但不可能从根本上消除。国有企业从理论上和法律上讲,属于“全民”,全体人民是国有企业的“初始委托人”。按理讲,“初始委托人”应该对作为“最终代理人”的国有企业经理负有激励、监督职责,但由于制度和机制的欠缺,“初始委托人”不能也无力履行职责。[1]这样,国有企业的“实际委托人”便只能由各级国有资产管理部门担当了。但“实际委托人”的激励、监督动力同样也不足,使得国有企业的监督成本和代理成本居高不下。一方面是“激励空缺”,对那些想有所作为并确有所作为的经营者正激励不足;另一方面又是监督约束不足,导致“搭便车”等机会主义行为泛滥。国有企业代理阶层“激励空缺”的普遍存在,其危害性是不言而喻的。在我国即将加入世界贸易组织、民族工业要面临残酷竞争的大背景下,解决好国有企业经理激励问题更突现出特殊重要的意义。

(二)对国有企业经营者的刚性约束不够。国有企业代理阶层比较普遍地存在着道德风险问题。企业经理的腐败问题在经济学中被称为企业经理的道德风险问题。所谓“道德风险问题”是指代理人在最大限度地增加其自身效用时会做出损害委托人利益的行为。其根源在于委托人和代理人之间关于代理人行为的信息不对称。道德风险问题的存在,使得对国有企业经营者的监督约束不仅必要更成为必须。只有对经营者进

收稿日期:2000-05-20

作者简介:缪文卿(1970—),男,山东省平度人,青岛市委宣传部工作人员,文学硕士,在读博士。

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行切实有效的监督,才能尽可能多地获取有关企业经理的个人信息,从而最大限度地减少由信息不对称引起的经营绩效评估偏差。在此基础上,才能对经理进行恰当的激励。因此,激励、监督和约束是三位一体的关系。监督和约束也是激励,是整个激励机制不可或缺的重要组成部分。基于这种认识,就有必要考察一下国有企业的监督机制。在市场经济发达的国家,一般在企业外部,经理要受到三重市场机制的监督、约束:商品市场约束、经理市场约束和资本市场约束。其中,商品市场约束是基础。因为,一个企业经营的好坏,反映在市场竞争力上,主要看企业的形象、产品质量和市场占有率。经理市场的约束最为关键,因为,它决定着在职经理人员的升降去留。资本市场约束,主要体现在股价升降影响企业的资信和筹资能力,反映着公司经营者的管理能力。西方国家的实践表明,完善的市场竞争体系,对企业经理人员激励机制的形成至关重要。而在企业内部,经理要受到所有者、董事会、监事会和职工的监督、约束。其中,所有者主要通过股东大会行使投票权,建立董事会和监事会,对代理人实行监督、约束。总的说来,这种监督、约束机制还是有效的。但对我国的国有企业而言,情况就复杂得多了。其中,一方面是外部监督机制中的要害部分———市场竞争机制还不成熟;另一方面是内部监督机制中的监督动力缺乏。因此,在我国不但缺乏有效的经理正激励机制,普遍存在着“激励空缺”,而且缺乏有效的监督、约束机制,二者共同决定了我国国有企业经理激励机制的不完善和不成熟。

二、对解决国有企业经理

　激励问题的理论思考

(一)要明确国有企业经理的角色定位。长期以来,国有企业经理被认为是国家干部,其相对独立的价值和利益不被认可,因而也就不存在针对他们的激励机制。对他们的激励、奖惩和任免由党的组织部门控制,评价他们绩效的标准多元化,并不以其所创造利润、财富的多寡为基本依据。改革开放特别是“十五大”以后,这种状况有所改变,但没有从根本上得到改变,国有企业经理的绩效评价仍受到其他诸多因素的干扰。经济体制转轨时期的国有企业经理,面对诸多环境、体制的不规范、不确定,要在日趋激烈的国内外竞争中立足,就不能只满足于守业,而更需要创业。创新是一个企业进步的灵魂。没有创新,只能坐以待毙,这显然对国有企业的经营者提出了更高的要求。然而,并不是所有国有企业经理都认为创新是其“帕累托最优”选择,很多人存在着“偷懒”的心态和动机。针对这一情况,就必须重新界定国有企业经理的角色。我们认为:现代的国有企业经理是能凭其聪明才智合法地实现国有资产保值、增值的一类特殊人力资本。评价一个经理的经营业绩,应以其能否最大限度地实现国有资产保值、增值为主要标准甚至是惟一标准。国有企业经理的激励机制要建立在这种界定和分析之上。

(二)要承认国有企业经理的人力资本价值。国有企业经理作为能凭其聪明才智合法地实现国有资产保值、增值的一类特殊人力资本,理应得到与其人力资本价值相称的收益和回报。周其仁1996年在其经典性论文《市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约》中指出,企业是一个人力资本和非人力资本共同订立的特别市场合约。企业合约在事前没有或不能完全规定各参与要素及其所有者的权利和义务,而总要把一部分留在契约的执行过程中再加规定。在契约的执行过程中,必须充分考虑到人力资本的产权特性,即赋予企业合约中的人力资本要素所有者以产权收益。他认为,激励的对象应该是人力资本的具有技术不可分性的所有者和控制者———个人;激励的内容,就是把人力资本开发利用的市值信号(当期的或预期的)传导给有关个人,由个人决定在何种范围内、以多大的强度来利用其人力资本的存量,进而决定其人力资本投资的未来方向和强度。[2]我们认为,周其仁对企业中人力资本的地位和价值的论述,具有较强的普遍解释意义,尤其是对解决国有企业经理激励问题,更具有理论前瞻性和现实启发性。尽管国有企业所处的市场环境乃至整个制度环境还不完善,但最重要的是找出了问题的关键和症结之所在,弄清了国有企业经理作为一类特殊人力资本的所有者,有权获得与其人力资本价值相称的产权收益和回报这一事实。这一点,对我们设计构建国有企业经理激励机制很有帮助。

(三)要赋予国有企业经理尽量多的剩余控制权。对国有企业而言,剩余索取权从理论和法律上讲应当属于作为“初始委托人”的“全体人民”,而在现实中,则属于各级政府国有资产管理部门。控制权是剩余索取权的派生物,是企业所有权的另一个维度。国有企业经理作为国有资产的“最终代理人”,有责任创造更多的财富和价值,以满足其“委托人”的剩余索取需要,使“委托人”的剩余索取权得到落实。与此同时,其自身的人力资本也应该得到合理回报,这种回报应体现在对剩余控制权的享有上。作为国有企业的经营者,经理人员实际拥有一定的对企业的控制权,并享有一定的控制权收益,诸如社会地位、荣誉感和在职消费等等。这里的问题是:在“委托人”与“代理人”达成的契约中,有些控制权可以事前规定出来,但有些却是不必也不能事前规定出来的。因为,经理要面临诸多的不确定性和无数的经营风险,需要相机处理。这一部分事前甚至事后都无法规定出来的控制权,我们称之为剩余控制权。显然,如何对这一部分剩余控制权进行分配,将会影响到“最终代理人”经营积极性的发挥,影响到“激励效应”的发挥。实际上,最早从奈特的“不确

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定性”的报酬到熊彼特的“创新”报酬,基本上都注意到了企业家拥有剩余控制权这个问题,在此基础上德姆塞茨表明,如果可能从利润收益中减去资本收益、管理收益、保险等,那么剩下的余额就是对于企业家在不确定条件下所做的试验和承担纯粹意外风险的收益,这种收益是对企业家剩余控制权的回报。[3](P293—309)德姆塞茨的这种理解,可为我们分析解决国企经理激励问题提供较有说服力的理论依据。

三、对构建国有企业经理激

　励机制的几点具体设想

(一)要实现国有企业经理的职业化和市场化。所谓职业化,是指国有企业经理与行政干部身份彻底脱钩,而把他们的经营管理活动作为一种特定的职业,并让其享有特定的社会地位和利益。所谓市场化,是指国有企业经理作为一种“稀缺资源”由市场进行配置,实现他们的合理流动。目前,大多数国有企业经理是由政府任命的,这是一种非市场行为,会产生许多弊端,并影响到经营绩效的提高。发达国家或通过外部经理市场,或通过内部经理市场的激烈竞争,以认证经理人选的高素质,形成对经营者的有效激励约束。目前我国既缺少发达的外部经理市场,内部市场机制也未能建立起来,而缺乏竞争压力的经营者很难具有提高经营绩效的内在动力。因此,要认真借鉴国际经验,加快经理市场的培育和发展。

(二)要进一步完善现有的激励机制。一个好的激励机制能使经营者致力于经营管理活动,愿意承担一定的风险,追求企业的长期效益及加强长期赢利能力。我国现有的经理激励机制中,年薪制算是有一定实践基础的激励方式,但试行年薪制也存在一些问题需要研究解决。如年薪制的适用条件问题、实施对象的界定问题、年薪制的激励力度问题、年薪制与其他激励方式的兼容问题等等,这些问题在一定程度上影响了年薪制积极作用的发挥。在这一点上,我们不妨借鉴一下西方发达国家的经验。根据对1991年度美国上市大公司高级管理人员薪酬结构的统计,在全部收入中,一般基本工资占35%,年度激励占22%,长期激励(主要是股权收入)占31%,其他津贴占12%。其中,年度激励与财务年度的收益直接挂钩。长期激励主要为了激发经营者的长期行为和为企业长远发展负责。具体激励方法是赠送红股和股票期权等。这里最关键的是长期激励,它把经营者(代理人)与所有者(委托人)的利益紧密结合在一起,有利于“内部人外部化”,克服“内部人控制”,促进经营者恪尽职守和经营行为长期化。

(三)要注意重视精神激励的作用。国外的管理学研究证实,对于大多数企业经营者而言,物质激励虽然是整个激励机制赖以构建的基础,但如果没有精神激励的配合,其实际“激励效应”的发挥可能受到严重影响。精神激励属于“内激励”的范畴,是不能简单地用金钱来衡量的。它可以使经营者迸发出积极进取的内在动力,创造性地完成工作,并在工作中获得极大的满足感和成就感。而这种满足感和成就感反过来又可以强化精神激励的作用,最终形成良性循环。因此,国外上市大公司在对企业高级管理人员进行丰厚的物质激励的同时,又非常注意重视精神激励的作用。在这一点上,国有企业完全可以发挥自己的独特优势,做得比发达国家更好。

[参　考　文　献]

[1]张维迎.公有制经济中的委托人—代理人关系:理

论分析和政策含义[J].经济研究,1995(4):11. [2]周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资

本的特别合约[J].经济研究,1996(6):74.

[3]德姆塞茨.所有权、控制与企业[M].北京:经济科学

出版社,1999.

[责任编辑　郭玲]

Study of the lncentives on the

Managers of State-owned Enterprises

MIAO Wen-qing

(Propog anda Department of Qingdao CPC Com mittee,Qingdao City266071,China)

Abstract:There are many impo rtant reasons for state_ow ned enterprises'(SOEs')poor perfor-mance.Im properly dealing with“manangers'incentives”is one of the reasons.Under the present insti-tutional arrangements and in order to solve this problem fundamentally,the“m anagers'human capital”should be suitably rew arded.

Keywords:SOEs;manager;incentives

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