中国平安人力资源规划(规划组)V.1

中国平安

人力资源规划

商祺龙华小组

（2014年10月V1.1版）

版权：商祺龙华小组

使用权：商祺龙华小组

修改权：商祺龙华小组

一、中国平安的组织架构的设计………………………

二、中国平安组织结构的变革…………………………

三、中国平安工作岗位设计…………………………..

四、中国平安人力资源供给与需求预测分析………………

五、中国平安人力资源管理制度………………………

六、平安用才、育才、论才、留才……………………….

七、总结……………………………………………………..

前言

中国平安拥有一支高素质、专业化、国际化的员工队伍。包括财务、精算、IT、营销管理、人力资源、品牌管理等全方位的国际化人才广为业内外瞩目。公司入才国际化战略得到了国家的高度认可。公司总精算师斯蒂芬·迈尔先生获得了2001年度的“国家友谊奖”，受到了国务院总理朱铭基的亲切接见，这是我国金融服务业首次获得这项国家荣誉。与此同时，平安一直注重员工的终身教育和本土人才的培育，积极建设平安金融大学，国内保险企业的第一家博士后工作站也落户平安，为平安培育一大批本土化的专业人才队伍奠

定了坚实的基础

一、中国平安的组织架构：

二、

三、

四、

五、

六

七：平安组织结构分析：

中国金融服务市场处于渗透率低以及高速发展的状况，这代表着巨大的机会；平安一直遵循价值导向的企业经营理念，确立了核心保险业务的领先地位，并且已经在中国市场上建立了多元化的金融服务平台平安有着清晰而且远大的整体金融服务战略，从而在快速增长、充满吸引力的市场能继续抓住创造价值的机会结合了强大的国际和本地

人才，我们拥有实施这一战略的最好的管理团队。

4、平安的价值观:

公司价值观 :以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程以价值最大化为目标。

(2) 个人价值观:诚实、信任、进取、成就，做一个品德高尚和有价值的人。(3) 团队价值观 :团结、活力、学习，创新。

5、公司经营理念

价值最大化 :价值最大化是检验平安经营管理一切工作的唯一标准。

差异 : 人无我有

通过差异化战略，向客户提供别人没有的超值的产品和服务; 专业 : 人有我专在差异化的前提下，实行专业化的经营和服务;

领先 : 人专我新在保持专业化经营和专业化服务的同时，不断创新，保持领先;

专业对公司而言是指:专业的人才、专业的产品、专业的服务、专业

的投资和专业的管理；专业对客户而一言是指:感受专业化服务获得的满意。

为规范代理人队伍，保监会于2002年4月提出1000持证上岗的要求。3月份，实行新版考试用书，增加了考试难度。2004年，保监会将改革代理人考试，实行单独的寿险、健康险、分红险销售资格考试，通过初级考试的业务员只允许卖普通寿险。实行单独的销售资格考试，是代理人管理的必然方向，它带来的影响甚至大于实行持证 E岗。

2,3. 1平安求才

继续保持国内外人才的引进优势，吸收国外先进文化的同时创造出自己独具特色的企业文化，为公司进一步走出国门，参与国际竞争，进行进一步的跨文化管理打下坚实的基础。

在及时地从社会上补充“新鲜血液”和外籍专家以外，注意内部人才的选拔与任用，在有岗位空缺的时候，实行“公开招聘，竟争上岗”，给员工以充分的发展空间，同时通过这种选拔也可以发现公司内部的人才，将合适的人放到合适的岗位上去，以发挥其的最大价值。

2.3.2平安用才

为了保证公司整体是一艘大船，必须保证他的各个部位都是统一的，目标一致的，所以要求每个部分都要有长远的目标，所以在领导任期轮换制度上要进行适当的改革，一是增加任期的长度，减少轮换的频率，二是按照管理者的所在地进行适当调整使之就近任职，这也是出于人性化的考虑。

2.3. 3 平安育才

继续保持并发扬培训方面的优势，通过培训来增强员工的知识技能，提高员工素质，改善员工工作态度，提升工作效率与经营绩效，减少职业灾害的发生，同时可以使企业适应瞬息万变的市场变化，不断地提升人力素质，保持企业的竞争能力。

2,3.4平安论才

因特网的发展让人力资源管理电脑化迈向新的阶段，电脑化的使用提升了工作效率，但是人力资源管理的对象是人，它不同于企业的其他资源，所以并不能够等同于其他资产对待，也就是说在利用电脑带来便利的同时，人力资源管理的特性决定有一些工作必须要有人的时时参与。公司的考核制度，不能完全依赖于网络，网络的出现确实给我们的工作和生活带来了很大便利，但是也应该看到，网络考核的缺点就是不直观不客观，所以在实行网络考核的同时还应该采取其他辅助的方法和措施，只能将网络作为一种辅助的手段而不能作为一种主要的考核办法。继续发扬360度评估的全方位性，每年进行一次全面的考核，而年中检查可以依赖于网络的便捷，年终考核结果出来以后可以依赖于网络将结果进行反馈和沟通。将两种考核方法想结合，减少主管及个人在考核中的比重，将同事和下级的评价在考核中体现出来。将激励机制引入到薪酬体制中来，建立激励性薪酬。激励薪与普通薪的不同体现在它不但可以依据个人的绩效表现，也可依据部门或整体企业的绩效表现，它所依据的绩效表现是指客观的绩效指标如生产力、成本、利润、顾客评分等，而非主观的年度绩效考核成绩。激励薪可依据所根据的绩效评价长短，分为短期与长期的激

励薪酬。另外，也可根据所依据的绩效登记，而分为个人、部门和企业激励薪酬

2，3，5平安留才

生涯规划管理:生涯管理从组织导向的观点来看，生涯管理的内容包括;1.整合人力资源规划:包括人力现状分析、未来人力预测、人力调整计划、人力检查改进。

2、设计事业生涯路径:搜集相关工作群，以利于工作分析，根据职能或组织单位设计并决定生涯路径。

3、宣传事业生涯情报:利用内部刊物、公告或口语告知职位空缺。

4、协助员工心理测验:提供适合的测验工具协助员工自我探索。

5、施行事业生涯辅导:由直属主管、人力资源专业工作者担任或者委托外部机构办理。

6、教育与训练的安排:自办讲习、研讨，委托外部机构短期训练，派赴国外进修。

7, 配合例行人事措施:休长假、休短假或弹性工时，调动不胜任职工将员工家庭生活纳入考虑。

总结：随着社会上各种保险制度的改革相应地对员工的各项福利保障措施做出调整，使其为稳定员工队伍发挥更大的作用。

最为重要的就是加强人性化的管理，也就是所说的构建人心工程，这不是单纯的一个方面，而是将公司的关心渗透到人力资源政策的方方面面。从招聘员工开始，到新人入司，到平时的管理，到日常的岗

位追踪，甚至于辞职离司的每一个环节。要好注重人才情感工程的培养，增加对于员工更高层次需要的关心，为他们提供相应的便利条件，创造和谐的工作空间和氛围，为普通员工的成长提供机会，了解每个员工的需求和兴致所在，给他们的工作提出挑战，为人

才的成长提供更高层次发展的机会。

2020年(发展战略)中曼集团公司人力资源三年发展规划

（发展战略）中曼集团X 公司人力资源三年发展规划

中曼集团XX公司人力资源三年发展规划 2008-10-14 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，其实质就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。人才是第壹资源，当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此，人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。壹、下大力气抓好人才队伍建设 (壹)集团XX公司人才观集团XX公司人才理念是“以人为本，人才第壹”；用人原则是“重品质，重能力；重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘壹格用人才；招用方法是“人才国际化，用工当地化”。集团XX公司要建成国内壹流，国际知名的跨国XX公司，就要吸引和培养大批壹流的人才，建功立业，共同拼搏。 (二)人才来源要进壹步解放思想，面向社会、面向国际开放式用人，不分国度、不分地域、不分人种，公开公正选聘高层次人才，主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干，要提供宽松的生活环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界，不能只局限于本行业内人员，关联、相近行业优秀人才，只要热爱石油行业，也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团XX公司迅速发展缺少的人才。

对内，要加强集团XX公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工职业生涯规划设计，促使员工个人发展目标和企业目标协调统壹，引导员工树立和企业共同发展的理念，使优秀人才安心工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，重视优先从内部选拔人才，帮助他们于管理上、技术上有壹个很大的提高，以适应集团XX公司发展的需要。于业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产运营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手，通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔，经过综合考核按规定程序进入集团XX公司各级人才库，且按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员，认真开展后备人才培养工作。于做好骨干人才的引进储备工作的同时，对于壹时解决不了的紧缺人才能够采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三)人才培养的原则壹是整体性原则：无论从企业人才培养整体布局上，仍是对人才本身知识、能力结构培养上，均要以整体为主，全面规划，系统考虑。二是人本原则：以人为本，人才是集团XX公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。

人力资源部工作规划正式版

Making a comprehensive plan from the target requirements and content, and carrying out activities to complete a certain item, are the guarantee of smooth implementation.人力资源部工作规划正式版

人力资源部工作规划正式版下载提示：此计划资料适用于对某个事项从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，目的为完成某事项而进行的活动而制定，是能否顺利和成功实施的重要保障和依据。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。回顾xx年，人力资源部在公司领导的关心指导下，恪守本部门的职能职责，以积极的工作态度，较为圆满的完成了本部门的各项工作任务。在对待本职工作时，我们始终坚持实事求是的工作态度，拒绝在工作中夸夸其谈，坚持从实际出发，脚踏实地，认真落实到工作的每一个环节上。在做工作时，我们深刻认识到要从实际情况出发的重要性，否则，有再好的想法和思路也只能变成空谈;这就如同工程施工，把图纸内容通过砌筑来变成现实是最终目标，假如设计师在设计图纸时只一味

强调设计效果的完美、绚丽，却脱离了现阶段所具备的施工经验及技术能力，这样的工程最终只能成为空中楼阁。因此，工作中我们时刻谨记：以企业的生存发展为根本前提，紧紧围绕公司利益，坚持从一点一滴做起，渗透到工作中的每一个细节，将平时看似大量琐碎、不起眼的小事尽量做到好之又好，履行好了我们为机关部室、为项目部、为公司全体员工提供服务的基本职责。一、员工引进、调配、管理方面 1、xx年共引进新员工xx人。人力资源部先后xx了多所高校的校园招聘会。在招聘现场与学生进行现场交流、精心筛选，并通过笔试、面试两种形式相结合与

人力资源系统三年战略规划

人力资源系统三年战略规划在公司以经济效益为中心的背景下，全面实施人才强企战略，加快提升人力资源职业能力为目标，加快人才队伍建设步伐，显得尤为重要。一、人力资源系统三年的战略目标：建立一支强大的管理团队，吸收一批懂管理和技术人才，将管理团队转变成知识型管理团队，最大限度开发每个人的潜能，提高管理水；到2014年，培养一批懂技术、会管理、善经营的管理人才；培养一批能吃苦、能战斗、能带头、甘奉献、敢打硬仗具有中高级职称（或者与具有中高级职称工人同等技能）技术人才达到50名；建立健全培训后考核机制，使得培训具有时效性，促进一般管理人员技能和素质的提升；规划期末公司员工总数控制在1800人左右，总体知识结构、技术水平将会得到显著提高；增强员工对公司的认同感，打造一支凝聚力、向心力极强的学习型团队；引导员工与时俱进，及时转变观念，为企业发现问题、提出对策、解决问题，实现事事有人干，人人有事干；利用薪酬杠杆，丰富激励措施，引进股权分配，完善激励制度，使薪酬分配更加合理化、科学化；在公司资金允许的条件下，员工工资年增长10%，力争实现：员工享受“五险一金”，让员工老有所养，病有所医的同时提高员工薪酬待遇，增强员工对公司的忠诚度；

加快人才梯队建设，完善用人制度，实现选人、育人、用人公平公正，防止核心人才流失，留住人才；二、目标分解为确保三年战略规划稳妥执行，有计划、有重点、有步骤推进，将三年战略规划目标进行分解。（一）薪酬与福利 1、第一战略年计划实现目标：狠抓“四定”工作，确实落实集团的“四定”政策；在公司资金允许的条件下，力争增加有限成本的同时，实现员工享受“五险一金”待遇；探索股权分配制度，完善薪酬分配结构，发挥薪酬的激励作用。措施：岗位写实，对于不符合集团“四定”政策的行为，另行处理；了解社会保险法律和地方政策，和地方政府沟通，完善公司员工的社保体系；出台股权分配方案（初稿），2012年年底定稿；完善工资结构：引入提高技能工资的分配比例，引导员工重视学习，提高自身的业务技能，确保工人岗享受技能工资；完善炉龄工资考核方案。 2、第二战略年计划实现目标：调整工资分配；在公司资金允许条件下，全员享受“五险一金”待遇；确保部分

中交某公司2019-2025年人力资源发展规划

中交某公司 2015-2017年人力资源发展规划目录、八— 1刖言.............................. 第一章人力资源现状及存在的问题 ................... 2 一、人力资源管理现状.................... 2 一、存在的主要问题 (5) （一）管理理念有待提升 (5) （二）人员结构矛盾突出 (5) （三）体制机制障碍显现.................. 6第一章形势分析 (7) 一、开展人才强企，就要坚持“三个原则”...... (8) 二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇”.... .. (9) 三、实现人才强企，就要坚持“三个持续”...... (9) 第三章发展思路与目标措施 (9) 一、聚焦一个中心 (9) （一）分类别、定目标，协同企业战略 (9) （二）分层次、抓重点，引导员工发展 (10) 二、创新两个理念 (10) （一）强引进，重培养，顺应由工转商 (10) （二）展个性，促竞争，融合相马赛马 (10)

三、加速三个转化 (11) （一）......................................... 加速市场化11（二）......................................... 加速专业化12（三）......................................... 加速国际化12四、紧抓四个环节 (12) （一）....................... 调结构、转方式，加快人才引进12（二）....................... 拓通道、搭平台，促进人才成长13（三）....................... 建体系、促竞争，加强人才选拔14（四）....................... 改薪酬、优环境，强化人才激励15五、落实五个保障 (16) （一）................................... 强化执行人才规划16（二）................................... 推进标准流程建设16（三）................................... 提高信息管理水平17（四）................................... 加强自身队伍建设17（五）................................... 完善风险掌控管理17

中国平安保险培训方案设计

第一章公司简介2 1.2 公司战略2第二章新员工培训方案设计2 2.1 新员工培训需求分析2 2.1.1组织需求分析2 2.1. 2 工作需求分析3 2.1.3个体需求分析3 2.2 新员工培训计划制定3 2.2.1 新员工培训计划影响因素3 2.2.2 新员工培训内容计划4 2.3 新员工培训实施方案5 2.3.1 新员工培训与开发的方法5 2.4 新员工培训反馈与评估7 2.4.1 新员工培训效果控制7第三章中层员工培训方案设计8 3.1 培训需求分析8 3.1.1组织层面的需求分析8 3.1.2人员层面的需求分析9 3.2 培训计划制定9 3.3.培训实施流程13第四章高层管理者培训方案设计14 4.1培训需求分析14 4.1.1 战略层面的需求分析14 4.1.2 组织战略分析（组织面临的swot分析）：14 4.1.3 任务层面的需求分析15 4.1.4 人员分析16 4.2 高层管理者培训计划制定16 4.3 培训实施19 4.4 高层人员培训评估与反馈19 4.4.1 培训评估的原则19第五章培训保障机制20 5.1 保障机制20 5.2 培训的注意事项20

第一章公司简介 1.1 公司概况中国平安保险（集团）股份有限公司，1988年创立于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，股票代码分别为2318和601318。旗下分保险系列、银行系列、投资系列等三大系列12家公司。2008年进入《财富》世界500强。中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”），至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各相关利益主体创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。中国平安拥有约41.7万名寿险销售人员及8.3万余名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门3,800多个。截至2009年12月31日，集团总资产为人民币9357亿元，权益总额为人民币917亿元。2009年，集团实现总收入人民币1528亿元，净利润人民币145亿元。从保险业务收入来衡量，平安人寿为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。 1.2公司战略中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。中国平安遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保集团整体朝着共同的目标前进。中国平安拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台，位于上海张江的中国平安全国后援管理中心是亚洲领先的金融后台处理中心，公司据此建立起流程化、工厂化的后台作业系统，并借助电话、网络及专业的业务员队伍，为客户提供专业化、标准化、全方位的金融理财服务。通过业界首创的客户服务节及万里通、一账通等创新的服务模式，为客户提供增值服务。第二章新员工培训方案设计 2.1新员工培训需求分析 2.1.1组织需求分析组织层面需求分析的目的，在于明晰组织为了使新员工能够胜任工作而希望他们能够具备哪些素质、知识和能力。从新员工进入企业开始, 企业便希望新员工能够尽快调

人力资源五年规划(定版)

河南佳田实业集团人力资源规划方案凡事预则立，不预则废。人力资源规划的目的，在于结合集团五年发展战略，通过对集团人力资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证集团目标的顺利实现。短期目标 –建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等） –建立完善的人力资源管理体系中期目标 –大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础 –建立职业生涯规划体系长期目标 –建立并推广能力模型 –实现统一规范的人力资源管理流程 –提升总体人力资源管理水平依据以上的工作目标，根据集团工作情况，结合目前集团发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展今后五年的工作：一、集团人力资源的日常招聘与配置。招聘工作应符合佳田企业的发展战略，并服务于企业人力资源规划。既要避免冗员，又要有人才储备，形成合理的人才梯队。招聘工作应当事先规划，并有一定的预见性和计划性。人力资源部根据公司的发展战略和经营状况，基于现有的人力资源存量，并严格依照集团组织架构的岗位编制，在每年年底前编制下一年度人力资源需求计划。年度招聘计划应提交总经理办公会议审批。审批通过的年度招聘计划，须经总经理签字生效，方可实施。公司总经理对年度招聘计划有否决权。补充招聘是指未纳入年度招聘计划又急需补充人员而进行的招聘。比如新上马项目、新设立分公司、新设立部门，以及因员工辞职、辞退、调动、转岗、

晋升而出现岗位空缺等。补充招聘必须经总经理办公会议审批通过，由用人单位向人力资源部提交《人员增补申请表》，人力资源部审核后，制定招聘计划或方案，报总经理批准实施。招聘方式分内部招聘和外部招聘，内部招聘可解决人员富余问题，也可促进内部人才流动与优化配置，使每一位员工获得与其个人职业生涯规划相一致的工作岗位。外部招聘可引进竞争机制，吸纳优秀人才，提升公司人力资源质量。外部招聘录用的人员必须有良好的职业道德、专业素养、业务知识和技能。二、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。为了建立与市场经济相适应的薪酬制度，充分发挥薪酬的激励作用，体现按劳分配、多劳多得的分配原则，调动员工的工作积极性，人力资源部将制定与集团发展相配套的薪资方案。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将对公司现有薪酬状况，本地区同行业薪资状况进行分析，结合公司组织架构设置和各职位工作情况来制订未来五年的薪资方案，为了进一步调动员工努力工作和学习业务的积极性，增强员工的责任心和上进心，切实保证贡献大、责任重、素质高的员工多劳多得，薪资方案以岗位技能工资为主进行分配，并考虑员工发展通道以及晋升通道，充分体现薪资的激励机制。三、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度。员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的，而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。人力资源部根据集团状况，计划对集团福利政策进行大幅度的变革，使集团“以人为本”的经营理念得到充分体现，使集团在人才竞争中处于优势地位。员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作

平安投资价值分析报告

平安投资价值分析报告文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

第1章行业篇新兴的保险大国 1.1行业概况随着中国保险业进入深化改革、全面开放、加快发展的新阶段，保险业服务经济社会的领域越来越广，承担的社会责任越来越重：从四川汶川大地震到百年盛事北京奥运、从交强险制度实施到房地产投资解禁、从应对国际金融危机到参与医疗纠纷调解、从养老社区投资到新农合建设、从农险覆盖面扩大到环境责任保险试点启动……保险业正在努力提高科学发展和服务经济社会全局的能力，在探索中国特色保险业发展道路和保障民生方面取得显着成就。如今，保险业站在新起点，进入了新阶段，我国正在成为新兴的保险大国。从2006年-2010年的5年间，中国保险业取得了令世界瞩目的发展成绩，保险公司从93家发展到146家，中国保险全行业高管人员由万人发展到万人，营销员由156万人发展到330万人，精算、核保核赔、投资等专业技术人员日益成长，为行业更大的发展提供了有力的人才保障和智力支持。我国保险业的保费收入规模增长迅速，2009年保费收入已达到亿元，提前一年实现了保险业“十一五”规划列出的保费收入超万亿的目标。2010年，我国保费收入达到14500亿，2010年底保险公司总资产超过5万亿元，是2005年的倍。目前，中国保险业呈现出原保险、再保险、保险中介、保险资产管理相互协调，中外资保险公司共同发展的市场格局。到2010年底，国内有7家保险公司资产超过千亿元、2家超过五千亿元、1家超过万亿元。专业性的保险资产管理公司、健康险公司、养老险公司逐步成长并成为市场的重要力量。中国保险市场具有广阔的发展前景和潜力。中国经济增长的内在动力依然较强，“十二五”时期是我国深化改革开放，加快转变发展方式的攻坚时期，经济社会发展的大趋势为保险业发展提供了难得的机遇，也提出了新的、更高的要求。未来我国保险业将由外延式发展向内涵式发展转型，完善主体多元、

公司人力资源发展规划纲要

****公司人力资源十三五规划纲要2014年12月28日

目录转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (4) 主要目标 (7)

****公司（以下简称公司）人力资源十三五（2016-2020）规划纲要，主要阐明公司人力资源战略意图，明确人力资源工作重点，用以引导公司人力资源行为，是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向，是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南，也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理，更好的服务全体员工的重要依据。转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期，是集团公司战略目标的决战阶段，更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期，公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线，深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点，转变观念，努力开创人力资源管理新局面。公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下，正是由于集团公司强有力的经济、资源支持，使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革，专门的人力资源部门诞生，职工薪酬体系的优化，人力资源管控体系前面覆盖，全员绩效管理有力推进，员工培训多层次、多方位开展，两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道，职工社会保障方面的合法合规，等等。当期，由于国家经济形势进入新常态，集团公司以煤炭经营为主的特点，且在煤炭价格持续低迷，公司二期发展尚不明朗的状况下，我公司人力资源状况呈现以下特点：一是企业发展受阻，员工职业发展平台不够宽广，内部流动性不强。二是职工工资总额增长放缓甚至停滞，在CPI持续增长，生活成本日益增长的压力下，员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。三是企业发展对人员素质要求越来越高，员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。

中国平安保险公司战略市场

中国平安保险公司的战略管理案例分析一、公司简介中国平安保险股份有限公司是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。公司成立于1988年，总部位于深圳。2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”。中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。自1980年以来，我国保险业快速发展，保险资金迅速积累，并已经形成了庞大的资金力量。但与此同时，也出现了一些亟待解决的新问题。保险资金投资收益率低便是其中一个突出问题，且此问题已成为我国保险业发展的瓶颈，危及我国保险业的持续健康发展。因此提高保险投资收益成为我国理论界和实务部门研究和关注的热点问题。从成熟的保险资金投资变迁看，投资渠道均遵循了从单一到到多元的发展轨迹，投资风险方面的问题也日益凸现，尤其是由新的投资渠道引发的投资风

险。另外，面临新的投资渠道，我国现有的客观条件很可能难以满足资金运作的需求。这就需要从保险公司、金融证券市场政府三方分别进行有针对性的风险防范与控制及相关外部环境的改善。二、公司战略如今，企业面临的市场竞争加剧，有效的战略管理越来越多的关系到企业如何进行市场定位，如何找出与竞争者的差异并利用它发挥出企业最大的竞争优势。中国保险业正是一个竞争不断加剧，具有潜力且不断成熟的行业，平安保险公司作为保险业的一员，有各种因素制约和促进他的发展，所以进行有效的战略管理对于可持续发展和获得市场竞争的胜利至关重要。当前，世界经济总体仍处于衰退之中，我国经济回升向好的态势还不确定，保险业平稳健康发展的任务还很艰巨。非寿险几大传统险种像企业财产险、与进出口相关的货运险等业务，由于客户投保意愿和支付能力降低，受到影响较明显；车险、工程险等虽增长较快，但势头能否保持还有待观察。但国民经济回升向好的势头日趋明显，为保险业发展奠定了经济基础，为下半年保险业继续保持稳定发展提供了有利条件。保险市场运行呈现快中趋好的特点。一是业务较快增长。二是与经济建设和人民生活密切相关的险种快速发展。三是市场秩序继续好转。四是风险得到有效防范。五是经营效益向好趋势更加明显。在当前形势下，中国平安实行多元化战略：2002年，国务院批准中信集团、光大集团、平安集团为三家综合金融控股集团试点。目前，中国平安以保险业为核心，已经实现银行、保险和投资等三项业务交叉销售，共享后援集中

中国平安公司资产负债表分析.docx

（一）从投资或资产角度进行分析评价根据上表,可以对中国平安保险（集团）股份有限公司总资产变动情况作出以下分析评价：该公司总资产本期增加759248百万元,增长幅度18.95%,说明中国平安保险（集团）股份有限公司本年资产规模有一定幅度的增长。进一步分析可以发现：（1）流动资产本期增加了51889百万元,增长的幅度为443.89 %,使总资产规模增加1.30 %。非流动资产本期增加707359百万元,增长的幅度为460.73%,使总资产规模增加了17.66%。两者合计使总资产增加了759248百万元,增长幅度为18.95%。（2）本期总资产的增长主要体现在非流动资产的增长上。如果仅从这一变化来看,该公司资产的非流动性有所增强。尽管非流动资产的各项目都有不同程度的增减变动,但增长主要体现在四个方面：一是发放贷款及垫款的大幅度增长。发放贷款及垫款本期增长191489百万元,增长的幅度为18.17%,对总资产的影响为4,78%。企业发放贷款及垫款的大幅度增加,说明企业金融企业的贷款损失准备是作为“发放贷款及垫款”的备抵科目,“发放贷款及垫款”项目是根据贷款和垫款减去贷款损失准备填列,说明企业准备了大量的贷款为贷款损失准备金做准备。二是可供出售金融资产的增加。可供出售金融资产本期增加164929百万元,增长幅度为46,93%,对总资产的影响为4.12%。三是持有至到期投资的增加。持有至到期投资本期增长133172百万元,增长幅度为17.00%,对总资产的影响为3.32%。四是应收款项类投资的增加。应收款项类投资本期增长152977百万元,增长幅度为35.64%,对总资产的影响为3.82%。（3）流动资产的变动主要体现在以下四个方面：一是货币资金的增长。货币资金本期增加32350百万元,增长幅度为7.31%,对总资产的影响为0.81%,货币资金的增长对提高企业的偿债能力、满足资金流动性需要都是有利的。二是拆出资金的增长。拆出资金本期增加30795百万元,增长幅度为67.18%,对总资产的影响为0.77%,三是应收利息的增长。应收利息本期增加了5301百万元,增长幅度为14.98%,对总资产的影响为0.13%。四是结算备付金的增加。结算备付金本期增加30795百万元,增长幅度为203.62%,对总资产的影响为0.11%。（二）从筹资或权益角度进行分析评价（1）负债本期增加699493百万元,增长的幅度为19.15%,使权益总额增加了19.15%；股东权益本期增加59755百万元,增长的幅度为16.89 %,使权益总额增加了1.49%,两者合计使权益总额本期增加了759248百万元,增长的幅度为18.95%,使权益总额增加了18.95%。（2）本期权益总额增长主要体现在负债上,流动负债增长是其主要方面。流动负债本期增长412729百万元,增长幅度为651.18%,对权益总额的影响为11.30%,这种变动可能导致公司偿债压力的加大及财务风险的增加。流动负债增长主要表现在三个方面：一是吸收存款的增长。吸收存款本期增加184989百万元,增长幅度为12.36%,对权益总额的影响为5.07%；二是保户储金及投资款的增长。保户储金及投资款本期增加了57217百万元,增长幅度为16.20%,对权益总额的影响为1.57%,。三是保险合同准备金的增加。保险合同准备金本期增加153548百万元,增长幅度为18.18%,对权益总额的影响为4.20%。保险合同准备金提取的多少,取决于险企对精算假设数据的变更调整,比如未来发病率、退保率是增加还是减少,现金流支出预估等。非流动增长本期仅增加286764百万元,对权益总额的影响仅为7.85%。（3）股东权益本期增加59755百万元,增长幅度为16.89%,对权益总额的影响为1.49%。其中股本增加9388百万元,由该公司本期实施资本公积转增股本所致。该方案的实施,使股本增加的同时,也使资本公积相应的减少,对股东权益不产生影响,只是股本扩大而已。

人力资源三年战略规划

人力资源三年战略规划编制单位：集团人力资源管理部编制时间：二〇XX年X月X日

人力资源三年战略规划第一部分集团部门规划 1、人力资源部职业定位人力资源视为企业发展的第一资源，伴随社会对人力资源认识的不断提高，不同时期，对人力资源赋予的意义也不尽相同，历史发展中，人力资源经过四个时期，三个阶段，现今企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、三”阶段，即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向高阶发展阶段”。根据企业发展时期不同，人力资源定位则不同，但最终都会向着战略人力资源方向发展，即目前人力资源发展的最高级形式。战略人力资源管理对人力资源管理部的功能定位主要体现为：企业战略合作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者。具体到公司人力资源管理部的定位，处于何种阶段，如何发展，从以下几个因素来考虑：战略目标的实现程度，基础工作的健全程度，组织系统的完善程度，决策层观念程度，工作创新程度，工作精细化程度。基于此，我们人力资源部定位可基本概括为： “促进企业战略目标实现，推动组织发展，理顺管理秩序，夯实人力资源基础，干部和核心人才的管理与培养，人才梯队建设，职业生涯管理，赋能驱动，保证人力资源满足企业经营发展的需要。” 2、人力资源部现状问题目前我们人力资源部工作基本处于常规事务型向管理辅导型过渡，有痛点也有难点。具体如下： ⑴定位不清晰。上级单位企管部与集团人资部间的定位不清晰，导致很多工作产生重叠，重复工作。

⑵分工不明确。三级架构下人力资源条线的分工正在逐渐落地，但在具体工作中，仍然存在分工不明确的情况。 ⑶规划不落地。人力资源规划与实际情况差距较大，加上人员素质问题，导致很多规划的工作与现实严重脱节，虎头蛇尾，制定的方案、制度无法落地，甚至在无谋略的情况下硬推的政策，招致员工的反感和抵触。忘掉了初心，失去了意义，达不到目的。 ⑷岗责不清晰。去年组织手册在短时间内完成，体现了集团管理的效率，但是缺乏细致化，今年重新修订的时候，由于生产大干时期，大部分部门没有经过认真的讨论，导致今年的组织手册仍存在很多问题。 ⑸制度不系统。人力资源的很多制度不成体系，缺乏系统性，很多规定是口头的，加上现在处于新制度与旧制度、OA与信息化、钉钉与纸质考勤、人力资源负责人更换的转换期，很多工作出现问题。 ⑹招聘不创新。招聘工作缺乏创新，缺少重视，投入的人力、物力、精力太少，导致中高端人才引进停滞不前，难以有突破。校招工作难以形成核心竞争力和良性循环，数量和质量无法保证。 ⑸培训不实用。缺乏一线的调研和论证，不能就员工的真实需求开展培训，无法做到学以致用，常常是学完就忘。培训的形式僵硬、固化，缺乏创新。 ⑹绩效不管理。缺乏任务的沟通、过程的辅导，绩效面谈的效果欠佳，更多的绩效管理体现在目标宣贯和对标上，绩效提升计划几乎没有。 ⑺薪酬不领先。集团现行的薪酬体系在XX位于跟随的水平，没有处于领先地位，特别是管理干部和核心人才，同行公司可以高50%的薪酬从集团挖人，说明我们对此类人才的薪酬设计存在问题。同时集团职能部门的薪酬出现倒挂现象，集团职能部门从工作压力、工作强度和工作时间上均高于分公司，并且调到集团的一定是经过层层筛选和考核的优秀员工，是重点培养的人才，但是现行向一线倾斜的薪酬体系导致集团的收入低于分公司的

平安估值分析

中国平安估值分析一、估值方法选择中国平安的企业性质应该被界定为金融控股集团，而非单纯的险企或者多元化投资控股集团。其业务领域主要包括保险（寿险、产险）、银行、资产管理（证券、信托、资产管理）、互联网金融及其他（陆金所、平安好医生等）四大板块。保险业务目前仍是中国平安的主业，贡献利润占比60%左右，其次是银行和资产管理，互联网金融及其他互联网科技业务目前无论资产还是利润贡献均占比不高。鉴于平安业务的多元化和复杂性，不宜简单按照保险公司进行估值，应当参照多元化投资控股集团估值并做适度修正。目前对于多元化投资控股集团价值评估主要采用的方法是SOTP（SumOfTheParts）法，也就是将公司的各个业务单元先进行独立估值，然后加总计算整体价值的方法。在这种方法下，NAV—资产净值是估值的计算基础。资产净值的概念来源于封闭式基金，指的是将根据每个营业日基金所持资产的市场收盘价所计算出的总资产价值，扣除基金当日之各类成本及费用后，得到的就是该基金当日之净资产价值。本文将以SOTP法为基础对中国平安进行估值分析。二、中国平安估值分析按各业务分部估值。 1、保险业务

保险业务分为寿险和财产险。寿险（含健康险）是平安的核心业务和优质资产。根据2017年中报，平安的寿险业务内含价值为4466亿元。因寿险公司持有的已生效保单将持续贡献利润，称之为有效业务价值，以调整后的净资产加有效业务价值组成的内含价值是常用的寿险公司估值方法。考虑内含价值运营回报率21%和新业务价值增长率47%，属于高增长，参照港股人寿险集团友邦保险的估值水平，应当给 2EV估值，保守点，按估值约为6700亿元。这里说明下，作为估值参照的友邦保险，根据2017年中报数据和2018年2月22日收盘价，其总市值975亿美元，内含价值463亿美元，估值2EV。2017年中报披露友邦新业务价值增长率42%，内含价值运营回报率17%，增长率低于平安。但另一方面，友邦隶属于AIG，其寿险方面的运营和管理水平要高于平安（目前国内寿险公司的最大问题是投资收益水平低，反映投资能力低下）。按市盈率估值，平安2017年前半年寿险业务净利润238亿元，比去年同期增长36%，考虑较高增长率因素，按15倍PE估值为7140亿元。财产险。根据2017年半年报，净利润亿元，净资产672亿元。财产险业务净利润相比2016年同期增长仅为%，几无增长，按10倍PE估值，约为1380亿元，取整数为1300亿元。平安的保险业务估值合计8000亿元。

中曼集团公司人力资源三年发展规划

中曼集团公司人力资源三年发展规划?2００8-10-１4 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择,其实质就是既要考虑当前发展需要,又要考虑未来发展的需要。人才是第一资源,当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此,人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。?一、下大力气抓好人才队伍建设?（一)集团公司人才观?集团公司人才理念是“以人为本，人才第一”；用人原则是“重品质,重能力；重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格用人才;招用方法是“人才国际化,用工当地化”。集团公司要建成国内一流,国际知名的跨国公司,就要吸引和培养大批一流的人才,建功立业，共同拼搏。 (二）人才来源要进一步解放思想,面向社会、面向国际开放式用人，不分国度、不分地域、不分人种,公开公正选聘高层次人才,主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干,要提供宽松的生活环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界,不能只局限于本行业内人员,相关、相近行业优秀人才,只要热爱石油行业,也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。对内，要加强集团公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工职业生涯规划设计,促使员工个人发展目标与企业目标协调统一，引导员工树立与企业共同发展的理念,使优秀人才安心工作,最大限度发挥个人价值,提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建

立长远的人才梯队。根据企业的发展规划,开展人才盘点工作,建立人才库，重视优先从内部选拔人才,帮助他们在管理上、技术上有一个很大的提高，以适应集团公司发展的需要。?在业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产经营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手,通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔，经过综合考核按规定程序进入集团公司各级人才库，并按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员,认真开展后备人才培养工作。在做好骨干人才的引进储备工作的同时，对于一时解决不了的紧缺人才可以采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三）人才培养的原则一是整体性原则：无论从企业人才培养整体布局上，还是对人才本身知识、能力结构培养上，都要以整体为主,全面规划,系统考虑。?二是人本原则：以人为本,人才是集团公司最重要的财富和最有价值的战略资源，尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。三是责任原则:人才培养工作不仅仅是人力资源部门的事，而是公司主要领导乃至每一个员工的大事，因此必须合理分工,明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任，这是做好人才培养工作的关键。四是目标考核原则:管理是追求效益的过程，效益是管理永恒的主

平安保险的品牌战略路线图

平安保险的品牌战略路线图龙行天下品牌研究推广中心总监/研究员曹永明（注：“企业品牌”，2927字，本文改编自作者的原文《案例点评：品牌战略的路线图》，发表在《北大经典案例》）中国平安保险(集团)股份有限公司的前身是成立于1988年3月21日的深圳平安保险公司，1997年1月16日，更名为“中国平安保险股份有限公司”，2003年2月，公司完成分业重组，更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”(以下简称“平安”），形成了以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的紧密、高效、多元的集团控股经营架构。23年来，平安的各项业务快速成长，经营规模和总资产利润率在保险行业中位居第一，先后获得了“最佳保险服务”、“中国最受尊敬企业”等。可以说，平安的品牌取得的巨大成功，是基于其不平凡的发展战略，值得我们思考和借鉴。平安的品牌定位主要是为客户提供专业的和高品质的金融理财服务，成为客户理财的好帮手。但平安如何在竞争中继续利用差异化创造品牌的更高知名度？怎样去提升自身的美誉度，从而拥有高忠诚度的客户群？如何对公司过往的品牌建设进行营销整合？这是平安始终思考的问题。平安保险公司的“品牌战略的整合”给出了最有价值的路线图。我们不妨先跳出平安的案例来思考一下，一个企业的品牌战略的基本框架和思维应该如何去把握？可以说，品牌战略是一个企业在品牌管理方面最为重要、最为基础、也最为综合的题目，其内涵几乎涉及企业管理的各方面。但我们把问题简化后可以说，一个企业的品牌战略要回答最基本的3个问题：首先是该企业的品牌图景如何，即该企业的品牌现状如何，这是品牌战略的出发点；其次是该企业的品牌愿景怎样，即该企业未来的品牌目标应该是怎样的，这是品牌战略追求的发展方向；第三就是品牌路径问题，即该企业如何跨越品牌现状与品牌愿景之间的距离，实现品牌战略的发展目标。本文围绕这3个问题来考察平安保险公司的品牌战略。品牌图景品牌战略的起点，就是要盘点并明了该企业的品牌现实状况如何，即能够清楚地描述品牌图景。要能够描述清楚一个品牌的状况，首先要能够界定与该品牌密切关联的各个现实的或潜在的利益相关方，比如公司员工、投资者、顾客/客户、竞争者、政府、社会团体等，因为品牌是一种存在于这些利益相关方的心里的识别系统，而不应该仅局限于市场的消费者方面，更不是仅仅存在于公司自己的相关部门和人员的心中。其次是要能描述该品牌在这些相关者心里空间中的存在状态，这一状态基本上又可以从两个方面来描述：一是该品牌的价值定位描述，二是该品牌的外在影响描述。品牌价值定位描述指的是，在相关者心目中该品牌所代表的意义和价值是什么，正如品牌内涵、品牌本质、品牌识别、品牌形象、品牌联想等概念所指向的，基本属于这一范畴。更具体些说，依次包括了相关属性、相关功能、相关情感及自我表达等可能的不同层面上的价值定位。从价值来源来具体描述，可以涉及产品（又包括产品范围、产品属性、品质/价值、用途、使用者、产地等）、组织（组织属性、组织文化等）、个性（如拟人性格、品牌客户关系等）和符号等

人力资源三年工作计划

精心整理人力资源三年工作计划模板为承接公司多产业发展的战略布局及“新格局、大未来”愿景规划，保证公司快速扩张下的人才供应水平，结合外部环境及公司实际情况，特制定人力资源发展规划，以加强人力资源工作的计划性，将公司战略转化并全面落实到在人力资源管理工作中，使人力资源发挥更大的效用，支持公司战略目标的实现。一、环境分析随着击。战。其次，员工的频繁流动也造成了公司人才队伍的匮乏。在现有员工队伍中，入职不满一年的员工达到43%，员工的不断流失造成了公司人才队伍后劲乏力，管理及服务水平不能得到持续提升，不能维持公司的可持续发展。二、总体规划为应对复杂多变的外部环境，改善内部环境，未来三年内，人力资源部将秉承公司战略部署，贯彻公司领导“高标准、严要求”的指导方针，创建“高素质、高压、高薪”的用人环境，建立科学的人力资源管理体系，坚持“宁缺毋滥”的选人策略，坚持“提升综合素质、打造岗位多面手、培育独挡一面人才”的育人思路，坚持“人尽其才、岗尽其能、人岗匹配”的用人理念，为公司培育一批专业的管理人才，打造一批高素质、与公司同心同德的员工队伍。

到20xx年，人力资源部将提高人力资源管理的战略高度，从人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四个方面构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，建立适合集团化发展的一套科学完善的管理体系。最终，形成合理的人才选用体系、完善的绩效考核体系、有竞争力的薪酬体系、有效的奖惩激励体系、全方位的人才培训培养体系、明确的职业发展体系、人性化的员工关怀计划，从而改善人员结构，稳定员工队伍，提高员工满意度，打造良好的雇主品牌，提升公司的美誉度。三、具体任务 1 2 20xx 其次要不断扩大营销队伍建设，做好营销人员的培训与开发，制定针对性的培训计划，从企业文化、专业知识、市场行情、情商智商等多方位、多渠道、多形式进行培训与开发，并为营销人员设立阶段性成长目标，帮助其快速成长为专业的、训练有素的营销专才，为公司储备一批、沉淀一批专业的营销人才做准备。 3、培养专业的管理人才所谓专业就是要有一定的理论支撑为前提，看问题能够站在公司或行业的角度来分析，具有一定的战略高度。人力资源部将积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等，同时作为管理层要不断给自己充电，拓宽知识面，才能更好的指导下属的工作开展，适应企业和市场需求，为员工成长创造良好的企业环境，从而不断提升管理层的综合素质，造就复合型人才。

中国平安再融资案例分析

史上最牛融资中国平安巨额再融资案例分析一．案情介绍：在平安20多年的成长历程里，伴随着两次大型融资和两次引人瞩目的上市。在08年进行再融资之前，总资产已经从最初的4500万元发展到7000亿元，现如今已经是突破2万亿的总资产。 1994年摩根入股平安5000万美元（按当时汇率等于4亿元人民币），到2004年摩根集团获得20倍的回报；紧接着平安在赴香港上市前的2002年，又以每股6倍的溢价吸引了汇丰6亿美元（约合人民币50亿元）的投资，持股比例为10%；2004年6月24日，平安在香港联交所上市，当时发行价10.33港元，认购比例58倍，筹资超过165亿港元，创下当年香港IPO的新高；2007年3月1日，中国平安在上交所挂牌。中国平安开盘价是50元，比发行价33.8元上涨了47%。两次上市，总共筹集资金550亿人民币，这550亿人民币花哪了？ 2008年1月18日，中国平安在A股市场发布巨额再融资计划，拟公开增发不超过12万股，分离交易可转债券412亿元，融资总额近1600亿元，创A股史上最大再融资。1月21日，深成指暴跌920.46点，创下有史以来最大的单日下跌点数。上证综指当日也下跌266.08点，5100点和5000点两大关口接连被破，5.14%的下跌也为半年来最大跌幅。据粗略计算两市一日蒸发市值近1.7万亿元。中国平安的巨额再融资事件血洗股市。二．背景知识：（1）中国平安：中国平安保险(集团)股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整

合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，股票代码分别为2318和601318。中国平安是国内最具控制力的金融控股集团，同时拥有中国第二大寿险和第三大财险公司，拥有国内最知名的保险品牌。谁的“中国”平安：2002年10月8日，汇丰集团（HSBC）以6亿美元（约人民币50亿元）认购平安股份，持股比例为10%。汇丰集团成为平安第二大股东。2004年6月平安上市后股权摊薄，汇丰又斥资12亿港元（以平安发行价10.33元）增持平安股权至9.9%、成为中国平安第一大股东。2005年6月，汇丰以81.04亿港元(每股13.2港币，较当日香港二级市场溢价9%)的价格，增持中国平安已发行股本9.91%，将汇丰持有的平安股份增加到19.9%。中国平安正式进入“汇丰时代”。现在汇丰更是已经持有中国平安48.18%的流通股份，稳居中国平安流通股东之首。