余世维讲座 赢在执行力 要点

余世维赢在执行要点：

赢在执行（二）

一、在工作中始终保持紧张感

二、国人执行力四点不足

1.对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；

2.个性上，不追求完美；

3.在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；

4.对“要求标准”不能也不想坚持。

分析：

（一）你如何检查部属的执行力

·谁是总指挥？他是否被授权调度一切？

·事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？

·是否人人紧盯过程且随时调整？

·是否已经养成自动回报的习惯？（反馈）

上司随时紧盯下属，下属即时向上司回报

上司要紧盯下属及时主动回报，养成回报的习惯非常重要

·是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？

·是否撤换错误的人选？

多总结，并且在总结时多找不足、多提问题（诚实总结）

以“麦当劳重回盈利轨道”，讲撤换执行不利者三、执行力的三个核心

人员流程、战略流程、运营流程

案例：

华润集团总结宁高宁讲过一句话：战略正确不能保证公司的成功。成功的公司一定是战略方面与战术执行力上都到位。

上海申沃集团：

1.企业目标要变成共识，才能执行。

2.战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。

3.问题要放在桌面上讨论。

4.公司文化：精英团队+执行细节

问题：

三个流程的优先顺序？

战略正确与运营正确只能由人员来保证

战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。

人员流程——战略流程——运营流程

分析：

致加西亚的信

别问加西亚是谁，只管把信送给他

我们是否问得太多，做的太少

西点军校名言

合理的要求是训练、不合理的要求是磨练赢在执行（三）

国内企业家在“人员流程”上的缺失

A不具备挑选人才的能力

B缺乏对人才的信任

C不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）

·如何挑选人才

对公司用人并且与上级能互补的人。

·对人才的信任

建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标

·不注重也不开发他们的价值没有价值，也不拿掉

引进人才要先研究他的价值

第二年能增加多少价值

这个人的价值增加，是你帮助的还是自己增加的，你或他自己是否为增加价值而有投入（如购买书籍等）

在重点团队，拿掉扯后腿的人。

执行力的重点在于提振员工的士气，士气就是情绪，没有好的工作情绪，不会有好的执行力。

说明：

波特曼丽嘉酒店

·公司老板关心员工—员工关心客户—客户对公司忠诚。

招聘网：

·选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离。

如果一个人不诚信，他做任何事情都会打折扣。

执行力有三个方面：

1.明确目标（方向正确）

2.有创造性（会做判断）

充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务。（以请麦当劳查对面学校电话为例）。

现场人员一听到客户有任何不满或建议，应立刻回报总部。（三星总部规定回报不准超过第二天）

3.有韧性（求胜欲望）

问题：

1.如何挑选有效执行力的人

欧莱雅的KPI哲学

KPI=Keep Performance Indicators

(一切作为表现均按照预先的指令行使)

战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。

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光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）问题：许多国人的解码能力为什么不强？

·不会自己发现问题——“希望”与“标准”之间的反差？

（以酒店的客户意见调查表为例）

·不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？

（某某同学的数学很好的原因的原因）

经过分析研究找到问题的主要原因在哪里。

赢在执行（四）

·不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？

（洗衣机维修商为客户提供维修期的代用品为例）（客户的汽车抛锚在山上，在送去服务时不忘送去餐点为例）

替别人设想和解决问题

以上三个问题又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。

如果手下不及时回报，就要不断紧盯，手下在回报时，不仅要回报工作进展，还要回报发现了什么问题。

总结九点供大家参考，如何发展有执行力的人

1.自动、自发

2.注意细节

3.为人诚信、负责

4.善于分析、判断、应变

5.乐于学习、求知

6.具有创意

7.韧性——对工作投入

8.人际关系（团队精神）良好

9.求胜欲望强烈

（以狼的精神来解读：团结、嗅觉灵敏、耐寒及恶劣天气）

华为公司认为：资源会枯竭，唯有文化才会生生不息

问题：

决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法……

Ａ策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化

Ｂ员工等待老板自己发现错误

（温州人认为任何事情都可行，如果不可行要想办法可行；任何地方、任何时间、任何事情、任何东西都应该有钱可赚。）

·文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。

问题：

要人甘心乐意的听从——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影响力”。

·每人人都有影响力。

·你对所有人的影响力并不均等。

·影响力有一定的阶段性。

·你的影响力不是正面，就是负面。

·只有正面的影响力会使他人的生命更有价值。

分析：

执行力不佳的8个原因

1.管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾

2.管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改

3.制度本身不合理——缺少针对性、可行性。

4.执行的过程过于繁琐——或者是囿于条款，不

知道变通。

5.缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。

6.缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没

有监督方法。

7.只有形式上的培训——忘了改选人的思想与

心态。

8.缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚

力。

赢在执行（五）

我们更需要一个执行型的企业领导人

——他要打造一个执行力的企业文化，还要建构一个执行力的团队

英特尔公司总裁的作风：

·作风强悍，准时上班。

·没有独立办公室，正直、勤俭。

·认同他——认同公司文化——有执行力。

大众影视：

领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人自己该做什么。

华硕电脑：

·员工个人生活不得妨碍工作。

·先营建执行力环境：

良好的沟通

员工与公司愿景连结

适应竞争

发展核心竞争力

打造文化

德国队的执行力文化：

贯彻教练的意图——完成自己位置的担负任务

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——血液里流着执行力文化。

问题：

德国足球队和韩国ＬＧ给我们的启示

１．一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。

２．组织成员对贯彻主管的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。

３．公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。结论：

有执行力文化，不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。

赢在执行六：

执行型的领导要做的七件事情

１．了解你的企业和员工吗？

１）你是否亲自参与企业的运营？

２）你是否深入了解公司的真实情况和员工心理

３）你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？

２．坚持以事实为基础

１）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？

２）你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？

３．树立明确的目标和实际目标的先后顺序

１）你是否集中精力在几个重要目标上？

２）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？

３）你是否可以为这些目标寻求一个切入点

４．跟进

你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？

５．对执行者进行奖励

１）你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？

２）你是否提拔真正有执行力的员工。

６．提高员工的能力和素质

１）你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？

２）你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？

３）你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈。

７．了解你自己

１）你是否容忍与自己相左的观点？

２）你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？

３）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？

最爱赞赏公司的名言：

·如果没有人把任务当一回事，再清晰，再简单的目标也必定完成不了。

·最关键的是把策略，系统及各种能力落实到恰当的地方。

·一个公司管理的好坏，很大部分取决于人事部门的素质。因为该部门为企业选择能有效执行的业务主管。

·公司的薪酬都是与目标完成程度紧密相连。

·员工敢于挑战上司而不是盲目报从。

·领导对员工的真诚及员工对领导能畅所欲言都受到了这些公司员工的高度肯定。

·一个公司的运作是靠全体员工的团队协作。

·制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践，那才算是真正的成功，这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处。

补充：

“科学的程序”是执行的保障

１）目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。

２）要有明确的起止时间表

３）按轻重缓急排列各项工作优先顺序。

４）下指令简单、明了、不要偏误。

５）要求下属检视执行条件，作出承诺

６）过程中，要不断关注、跟进、紧盯。

７）设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。

·在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具有关键性。

课程总结：

1.我今天所讲的全部的问题和原因，各位都愿意

去思考吗？

2.我个人的经验跟别人的经验，你都愿意去借鉴

吗？

3.你愿意回去从执行力里面，最重要的问题开始

切入吗？

4.执行力的问题，你会常常认为连自己包含里

面，你也有责任吗？

5.所谓贯彻力度，应该从人开始，接下来才是战

略，最后才是运营，还是一天到晚指着底下的鼻子骂，说你们的运营不好，都忘了是人用的不对，自己的战略有问题。

6.最后，你会常常检讨自己，是否像个有执行力

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的主管呢？还是一天到晚说，自己用了一些没有执

行力的人？

7.要发挥一种无形的影响力，让人家甘心为我工作。

结束

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