绿洲集团目标成本管理实施细则
绿洲集团目标成本管理实施细则
1. 目的
提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围
本实施细则适用于绿洲集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责
3.1 绿洲集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，
集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 绿洲集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制
4.1 目标成本释义
4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预
先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产
品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评
估》。
4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标
成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程
造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、
控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则
4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权
威性。
4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中
事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总
成本在目标成本控制范围内。
4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》
4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求
4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成
本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。
确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部
门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经
济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段
的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方
案的造价控制。
4.4.2 实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。
根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费
的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的
承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成
本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控
制的依据。
4.4.3 施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和
修订，作为最终的目标成本。并按已完工程的经验和“万科责任成本体系”的要求，编制
正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用
使用与管理。
4.4.4 各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时上报集
团财务管理部成本审算中心，相关数据录入成本管理软件。
4.5 目标成本测算表的编制
4.5.1 目标成本测算必须应用集团统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。
4.5.2 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基
础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。
4.5.3 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系
数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗
地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的
工程量，应是按图实际计算的结果。
4.5.4 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市
场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
4.5.5 产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，
标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的
方案。
4.5.6 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与
楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
4.5.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经
验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。
4.5.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分
的依据和说明，原则上偏差不应太大。
4.6 《目标成本控制责任书》的编制
4.6.1 目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指
导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。
4.6.2 目标成本控制责任书的制定，应按照《万科集团责任成本管理体系》要求，明确成本发生
各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
4.6.3 《目标成本控制责任书》应包含以下内容：①项目概况：总规划指标，分期规划指标，工
程概况，入伙时间。②地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。③开发前期准
备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。④主体建安、社区管网、配
套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训
总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。⑤园林环境工程及样板间、卖场装
修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。⑥开发间接费的控制：目标、责任部门、控
制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。（各成本项目
的具体控制指标详万科责任成本管理体系指引）
4.6.4 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营
销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与
成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将
样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计
划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
4.6.5 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、
项目经理部、项目发展部、财务部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门第一负
责人签字确认，总经理签发执行。
4.7 目标成本的执行
4.7.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月出一份《项目动
态成本月评估》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。4.7.2 《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”，并作为
《成本信息月报》的部分内容，在完成后的三个日内报集团财务部成本审算中心。（可在成本管理软件中完成）
4.7.3 成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月
在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在软件中生成“项目动态成本信息表”。
4.7.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本部提
供相关资料，成本部及时计算相应成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。
4.7.5 在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对比概况；反映营
销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件。
4.7.6 项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应按照《目标成本控制责任书》对相关责
任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。
4.7.6 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，
并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。
4.7.7 项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。
4.8 目标成本的修订
4.8.1 施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外
不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。
4.8.1 工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响达2％），应对目标
成本进行修订，并报公司总经理批准，同时上报集团财务部成本审算中心备案。
5. 支持文件
《绿洲集团责任成本管理体系指引》
《绿洲成本管理软件操作实施细则》
附件：目标成本科目分类
成本测算表（标准）
目标成本科目分类
工程成本控制办法
三鼎控股集团有限公司企业标准 工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的 为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作，提升建设工程成本管控水平，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团及下属各子集团（公司）、项目部（即发包单位项目部，下同）的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门，负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控，包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表，制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作，动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准，建立工程成本信息库。 3.2 子集团（公司）、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管
理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团（公司）、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团（公司）、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系，“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段（即三个版本）：项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段，建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案，依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等，结合市场影响成本的因素，会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段，依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计，建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成
房地产目标成本管理与考核
房地产项目目标成本管理 一、目标成本的概念及内容 1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。 2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。 二、目标成本管理的几个阶段 1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。 2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。 3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。 三、目标成本管理机制 1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制 ?合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。 ?成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动
成本管理实施细则
在建工程项目施工成本管理实施细则 （试行） 第一章总则 第一条为加强施工成本管理工作，提高经济效益，保证“事前预测，过程控制，事后考核”的成本管理机制有效运行，根据集团公司提出的关于在建工程项目施工成本管理的指导性意见，结合本公司的实际情况，特制定本实施细则。 第二条工程项目成本管理是根据企业所制定的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目施工过程中，对其进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、实现利润、创造良好的经济效益为目的的过程。 第三条工程项目成本管理的原则应遵循：开源与节流相结合、全员全方位全过程控制、中间过程动态管理、责权利相结合、目标管理的原则。 第二章成本管理职责 第四条建立成本管理体系，实行总经理领导下，总会计师、总经济师分工负责，经济责任制管理办公室、工程管理处、财务处牵头，工程技术、质量安全、财务、法律、设备、物资、人力资源等各部门参与的成本管理领导小组。 第五条在成本管理体系中，应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想，明确每一个部门、班组成本目标和成本管理的职责、权限及其相互关系。 第六条工程项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。 第七条通过成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化。 第八条根据成本预测，制定目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。 第九条根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度控制成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用、降低成本。 第十条正确地、及时进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息。 第十一条分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工
万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)
目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控
控制成本的基本方法途径--目标成本管理
机械工程学院《成本控制》课程大作业 题目：控制成本的基本方法途径——目标成本管理 企业的成本控制方法研究 学生姓名：赵政光 学号： 080102035 专业班级：工业工程0802 任课教师：徐方超 评阅：
目标成本管理企业的成本控制方法研究如今企业的成本控制不仅局限于财务领域，而且还扩展到非财务领域，有很多企业还把成本控制上升到战略的层次上来，对成本形成的各个方面进行控制，并采取各种各样的方法来对不同的成本体系进行控制。 控制成本的主要途径有：成本预测、成本预算、本量利分析、成本计算、标准成本控制法、责任成本制度法、目标成本控制法、作业控制成本法，以及一些先进的管理方式及思想。目标成本控制法是当今世界的两大流行的成本控制方法之一，现在把目标成本控制法列出来分析。 一、目标成本及其管理 目标成本是企业一项重要的经营管理目标。它既是一个目标概念，又是一个成本概念。作为目标概念，它是目标的一种具体形式，是企业预先确定的一定时期内所要实现的成本目标。作为成本概念，它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先指定的产品成本，即用货币表现的费用支出。 二、目标成本管理的实质 目标成本管理从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后则是企业在这个成本水平上开发生产拥有能和质量的、已预计的市场价格出售就有足够盈利的产品。因此，目标成本是有市场需求决定的目标售价和期望目标利润这两个因素来决定。其计算公式：目标成本=目标售价-目标利润 目标成本=目标售价×（1-目标利润率） 目标成本管理，一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、本核算、成本检查、成本考核、成本激励奖惩等内容。 三、目标成本管理环节 将目标成本管理看成是一项独立的工作，而是将其视为产品开发过程中的一部分。将目标成本管理分解为三个基本环节： 产品调整供应商方面的成本估计
万科房地产目标成本管理
房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或
深圳万科目标成本及动态成本管理
1流程总述 本子流程包括目标成本的制定，目标成本的执行、分析和考核，目标成本的修订、项目成本的分析与总结四部分。 目标成本是指公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 ◆目标成本制定是指公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的 项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，所制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件； ◆目标成本执行、分析和考核阶段主要是指在项目实施过程中以目标成本为指导、以责 任成本为保障实现在设计、采购、项目管理、销售等各作业过程中成本的支出并准确反馈项目成本的动态情况，根据项目成本变化情况通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，进行成本管理考核等； ◆目标成本确定后不得随意修订，但由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变 化可根据制度要求进行修订。 ◆项目成本的分析与总结主要是指项目过程中针对无效成本的管理以及项目结束后对整 个项目运行情况所作的项目结算总结分析。 1.1业务及相关系统介绍
EAS: 财务核算及财务成本一体化； K3总账系统：财务核算，2007年10月逐步停止使用； K3成本系统：成本核算，2007年11月逐步被EAS代替； 1.2组织结构及职责分工 1、成本管理部： 2、 3、设定并控制成本目标 4、准确反馈成本数据 5、合理提升产品价值，实现利润最大化 建立公司成本管理优势 部门负责人： 1. 确定成本部工作目标、计划、工作协调及安排； 2. 进行部门内部人力资源调配和对外交流、内部指导及培训； 3. 组织部门内制度、流程、操作指引的编制 负责各项目付款及合同等复核。 综合组：测算和方案评估、统筹相关的信息系统建设的规划和方案实施、总包预结算复审、部门制度建设 招标组：按公司计划进行招投标配合、工程合同经济条款审核、参与招标经济方案的评审与评估； 项目组：目标成本及目标成本控制责任书编制、项目成本信息管理、预结算管理、现场事物处理 2 3 4流程描述 2.1 目标成本的制定
目标成本管理细则
目标成本 第一章总则 第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。 第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。 第二章基本管理规定 第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。 第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。 第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。 第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。 第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。 第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付
款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。 第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。 第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。 第十一条目标成本在以下情况进行编制： (一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行； (二)新项目目标成本在总规批复后编制； (三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。 第三章新项目目标成本编制基本条件 第一节单位工程与期区划分 第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。批复后2天内由项目工程部会同地区工程设计中心及地区审核部划分，由地区工程设计中心管线总审批，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。 第十三条单位工程划分应遵循以下原则： (一)原则上每一个单栋工程、独立别墅、联体别墅划分为一个单位工程。若同一区（同一组团）内的同产品独立别墅或同产品联体
什么是目标成本管理
什么是目标成本管理？ 目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、指标下达、过程核算、成本核查、效益评估和项目考核等六大环节。实施目标成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企业竞争能力的有效途径。 在推行目标成本管理的过程中，主要把握以下三条原则：一、遵循目标成本管理的权责明确原则，谁实施、谁控制、谁负责，将设定的分项成本与施工管理的基本分工统一起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。二、遵循建立成本责任区域 原则，设定项目目标成本多个成本责任区域，力求做到在责任区域内，施工管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三、遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。 为什么要在时间和成本之间进行平衡？ 时间和成本都是现存的资源，资源是有限的；因此就必须合理利用。不同的资源的重要程度是不同的，各自的拥有量也是不同的，因此就必须对他们进行合理的分配，以期达到最大化的产出。 时间是一种特殊的资源，它拥有一些非常特殊的性质。如不可再生，时时刻刻都是不同的。成本是指除时间以外的成本，成本决定了产品的售价，如果时间允许的话，我们当然愿意尽可能的降低成本，已使得我们的产品更具有竞争力。但是时间并不是每次都足够的，因此，我们要达到目标就不得不舍弃其中一些相对不重要的元素，使得我们目标成果达到最大化。牺牲成本换取时间上的劣势，使得供应链的绩效达到最高。 因此，成本和时间的平衡是必要的。 为什么在降低成本时，需要考虑不损失企业的经济效益增长点和盈利基础？ 企业的一切活动都是冲着利益来的，如果没有利益企业是不会去进行这样一项活动的。降低成本是必要的，因为降低成本就给商品带来了不小的竞争力。但是，任何一件事都不能走向绝对的极端，两个极端都是不好的。减少成本也不利外。降低成本是有限度的，超过这个限度就不好了，过犹不及就是这个意思。当在一定限度内降低成本时，能够给企业带来利润；但是，当成本降低超过一定限度后 ，就会使得产品的质
恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施细则
恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施 细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目 标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价 和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集 团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优 势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教 训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因， 提出成本控制建议。 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据， 保证目标成本的权威性。
万科集团成本管理工作评估体系
万科集团成本管理工作评估体系 一、综述 20XX年12月总部财务管理部成本审算中心在集团各分公司中开展了首次成本管理工作评估，评估标准依据为20XX年11月集团发布的《万科集团成本管理工作评估指引》，本次评估是对各分公司20XX年全年成本管理工作状况的综合评价。评估采用分公司自评和总部复核相结合的方法，评估结果得到总部和分公司的共同确认。 北京公司因处于整改中不参加此次评估，参与本次评估的分公司共15个，分别为： 1.深圳区域：深圳、广州、东莞、中山 2.上海区域：上海、南昌、南京、无锡 3.北京区域：天津、沈阳、大连、长春、鞍山 4.独立公司：武汉公司、成都公司 公司排名与评分如下： 评估成绩 总分 日常成本管理工作得分创新工作得分 86.8 80.8 84.8 78.8 84.4 78.4 84.0 74.0 其中长春、天津、南昌、武汉公司成本管理工作状况较佳，评定为优良，深圳、沈阳、上海、成都公司评定为良好，东莞、中山、广州、大连、南京、无锡公司评定为合格，鞍山公司评定为需改进。
通过本次评估，对集团成本管理工作评价如下： 1.集团综合成本管理能力整体偏低，各分公司之间很不均衡。本次从目标成本、动态成本管理、责任成本与成本意识等指标考核综合成本管理水平，集团综合成本管理平均23.5分，未达到合格线24分，深圳区域与上海区域（南昌除外）各成员公司的分数均在集团平均分之下。其中，责任成本与成本意识远低于合格线6分，说明责任成本体制在集团内未得到真正实施。 2.集团造价管理水平整体均好，各分公司在招标阶段与施工阶段的成本管理相对均衡，但在设计阶段与结算阶段虽然整体水平相对较好，但不均衡，且资料保管不完善，应引起各公司的注意。各公司今后工作的重点是关注细节，提高及平衡各阶段的成本管理水平。 3.集团成本团队建设相对稳健，梯队建设较好，但人才储备仍不能够满足集团目前发展的需要。其中，长春、深圳、上海公司在团队建设方面位于集团前列，天津、南昌、成都、大连与沈阳等公司应注意人才培养与完善梯队结构，深圳区域应加强人才的储备。 综合来看，集团成本管理工作仍存在“重造价、轻成本”、“重业务、轻管理”的现象，属偏审算型的成本管理，距离万科倡导的成本管理尚有一定差距。 加强成本管理，首先要对认识成本管理有正确和全面的认识，秉承万科的成本观点，正确看待成本管理的角色。其次，成本管理是一项综合性管理工作，涉及到公司各个部门和各业务流程，需要公司管理层的重视及各部门的积极配合。 同时，集团各分公司应以本次评估为契机，找出成本管理的薄弱环节，借鉴其他公司经验，持续改进并高公司的成本管理水平。 二、评估分析 1.综合成本管理 综合成本管理集团平均23.5分，为满分的59%；5个分公司得分高于集团平均分，占总数的33%。表明集团综合成本管理能力整体水平偏低，且很不均衡。加大综合成本管理的力度，提升管理能力和绩效，将是未来成本管理工作的重点。
目标成本管理办法
目标成本管理流程 1目的 规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。 2适用范围 适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。 3术语与定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行 预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升 产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 3.2各阶段成本定义 3.2.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。 3.2.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。 3.2.3目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考 核目标下达。 3.2.4合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。 3.3管理原则 3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目 标，实行全过程目标成本管理。 3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供， 报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类 成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核 中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。 3.3.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成 本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。 3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天 内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩 初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计） 确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。 3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成 本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，
目标成本管理作业指引
第二章目标成本管理作业指引1.流程概况
工作程序 1.1.资料准备阶段 1.1.1.成本控制中心收集以下相关资料： 1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。 2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。 1.2.编制阶段 1.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中 心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。 1.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单 价分析确定单价、计算合价。 1.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时 报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。 1.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。 1.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导 审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。 1.3.对比分析阶段 1.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异， 进行成本分析。 1.4.确定目标成本应遵循的基本原则 1.4.1.标杆瞄准 1.4. 2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本 控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)
目标成本管理实施细则(参考） １. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.１.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 ４.１.２目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4．１．３《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各 分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 ４.1．4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。 ４.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因，提出成本控制建议。 ４.2 目标成本管理原则 4．２.１市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 ４.２.２准确严谨原则：目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 ４.2．3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先
万科房地产项目成本控制研究
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
XX集团成本管理——成本控制与目标成本管理
美菱集团成本管理--成本控制与目标成本管理 在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只有美菱是国有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天, 美菱为何一枝独秀? 况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地？2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%, 主导产品电冰箱销售量同比增长25%, 产销率达%, 美菱冰箱的市场份额增长个百分点,出口量同比增长%。2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73 亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。 第一部分：“一定三全”成本控制新机制 " 一定三全 " 机制是美菱成本管理的重要内容。 " 一定 " 就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置目标体系时,将成本总额 ( 包括平均单台材料成本和平均单台制造费用 ) 列入了对公司的生存和发展最为重要的 20 个目标的重要位置。每年10月 , 美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。
总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下, 确定了 92 个产品品种的 2 万多项具体指标和 225 项费用指标 ,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。 " 三全 " 即全过程、全要素、全员参与。 全过程 , 即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。 全要素 , 美菱还将构成成本的八大要素 , 即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边 , 纵到底 , 不漏项 , 明确各级人员的成本管理责任, 所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外 .把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备, 小到打电话、发传真都有了指标管制 , 由此产生了被美菱人称之为 "购粮本"的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管理的基本依据,对费用申请、使用登记、结算严格按计划控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了成本的"紧箍咒"。 全员参与是最有效的控制,这是成本控制的精髓。成本控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事, 即从董事长到
万科集团目标成本管理实施细则
A集团目标成本管理实施细则（第二版） 1目的 1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2范围 2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3职责 3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4方法与过程控制 4.1目标成本释义 4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润 进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性 最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、 《动态成本月评估》。 4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总 目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括 各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊 并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。 4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则， 未经公司审批，不允许改变。 4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制 内容、控制要点。 4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成 本控制建议。 4.2目标成本管理原则 4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目 标成本的权威性。
万科集团设计阶段的成本控制标准
万科集团设计阶段的成本控制标准 为了应对目前房地产行业的严峻形势，落实集团确定的“保证楼盘品质、降低工程成本”的发展战略，特别制定：设计阶段成本控制标准。 各专业设计人员在本标准执行过程中，要密切关注国家和地方有关设计的新规范、新标准和有关新材料、新设备及新工艺的应用，并及时总结经验为充实完善和适时更新本标准提供意见和建议。 第一部分土建工程 一.建筑设计 １.设计单位选择 初步设计原则由万创设计中心完成； １.2成熟产品的设计任务，可委托给国内优秀设计单位承担。 ２.产品前期定位 ２.１产品定位前备好多种设计方案的技术资料，参加营销管理部召集的、有集团主管领导和相关职能部门共同参与的产品定位论证会议，一旦形成决定不再作重大调整；２.２户型调整应该在进行施工图设计之前完成。 ３.总平面设计 ３.１总平面设计应该在与各相关专业及物管部门有关人员充分沟通的基础上进行。３.２规划设计应该尽可能利用原有地形、地貌和植被、景观；竖向设计必须考虑场地土方平衡，尽量减少土石方挖填量。 ３.３高大建筑物避开深填方区域及高边坡区域布置；物管用房、泛会所、体育设施、幼儿园、老年人及 儿童活动场地、垃圾站及公厕等，应该布置在经济价值较低，并不影响住户和商业的价值区域； ３.４物管收费处、值班室和消防控制室应该设置在业主接待大厅内，以方便业主办事并节省物管人手； ３.５环境坡地应尽量设自然边坡，必须设置挡墙的应尽量减小挡墙高度，必要时可以设置多级挡墙； ３.６10万方以下的小区原则上设两个出入口（不含消防通道）、10～40万方的小区原则上最多设三个出入口（不含消防通道）。 ３.７小区内道路应该人车分流、线路便捷畅通。小区内的双向车行道道路宽度统一为6米，消防车道宽度只做米宽硬质道路，两侧各设米宽的草坪。 3.８应尽量减少小区不可销售的建筑物及设施，人防地下室、消防站、中小学校等尽量异地建设； ３.９在建筑总平面图和竖向布置图中必须明确或增加以下内容： ３.９.１小区主入口及次入口、地下车库车行及人行出入口和消防紧急出入口的准确位置，其中哪些是建成后不使用的； ３.９.２各种管井及生化池的位置、大小、高度等； ３.９.３各单体首层的室内及室外标高； ３.９.４所有车行道、人行通道、消防回车及扑救场地等； ３.９.５注明有高差的场地是挡墙还是放坡，那些由园林处理； ４.地下车库
成本管理的六种基本方法
目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种： ·基本经验的成本管理方法 ·基于历史数据的成本控制方法 ·基于预算的目标成本控制方法 ·基于标杆的目标成本控制方法 ·基于市场需求的目标成本控制方法 ·基于价值分析的成本降低方法 老实说，企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下我简要的介绍这六种方法. ◎基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是，经验带有严