中国平安人力资源规划(规划组)V.

中国平安

人力资源规划

商祺龙华小组

（2014年10月V1.1版）

：商祺龙华小组

使用权：商祺龙华小组

修改权：商祺龙华小组

目录

一、中国平安的组织架构的设计………………………

二、中国平安组织结构的变革…………………………

三、中国平安工作岗位设计…………………………..

四、中国平安人力资源供给与需求预测分析………………

五、中国平安人力资源管理制度………………………

六、平安用才、育才、论才、留才……………………….

七、总结……………………………………………………..

前言

中国平安拥有一支高素质、专业化、国际化的员工队伍。包括财务、精算、IT、营销管理、人力资源、品牌管理等全方位的国际化人才广为业内外瞩目。公司入才国际化战略得到了国家的高度认可。公司总精算师斯蒂芬·迈尔先生获得了2001年度的“国家友谊奖”，受到了国务院总理朱铭基的亲切接见，这是我国金融服务业首次获得这项国家荣誉。与此同时，平安一直注重员工的终身教育和本土人才的培育，积极建设平安金融大学，国内保险企业的第一家博士后工作站也落户平安，为平安培育一大批本土化的专业人才队伍奠定了坚实的基础

一、中国平安的组织架构：

二、

三、

四、

五、

六

七：平安组织结构分析：

中国金融服务市场处于渗透率低以及高速发展的状况，这代表着巨大的机会；平安一直遵循价值导向的企业经营理念，确立了核心保险业务的领先地位，并且已经在中国市场上建立了多元化的金融服务平台平安有着清晰而且远大的整体金融服务战略，从而在快速增长、充满吸引力的市场能继续抓住创造价值的机会结合了强大的国际和本地

人才，我们拥有实施这一战略的最好的管理团队。

:

4、平安的价值观:

公司价值观 :以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程以价值最大化为目标。

(2) 个人价值观:诚实、信任、进取、成就，做一个品德高尚和有价值的人。(3) 团队价值观 :团结、活力、学习，创新。

5、公司经营理念

价值最大化 :价值最大化是检验平安经营管理一切工作的唯一标准。

差异 : 人无我有

通过差异化战略，向客户提供别人没有的超值的产品和服务; 专业 : 人有我专在差异化的前提下，实行专业化的经营和服务;

领先 : 人专我新在保持专业化经营和专业化服务的同时，不断创新，保持领先;

专业对公司而言是指:专业的人才、专业的产品、专业的服务、专业

的投资和专业的管理；专业对客户而一言是指:感受专业化服务获得的满意。

为规范代理人队伍，保监会于2002年4月提出1000持证上岗的要求。3月份，实行新版考试用书，增加了考试难度。2004年，保监会将改革代理人考试，实行单独的寿险、健康险、分红险销售资格考试，通过初级考试的业务员只允许卖普通寿险。实行单独的销售资格考试，是代理人管理的必然方向，它带来的影响甚至大于实行持证 E岗。

2,3. 1平安求才

继续保持国内外人才的引进优势，吸收国外先进文化的同时创造出自己独具特色的企业文化，为公司进一步走出国门，参与国际竞争，进行进一步的跨文化管理打下坚实的基础。

在及时地从社会上补充“新鲜血液”和外籍专家以外，注意内部人才的选拔与任用，在有岗位空缺的时候，实行“公开招聘，竟争上岗”，给员工以充分的发展空间，同时通过这种选拔也可以发现公司内部的人才，将合适的人放到合适的岗位上去，以发挥其的最大价值。

2.3.2平安用才

为了保证公司整体是一艘大船，必须保证他的各个部位都是统一的，目标一致的，所以要求每个部分都要有长远的目标，所以在领导任期轮换制度上要进行适当的改革，一是增加任期的长度，减少轮换的频率，二是按照管理者的所在地进行适当调整使之就近任职，这也是出于人性化的考虑。

2.3. 3 平安育才

继续保持并发扬培训方面的优势，通过培训来增强员工的知识技能，提高员工素质，改善员工工作态度，提升工作效率与经营绩效，减少职业灾害的发生，同时可以使企业适应瞬息万变的市场变化，不断地提升人力素质，保持企业的竞争能力。

2,3.4平安论才

因特网的发展让人力资源管理电脑化迈向新的阶段，电脑化的使用提升了工作效率，但是人力资源管理的对象是人，它不同于企业的其他资源，所以并不能够等同于其他资产对待，也就是说在利用电脑带来便利的同时，人力资源管理的特性决定有一些工作必须要有人的时时参与。公司的考核制度，不能完全依赖于网络，网络的出现确实给我们的工作和生活带来了很大便利，但是也应该看到，网络考核的缺点就是不直观不客观，所以在实行网络考核的同时还应该采取其他辅助的方法和措施，只能将网络作为一种辅助的手段而不能作为一种主要的考核办法。继续发扬360度评估的全方位性，每年进行一次全面的考核，而年中检查可以依赖于网络的便捷，年终考核结果出来以后可以依赖于网络将结果进行反馈和沟通。将两种考核方法想结合，减少主管及个人在考核中的比重，将同事和下级的评价在考核中体现出来。将激励机制引入到薪酬体制中来，建立激励性薪酬。激励薪与普通薪的不同体现在它不但可以依据个人的绩效表现，也可依据部门或整体企业的绩效表现，它所依据的绩效表现是指客观的绩效指标如生产力、成本、利润、顾客评分等，而非主观的年度绩效考核成绩。激励薪可依据所根据的绩效评价长短，分为短期与长期的激

励薪酬。另外，也可根据所依据的绩效登记，而分为个人、部门和企业激励薪酬

2，3，5平安留才

生涯规划管理:生涯管理从组织导向的观点来看，生涯管理的内容包括;1.整合人力资源规划:包括人力现状分析、未来人力预测、人力调整计划、人力检查改进。

2、设计事业生涯路径:搜集相关工作群，以利于工作分析，根据职能或组织单位设计并决定生涯路径。

3、宣传事业生涯情报:利用内部刊物、公告或口语告知职位空缺。

4、协助员工心理测验:提供适合的测验工具协助员工自我探索。

5、施行事业生涯辅导:由直属主管、人力资源专业工作者担任或者委托外部机构办理。

6、教育与训练的安排:自办讲习、研讨，委托外部机构短期训练，派赴国外进修。

7, 配合例行人事措施:休长假、休短假或弹性工时，调动不胜任职工将员工家庭生活纳入考虑。

总结：随着社会上各种保险制度的改革相应地对员工的各项福利保障措施做出调整，使其为稳定员工队伍发挥更大的作用。

最为重要的就是加强人性化的管理，也就是所说的构建人心工程，这不是单纯的一个方面，而是将公司的关心渗透到人力资源政策的方方面面。从招聘员工开始，到新人入司，到平时的管理，到日常的岗

位追踪，甚至于辞职离司的每一个环节。要好注重人才情感工程的培养，增加对于员工更高层次需要的关心，为他们提供相应的便利条件，创造和谐的工作空间和氛围，为普通员工的成长提供机会，了解每个员工的需求和兴致所在，给他们的工作提出挑战，为人

才的成长提供更高层次发展的机会。