人岗匹配

“人岗匹配”与“跳槽转行”

HR们在招聘的时候,最讲究的就是“人岗匹配”,很多企业在招聘、分配岗位的时候,都通过人才测评来进行“人”和“岗”的匹配,匹配度越高,做得越长远,扎根越深,越容易出成绩.通过人才测评的鉴定功能、预测功能、诊断功能、导向功能、激励功能,科学客观、合理开发和有效配置企业内部的人力资源,将有力地促进人力资源管理的科学化和现代化.

1.招聘:现在很多企业根据企业经营目标所要求的人力资源规格、规模、质量来招聘人员,在招聘新员工时,采用了人才测评,通过人才测评,判断人才、寻找人才,使选出的人员安置在预先规定的岗位上从事所要求的工作,以实现期望的绩效.打破了传统的招聘过程,只是通过简历、面试来主观判断,缺乏科学依据,并没有根据岗位要求对应聘者进行客观评价,对不同应聘者之间的评价也不具有可比性,同时也避免了招聘过程中“晕轮效应”带来的负面作用.

2.定岗:通过测评,充分了解每个员工的内、外向特点,潜在的优势和特长,掌握其知识水平、工作技能、工作倾向、个性特征和发展潜力,使企业能够在对他们合理使用、提拔,资源不被浪费,从而达到“人尽其才”、“才尽其用”、“人与事适”“人岗匹配”的人力资源管理状态.

3.提拔:企业提拔、晋升人才的决策不再只根据候选人过去的业绩,甚至参杂个人主观意愿,任人唯亲,而不考虑其新职位的胜任力.通过人才测评把真正有领导才能、管理能力、决策水平的人才提拔到企业管理层.

企业通过严格的匹配考虑,又通过岗位培训培养出人才,可是每当跳槽高峰来临的时候,却仍然有很多人觉得自己与岗位不匹配,从而采取跳槽来重新选择,这是什么原因?其实道理很简单,因为岗位要求和人的能力都不是一成不变的,在某一阶段人和岗是匹配的,可经过一段时间后,这种匹配将发生变化,或者职位有了新的要求,如IT行业的新项目,而自己由于学习不够,跟不上飞跃发展的新知识,能力不够,被企业新招聘的能人取代,自己被迫跳槽;或者自己在岗位上通过学习,积累了经验,可是企业却不给自己提升或加薪,自己觉得资源被浪费,主动跳槽,奔向更高目标.

无论是主动跳槽还是被动跳槽,对企业和个人来说,无疑都要付出一定成本,企业付出的这种成本可以通过新的能人来拟补,个人的成本将由新的公司给拟补.可是,如果企业用人不当,导致员工跳槽,换人不适合,将为企业带来或多或少的损失;个人跳槽没有跳好,成本的拟补,也将是负数.所以,无论是企业和个人都要重视“人岗匹配”的不断调整.?

有人称“人岗匹配”为管理之基石.作为企业,在企业的继任管理中,最重要的原则之一就是“人岗匹配”.做到这一点,需要企业管理者做到深入地理解岗位需求和人的素质与行为,对人才没有深刻的了解,就做不到人与岗位间的匹配,出现“大马拉小车”和“小马拉大车”的情况,

这两种情况都会导致员工对工作产生厌烦,要重视员工与工作匹配的程度和他们个人的感受,人力资源是企业最宝贵的资源,一个成功的企业之所以成功,首先是因为这个企业充分发挥了人类人力资源的作用.人是企业中最积极、最活跃、最重要的因素,不论哪种企业,人的以人为中心的管理已成为现代企业管理的中心.

搞好人力资源管理不仅是企业提高生产效率、维护劳动秩序、提高产品质量、降低产品成本和增加利润的保证,也是企业管理重视发挥人力资源的作用的客观要求.人作为个体,不可能十全十美,而是各有长短,即所谓“金无足赤,人无完人”.但我们的工作往往是群体承担的,作为群体,完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势,达到组织目标——称之为互补原理.主要包括:知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补、关系互补等,达到整个团队的协调、统一.?

最有效的方法是经常做工作分析,这是人力资源管理在短时间内,用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段.是分析者采用科学的手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作信息,为企事业特定的发展战略、规划,为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动.把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书.在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力.

描述职务目标应遵循“3w”法,即为什么要设计本职务（目的）——Why;本职务有多大权力（职权范围）——Within;本职务主要完成哪些工作（工作内容）——What.具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性.

作为个人,如果感到人岗不是很匹配的时候,第一要通过与企业相关人员沟通,得到合理适当的安排,如果不得不采用跳槽来解决,要重新整合一下自己的优势,把它拧成一股绳,作为自己在职场竞争和打拼的拔河武器,使自己把再次匹配的职位拔向自己的一边,坐上更适合自己的位置.应该通过职业规划为自己重新定位,然后,按照“人岗匹配”去重新选择工作,使自己在新的岗位上做的得心应手,开心愉快,并在调整中得到提升.

人岗匹配怎么评估

人岗匹配怎么评估研究团队：麦穗人工智能（可试用）人岗匹配程度确实地影响着员工绩效和企业发展，员工与岗位是否合理匹配也已成为HR和人力资源管理中的基本问题。由于受到多种因素的复杂影响，人岗匹配所呈现出的是非线性的特征，且不同企业人岗匹配都具有特殊性，传统的决策方法无法得到隐藏在这些数据之后的整体特征描述及其发展趋势的预测信息，利用一般的数学方法也无法完全满足这些要求。随着信息技术在企业的广泛应用，员工信息和职业经历等相关数据会大量地存在数据库中，而这些信息对人岗匹配具有重要的价值。数据挖掘技术(data mining，DM)正是一种能够解决挖掘有价值信息这类问题的新的智能方法。HR希望计算机能够智能地分析数据库中的海量数据以提供可用于决策管理的信息，这就是数据挖掘这一辅助决策工具产生并发展的强大动力。一、让机器理解企业HR的职位筛选标准通过学习大量简历、职位样本和既往招聘的经验（比如招聘流程管理系统中的流程数据，内部入职后的HIgh-performer），量化和完善企业HR的选拔标准，构建一套最懂HR的个性化人岗匹配推荐模型，从而运用到日常的职位匹配中。首先，人岗匹配是动态交互的结果，不能生硬地依托独立打分标准进行。其次，HR在确立人岗匹配策略时候需要考虑多种高匹配人才的可能性，有学校好的，有根据偏好，有因为岗位需要特定领域技能或证书的等等。二、人工智能为核心的人岗匹配如何实现随着互联网和大数据时代的发展，简历越来越线上化，企业也越来越多地开始运用智能

技术分析职位的要求，提取出影响人才匹配的核心决策因子，并且综合企业内部以往招聘和筛选简历时候的经验，为企业实现智能个性化人岗匹配系统。在匹配上，会智能阅读职位要求，抽取核心特征，随后综合考虑100余种特征，模拟有经验的HR实现智能人岗匹配。总的来说，数据挖掘可以帮助招聘者（包括HR、猎头、招聘SaaS、招聘网站等）绘制职位画像和人才画像，并快速筛选应聘者的简历，以精确定位目标人才，可以双向服务，既根据职位需求智能推荐候选人，又能够根据人才履历向招聘者智能推荐在招职位，真正地实现“人岗匹配”。

事业单位面试必备之人岗匹配题

事业单位面试必备之人岗匹配题所谓“知己知彼，百战百胜”就是指的公务员结构化面试中“自我认知与职位匹配”题型。这种题型看似很简单，学员大都可以侃侃而谈，但是若想真正地回答好此类题目还需要下工夫。另外，掌握好自我认知类题目对于回答好人际沟通、应急应变以及综合分析题都具有很大的作用，因为这三类题型最后往往需要结合自身、结合岗位进行表态，这就需要考生具有很强大的自我认知能力。河北华图用“我是谁、为什么、怎么做”这九个字基本概括了自我认知与职位匹配在面试题目中的考查重点。换句话说，自我认知类题目主要分为三大类：一是考查面试者对于个人性格、能力等各方面的认知，考查考生是否可以正确地评估自己；二是考查面试者选择岗位的原因，测试考生是否认真地了解岗位相关的信息；三是测试考生走上工作岗位之后的个人工作规划，考查考生是否愿意为岗位奉献个人的价值。接下来，我们看一下自我认知类题目的操作测评要素： ?对自己的性格、态度有良好的评价； ?兴趣与岗位情况匹配； ?成就动机与岗位情况匹配（认知需要、自我提高、自我实现，服务他人的需要，得到锻炼等）； ?认同组织文化。通过这四条操作定义，我们可以看出第一条主要对应的是“我是谁”；第二、三条主要讲述“为什么要报考此岗位”；最后一条主要论述“怎么做”，“认同组织文化”表现在进入组织后可以尽快地适应、学习，在个人的岗位上做出贡献。那么根据“我是谁”，我们可以从以下几个方面入手： 1.个性。个性主要是指考生个人的基本情况，包括性格、优缺点、兴趣爱好以及价值观等等。 2.能力。能力主要是指能够学校、社会的磨砺所获得有益于工作的能力，主要包括知识、素质（生理素质、心理素质）以及技能。 3.经历。经历主要分为学习经历和实践经历。实践经历又可细分为工作经历和生活经历。在谈及经历这一部分主要涉及的还是经历中所获得的成功经验或者失败教训，这些经验和教训对于未来工作的开展具有重要作用。

工作分析：人岗匹配管理的基石

工作分析：人岗匹配管理的基石人力资源管理已从以往“年功薪资制度"及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型"取代“记分查核型"；“双向沟通型"取代“主管中心型"；“绩效基准"取代“综合抽象基准"；“重视软体型"取代“硬件中心型"；“多面评估"取代“纵向评估"。但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。一、工作分析概述工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲，工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。整个工作分析过程，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书。企事业单位在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。描述职务目标应遵循“3w"法，即为什么要设计本职务(目的)——Why；本职务有多大权力(职权范围)——Within；本职务主要完成哪些工作(工作内容)——What。在工作分析中，只描述职务工作内容远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照主次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任，同时明确每个职位的关键要素与核心能力。职务说明书作为工作描述再生形式中最完整的一种，是工作分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。一般来说，职务说明书主要包括概况、概要、职责任务与资格条件四个部分。合格的职务说明书必须具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性。工作分析内容确定之后，应该选择适当的工作分析方法。工作分析的基本方法有：观察法、主管人员分析法、访谈法、问卷调查法、参与法、工作日记法和关键事件法。这些岗位分析的方法各有特点，工作分析人员可以根据所分析岗位工作性质、目的，选择适当的方法，也可以几种方法结合起来使用。本文以“山东理工大学研究生处处长"职位为例，采用问卷调查分析中的计分法，结合研究生处处长职位的工作特点，通过咨询专家，设计了一个包含20个要素的调查问卷，从处长本人、分管副校长、有工作联系的同级、部属及研究生代表等多角度来搜集工作信息，共回收有效问卷326份。二、工作分析主体工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的

公务员面试题之人岗匹配类题目及标准答案

公务员面试题之人岗匹配类公务员面试实际上也可以速成，针对不同的类型有针对性的进行理解和背诵，多背些题目，到面试时候虽然很紧张，但是背过的东西到时候会自然而然的出现在脑子中，这就是所谓的书读百遍，其义自见。希望这些题目会对你的复习有所帮助。九类面试题型：时政热点类、哲理思辨类、组织活动类、情境处理类、人际处理类、人岗匹配类、言语表达类、专业知识类、特殊形式类。 1.文字工作很枯燥，是个苦差事，你是否愿意做这个工作？你从事该项工作的优势及不足是什么？答：我乐意做这份工作，具体理由如下：第一，文字工作是任何一个机关和政府部门工作的重要组成部分。文字是指导工作的重要形式，很多指导工作主要靠文件和领导讲话，而这些都离不开文字工作；文字是请示、汇报工作的重要手段；文字还是同其他单位等交流、协调工作的重要手段，因此，文字工作的水平直接影响到部门的工作水平和工作效率，影响到单位的荣誉，做好文字工作非常重要。第二，文字工作可以很好地锻炼我。做好文字工作要求我们认真，谨慎，戒骄戒躁，同时还要紧跟党和政府的工作

方针，这是做好任何一项工作必需的素质，因此，做文字工作是一项极佳的锻炼机会，这就要求我们密切联系群众，准确领悟政府各项政策，熟练用规范、简介的语言准确表述，掌握各种公文写作能力。总之，我非常乐意做这份工作，一方面是这份工作的重要性，另一方面这也是自我锻炼、自我提升的机会，因此，如果有幸被录取，我一定会扎扎实实做好这份工作。接下来我想谈谈我有自信可以做好这份工作.从小我就酷爱学习文学，具备良好的文字水平，曾多次在校征文比赛获得一等奖，多次在报纸上发表文章。而且我性格相比较内向，做事比较细心，认真，几年的研究生生活也极大的锻炼了我多角度分析、解决问题的能力，也使我变得更加谨慎，这些都是我做好文字工作的基础。另外，我是一个责任心很强的人，多年的学生会生活使我养成了合理安排自己时间、保质准时完成工作的习惯，这是我做好这份文字工作的保证。我关心社会动态，关注国家的政策，具有正确的人生观和价值观，这是我做好文字工作的前提。这些是我做这份工作的优势。当然人无完人，我刚走出校园，主要的不足就是缺乏工作经验，因此，我一定会积极的向领导和同事请教学习，从书本中学习，从实践中学习，尽快融入新环境，做好这份工作。

人岗匹配问题探析

人岗匹配问题探析摘要：人岗匹配是高校行政岗位管理的关键问题之一，也是高校行政人力资源管理的出发点和归宿。本文针对人岗匹配原则在高校行政管理过程中发挥作用的现状进行了探讨，并在此基础上分析了高校行政管理工作中人岗匹配实施的对策。关键词：高校行政管理岗位人岗匹配一、人岗匹配的含义及基本原则组织要获得长足的发展，就需要组织内的各个环节良好地组合。作为组织中最核心的资源———人力资源，尤其需要优质地使用。这就要求对人岗匹配实现最优化。人岗匹配有两层含义：一是岗位所要求能力需要有人完全具备，即岗需其才；二是某人具备的能力完全能胜任此岗位的要求，即人需其岗。人岗匹配的核心是，使人岗的匹配达到最合理的状态，即人在此位上能发挥最有效的作用，同时，此岗位给人以最大的满足，从而获得绩效最优。人岗匹配的基本原则有以下几点： 1、能级对应原则高校行政管理岗位根据种类和层次的划分后建立的岗位体系具有横向结构和纵向结构。各个岗位处于岗位体系中不同的位置，自然对个人素质类别和水平要求也不同。每个人因为专业素质及能力不同，在横向上对应不同的岗位序列，在纵向上处于不同的级别位置。人岗匹配的同素异构原理认为，当不同的人与同一个岗位或同一个人与不同的岗位相匹配时，会产生不同的岗位绩效、员工满意度等结果。因此。人员与岗位的配置应做到能级对应，即每个人所具有的素质类别及水平与对应岗位的能级要求匹配，这样才能充分发挥每个劳动者的技能、专长、积极性和创造性，从而实现最佳效果。 2、优势定位原则该原则包括两个方面：一是指个人应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势和实现个人价值的岗位；二是指领导者应据此将人员安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3、动态原则实际情况下，岗位与个人是不断发展变化的。岗位会根据战略、环境等各类因素发生变化，人员的素质和意愿也会因为各种因素发生变化，因此，当人员或岗位要求发生变化后，要适时地对人员配备进行调整，以始终保证使每个人工作在合适的岗位上。因此，只有动态地定位，才能确保能级对应，优势定位。二、人岗匹配在高校行政管理过程中发挥作用的现状目前，很多高校在行政管理中的人力资源配置不是很合理，人与岗的结合呈现出低匹配，造成了人才不足与人才超量矛盾并存。主要表现在： 1、人岗匹配实施的意识不强人岗匹配这一概念可能很多领导者在会议的谈话中都会提及，但是在实际执行和操作中并没有引入相关的人力资源管理理念，而且，大多沿用传统的人事管理模式，所以缺少人力资源管理的计划与工作分析，造成对行政管理岗位中岗位的作用、职责、任务及岗位需求的人员

人岗匹配度知识交流

所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题，而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言：（1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，从而出现人员不断流失的恶性循环，使企业与个人不能实现双赢；（2）岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述，而不是闭门造车。从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级，一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力；（3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上，是不是就不能继续使用这名人员了呢？还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚；（4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配，企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。三、企业可以采取的措施为此，企业需要采取一系列办法去改变人岗不能匹配的现实，一般而言可以应用以下步骤。（1）清晰界定岗位的职责；通过工作分析，对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估，充分识别需要具备的各项素质和技能，为胜任力素质模型的建立奠定基础；（2）明确胜任力的标准（任职资格体系）；本项是基于冰山素质理论，深度挖掘人能力层面的要求，一般包括六个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。咨询公司通常采取访谈绩优员工，对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标。（3）人才测评技术的选择。咨询公司一般会采用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测，各项技术对于能力的甄别效果是不一样的，具体如下表所示：

员工能力素质及岗位匹配度评估模型推荐word范本

【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
自评复评审订
备注
岗位经验要求
1
基本要求未达到岗基本要求部分达到
位要求；岗位经验、岗位要求；岗位经
行业经验和工作经验、行业经验和工作
验均欠缺。
经验均欠缺。
基岗达验位和本到要工要要求作求求经；部，岗验分行位欠达业经缺到经验。基岗达验位和本到要工要要求作求求；经完，岗验全行位欠达业经缺到经验。基岗和求位，本行要工要业求作求经；经完验岗验全达位欠达到经缺到要验。基岗达位到本要岗要求位求；要完经求全验。达完到全
基本要求完全达到岗位要求；经验超过岗位要求。
基本要求中，重点考虑岗位经验和行业经验。
岗位综合知识
1
岗位知识掌握非常欠缺，完全不熟悉该岗位工作。
对该岗位知识掌握认知。
有少和片
量的面的
具备了胜任该岗位基本具备了胜任该所要求的一部分知岗位所要求的大部识，还有部分知识待分的知识，但都处于进一步学习和提高。普通状态。
具备了胜任该岗位所要求的绝大部分的知识，而且有些方面已经比较出色。
完全具备了胜任该岗位所要求的各方面的知识，而且非常出色。
所掌握知识已经远远超过了本岗位要求，在实际工作中能指导其它岗位开展工作。
不足 1/5 的知识项目达到要求
近 1/5 的知识项目达到要求
近 2/5 的知识项目达到要求
近 3/5 的知识项目达到要求
近 4/5 的知识项目达到要求
全部知识项达到要求
目都
能
全部知识项目都能达到要求，部分项目超过岗位要求
岗位任职资格中，专业知识为必须达到项，如必须达成项低于相应等级时，按下一级套算。
岗位综合技能
员工职业素养
员工工作业绩
2
技能非常差，完全不能独立完成该项工作。
掌握了最简单的几项技能，但还不能有效胜任该项工作。
掌握了胜任该岗位基本掌握了胜任该
所要求的部分技能，岗位所要求的大部
还有部分技能待进分的技能，但都处于
一步提高。
普通状态。
掌握了胜任该岗位所要求的绝大部分的技能，而且有些方面已经比较出色。
完全掌握了胜任该岗位所要求的各方面的技能，而且非常优秀。
以卓秀的来了益。
越的技成果给直接的
能和企业经济
优带效
不足 1/5 的技能项目达到要求
近 1/5 的技能项目达到要求
近 2/5 的技能项目达到要求
近 3/5 的技能项目达到要求
近 4/5 的技能项目达到要求
全部技能项达到要求
目都
能
全部技能项目都能达到要求，部分项目超过岗位要求
1
职业素养非常差，其行为、理念完全背离了公司的价值观。
职业素养偏低，自我控制力较弱，经常有出现背离公司要求的行为。
职业素养一般，比较自我，需要进一步提高。
职业素养处于普通状态，基本能按公司要求实现自我控制和管理。
具备了良好的职业素养，经常得到他人称赞。
具备优秀的职业素养，以榜样影响身边的人。
以优影响人。
秀的人着公司
格魅的每
力个
不足 1/5 的素养项目达到要求
近 1/5 的素养项目达到要求
不足 2/5 的素养项目达到要求
不足 3/5 的素养项目达到要求
不足 4/5 的素养项目达到要求
全部素养项达到要求
目都
能
全部素养项目都能达到要求，部分项目超过岗位要求
2
无法完成工作所需只能实现岗位要的最低业绩标准。步业绩要求。
的初
基本上能实现岗位的业绩要求，但有待于提高。
能实现岗位的业绩要求，表现一般。
比较良好的实现了岗位业绩要求。
出色地完成了岗位的业绩要求。
超额完成了业绩要求。
岗位
的
岗位任职资格中，专业技能为必须达到项，如必须达成项低于相应等级时，按下一级套算。
根据全部素养项目综合测算。 1.团队精神 2.敬业精神 3.全局意识 4.主动性/责任心 5.进取心等
关注过去半年来的综合业绩表现，入职未满 6 个月员工，最大评 8 分。
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人岗匹配

人岗匹配的重要性及实现对策摘要：一个企业要获得长足、健康的发展，就需要依据企业的实际情况认真设置其组织机构及相应岗位，并为每一个岗位选择到恰当的人员，也就是最大可能地实现人岗匹配。人岗匹配是企业人力资源管理的核心，包括岗位职责与员工个体特征相匹配和岗位报酬与员工需要、动机相匹配两层含义，它对企业的发展有着十分重要的意义。本文阐述了企业人岗匹配的重要意义，重点说明了实现人岗匹配的具体方法及提高人岗匹配程度的对策，为企业人力资源管理与决策提供参考依据。 O 引言如果把一个企业看作一台设备，那么企业的不同组织机构及相应岗位就好比设备的零部件对于设备的整体运行而言，任何零部件在设备中的位置错误或零部件本身有质量问题，都将响设备的有效运转，甚至造成设备的报废。同样道理，一个企业要获得长足、健康的发展，需要依据企业的实际情况认真设置其组织机构及相应岗位，并为每一个岗位选择到恰当的人员，也就是最大可能地实现人岗匹配。 1 人岗匹配概念人岗匹配是指岗位和岗位工作人员对应关系，是岗位要求与岗位工作人员的知识、技能、能力相匹配，同时岗位工作报酬与岗位工作人员的工作动机相匹配的双重匹配。它包含两层意思：第一，任人唯贤是基础，即岗位职责与员工的能力素质相匹配；第二，激励员工行为是关键，即岗位报酬与员工的需求以及动机相匹配。简而言之，人岗匹配就是通过岗得其才、才尽其用，既使员工的才能高适用、高发挥又能促进企业发展的一种员工与岗位的对应关系。 2 人岗匹配的重要性历史上汉高祖刘邦的成功与西楚霸王项羽的失败更是“人岗匹配”成败的宣明对照例证。高祖刘邦文不能安邦、武不能治国，但他却很懂得招募并恰当的使用各类人才，让张良、萧何、韩信等许多能人智士都能慕名而来、竭尽所能的为他定国安邦，使他成绩了千古伟业。而西楚霸王项羽却沽名钓誉、刚愎自用，让许多人才离他而去，最终落得个自刎吴江。再有，中国的四大名著三国演义想必大家都拜读过，如果刘备让张飞当军师统帅三军并且为刘备治国，而让诸葛亮去当战将带领将士与对手阵前对战，那刘备就永远不可能成就自己的伟业而载入史册，同样张飞、诸葛亮也同样不可能立功扬名，反而还会另投贤主。也正因为刘备能够按照任人唯贤也就是我们现在所谓的“人岗匹配”的使用各类人才，才取得了成功。如果从管理学角度去看，这两个例子都是“人岗匹配”的恰当例证，只是这两个例子都涉及国家的治理，远远高于企业治理。但国家治理企业治理的道理却是一样的。国家的人岗不匹配会造成国家的灭亡：同样，企业的人岗不匹配也会造成企业的衰亡。如果一个企业的员工，他们要么高能低就，要么低能高就，那这个企业就谈不上有高的工作效率、也不会有好的经济效益。实践证明，人岗匹配程度高的企业员工旷工率、抱怨和离职率都较低，员工的工作满意度高、工作效率高、归属感强，更愿意长久地为该企业服务：其次，人岗匹配水平高的企业能产生高的工作效率和劳动效率，其人工成本支出、与单位的效益匹配也是最合理的，能用相对较低的人工成本实现较高的经济效益：再次，人岗匹配程度高的企业也能产生较高的关联绩效，员工不仅为完成任务付出更多的热情和额外的努力，也愿意主动承担超出工作要求之外的任务，而且还会积极的团结互助，促使企业形成协调顺畅的士气和高昂的组织氛围。积极性、降低人工成本支出、促进企业经济效益提高具有非常重要的意义。 3 人岗匹配的实现3．1结合企业实际认真进行工作岗位分析“人岗匹配”的起点应该是设岗、知岗，为了从根本上实现“人岗匹配”必须充分了解岗位的需求才能选择适合岗位的

2018-岗位匹配度自我评价-word范文模板 (6页)

2018-岗位匹配度自我评价-word范文模板本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将予以删除！ == 本文为word格式，下载后可随意编辑修改！ == 岗位匹配度自我评价优秀技术员工的自我评价【1】在xx网管项目部任职技术员以来，已经过去了半年多，回顾这半年来的工作历程，工作中的经验、教训，有利于在以后的工作中扬长避短，更好的做好技术工作。过去的半年里，很感谢公司及项目部的支持，在管网项目部中担任技术员职务，施工中，在项目部很多同事的关心帮助下，不管是技术方面还是质检与管理，使我工作上有了很大的进步，当然成绩只代表过去，在以后的工作中我会加倍努力，争取做的更好; 在工程中，技术含量较高，这就要求作为技术人员对待工作不能人浮于事，做好人，要以踏实、严谨的态度对待工作，不懂的东西要善于学习，已懂的东西更要精益求精，因为技术在不断进步更新，只有通过不断地学习，辅以求精务实，脚踏实地的作风，方能胜任自己的工作岗位.一切工程施工，技术和质检工作贯穿始终，在工作经验的积累中，逐步培养自己的预见性，方能起到技术先行的作风，建筑职业不同于其他行业，它需要不断在现场检查、监督，随时发现问题，解决问题，而这些工作都在现场比较恶劣的环境下进行，这要求我不断培养吃苦耐劳的精神。工作中我不怕苦不怕累，放下管理人员清高的姿态，从工程的实干中不断丰富自己所学才能，使自己的现场综合处理能力得到锻炼和提高.身为公司的一员，有机会能在这样的条件下学习和锻炼，我感到无比的自豪，这种环境和外部的条件给了我一种自信和荣耀，但更多的是对我的今后工作的鞭策，就要求我在工作中时刻要以企业的形象来约束自己，我所有的言行要符合特级企业的标准，逐步培养自身的个人素质和修养，才能无愧于领导的信任和培养.

人岗匹配

人岗匹配对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配·一，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥· 简介对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配.一,岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥，人岗匹配人岗匹配是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多有这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。从而实现组织的高绩效产出。人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配，工作报酬与人的工作动机相匹配。

相关概念：个人——团队匹配，个人——组织匹配概述 “人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何在企业实现“人岗匹配”呢？实施方法 1、知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。

实现人岗匹配的原理和方法

实现人岗匹配的原理和方法我们在人力资源开发和管理过程中，人和事的矛盾大体可分解为三个方面，即事的总量与人的总量的矛盾，事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾，具体岗位(职位)与个人资格素质的矛盾。这三方面的矛盾是普遍存在的。人与事之间不适应是绝对的，适应是相对的。随着社会进步和发展，事与人都处在变化和发展之中，人与事之间的关系就经历着不适应一适应一再不适应一再适应的循环往复的过程。因此，我们在人力资源开发与管理过程中，复杂的人事矛盾决定了没有一成不变的管理人与事的原理，作为一个人力资源管理工者应当根据人事矛盾的特点，充分运用以下几种科学原理和方法来解决人事矛盾。一、同素异构原理同素异构原理来自化学中的一个原理，意思是指事物成分因排列次序和结构上的变化而引起不同的结果甚至发生质的变化。把自然界的同素异构原理移植到人力资源开发与管理领域，意思是指用同样数量的人，用不同的组织网络连结起来，形成不同的权资结构和协作关系，达到正确处理劳动者之间的关系，充分发挥每个劳动者的技能、专长和积极性、创造性，可以取得完全不同的效果，即优化组合人力资源。二、能级层序原理能级和能位的概念出自物理学。能位(能级)表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序、层次，就是能级对应关系。将能级层序原理引用入人力资源开发管理领域，主要是指具有不同能力的人，应摆在不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位相对应和适应。实现能级对应，必须做到以下三点： 1．能级管理必须按层序进行。现代组织中的“级”不是随便组合的，而是要形成“用最少的人办最多的事，多一个人就多一个故障因素”的现代观念。 2．不同的能级应该表现出不同的权、责、利和荣誉。在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其利，获其荣，对失职者应惩其误。 3．各类能级的对应是一个动态过程。人有各种不同的才能，领导者必须知人善任。随着时间的推移，事业的发展，各个职位及其要求在不断变化，人们的素质和能力也在不断变化，因此，必须经常不断地调整“能”与“级”的关系。

人岗匹配讲解学习

人力资源配置的基本原则：1.等级对应原则每个人所具有的等级水平与所处的层次和岗位的等级要求相对应。2.优势定位原则一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。3.动态调节原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。4.内部为主原则“千里马常有”，而“伯乐不常有”。企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。人才测评有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。招聘与合理配置进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人——岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人——岗位匹配照样无法实现。动态优化与配置把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。产出企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人——岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，

岗位管理中的人岗匹配分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/c35384794.html, 岗位管理中的人岗匹配分析作者：闻立娜付云光来源：《企业文化·下旬刊》2016年第04期摘要：岗位管理是现代企业管理中最为重要的组成部分，也是对企业管理的有效补充，对于企业不断地创新与发展是极大的助力，做好岗位管理工作的重要手段是做好岗位匹配工作，只有做到企业员工与岗位和合理匹配，就能够实现效率最大化，充分实现岗位管理与人力资源管理的有效性和对企业效益的加成作用。关键词：岗位管理；人岗匹配；人力资源配置近年来，岗位管理中的人岗匹配问题渐渐成为了人力资源问题中的新热点。本文从企业的人力资源管理入手，探讨了企业岗位管理中的人岗匹配工作中的现存问题与解决对策，从博弈理论的角度分析了因人设岗和因岗设人的好处与缺陷，对于企业中人岗匹配的具体做法提出了一定的建议，以供各位读者阅读和参考。一、岗位管理理论（一）岗位理论在企业的运转过程中，最重要的就是企业最微观的细胞，即员工。SONY的总裁盛田昭夫曾经就这一问题提出过自己的见解：“优秀企业的成功，如果说有任何诀窍的话，那么就是人”。科学合理地管理人岗匹配工作，就好比用形状各异、棱角分明的石头砌墙的行为，企业管理人员不能期待砌墙的“石头”自己变成适宜使用的方形，因为每个个人都是拥有各自的特点和个性的，比起抱怨员工的各异性，不如寻求合适的解决方法让形状不规则的石头各自配合，根据各自的特点安排到对于个体最为合适的位置，就如同给企业中的员工安排合适各自性格，扬长避短的岗位。（二）激励理论激励理论主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素激励理论以及波特和劳勒的期望激励理论等。对激励理论的研究能够使得人岗匹配的管理工作更有针对性地采取能够提高员工工作积极性的措施，满足员工生理及心理上的需求，从而引导他们更加投入企业的工作。马斯洛的需要层次理论的主要思想是将人的需要按照由浅入深地分为了生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。这五个层次的顺序代表了人类由低级到高级不同层次的需要，人类最先会优先满足最低层级的需要，一旦当这一层级的需要得到满足之后，人类就会失去继续获得这种满足的动力，同时立刻获得满足下一层级需要的需求，低层次的需要会随着人类外部环境的上升而被高层次的需要所取代。

(新)人岗匹配

“人岗匹配”与“跳槽转行” HR们在招聘的时候,最讲究的就是“人岗匹配”,很多企业在招聘、分配岗位的时候,都通过人才测评来进行“人”和“岗”的匹配,匹配度越高,做得越长远,扎根越深,越容易出成绩.通过人才测评的鉴定功能、预测功能、诊断功能、导向功能、激励功能,科学客观、合理开发和有效配置企业内部的人力资源,将有力地促进人力资源管理的科学化和现代化. 1.招聘:现在很多企业根据企业经营目标所要求的人力资源规格、规模、质量来招聘人员,在招聘新员工时,采用了人才测评,通过人才测评,判断人才、寻找人才,使选出的人员安置在预先规定的岗位上从事所要求的工作,以实现期望的绩效.打破了传统的招聘过程,只是通过简历、面试来主观判断,缺乏科学依据,并没有根据岗位要求对应聘者进行客观评价,对不同应聘者之间的评价也不具有可比性,同时也避免了招聘过程中“晕轮效应”带来的负面作用. 2.定岗:通过测评,充分了解每个员工的内、外向特点,潜在的优势和特长,掌握其知识水平、工作技能、工作倾向、个性特征和发展潜力,使企业能够在对他们合理使用、提拔,资源不被浪费,从而达到“人尽其才”、“才尽其用”、“人与事适”“人岗匹配”的人力资源管理状态. 3.提拔:企业提拔、晋升人才的决策不再只根据候选人过去的业绩,甚至参杂个人主观意愿,任人唯亲,而不考虑其新职位的胜任力.通过人才测评把真正有领导才能、管理能力、决策水平的人才提拔到企业管理层. 企业通过严格的匹配考虑,又通过岗位培训培养出人才,可是每当跳槽高峰来临的时候,却仍然有很多人觉得自己与岗位不匹配,从而采取跳槽来重新选择,这是什么原因?其实道理很简单,因为岗位要求和人的能力都不是一成不变的,在某一阶段人和岗是匹配的,可经过一段时间后,这种匹配将发生变化,或者职位有了新的要求,如IT行业的新项目,而自己由于学习不够,跟不上飞跃发展的新知识,能力不够,被企业新招聘的能人取代,自己被迫跳槽;或者自己在岗位上通过学习,积累了经验,可是企业却不给自己提升或加薪,自己觉得资源被浪费,主动跳槽,奔向更高目标. 无论是主动跳槽还是被动跳槽,对企业和个人来说,无疑都要付出一定成本,企业付出的这种成本可以通过新的能人来拟补,个人的成本将由新的公司给拟补.可是,如果企业用人不当,导致员工跳槽,换人不适合,将为企业带来或多或少的损失;个人跳槽没有跳好,成本的拟补,也将是负数.所以,无论是企业和个人都要重视“人岗匹配”的不断调整.? 有人称“人岗匹配”为管理之基石.作为企业,在企业的继任管理中,最重要的原则之一就是“人岗匹配”.做到这一点,需要企业管理者做到深入地理解岗位需求和人的素质与行为,对人才没有深刻的了解,就做不到人与岗位间的匹配,出现“大马拉小车”和“小马拉大车”的情况,

人岗匹配评估分析报告

各部门关键岗位人员人岗匹配评估分析报告行政部一、评估岗位：网络管理员二、评估对象：三、评估基本事项： 1、2011年8月29日入职，于郑州信息职业技术学院计算机专业毕业，符合工作专业对口度。毕业后曾在大型企业任职网络管理岗位，对企业大型交换机有熟知度，具有相关的工作经验。 2、个人学习能力好，在岗位中能够有意识的掌握部门其他模块的工作，有效的融入部门；责任心强，在临时等突发事件中能够积极相应并有效完成赋予的工作任务。 3、自入职至今，平均月度绩效考核成绩为85.4，对其责任心及学习能力予以肯定，但在电脑维修维护中，同一故障原因出现重复性修复现象较严重，特别是在办公人员的工作电脑使用上，工作有效完成率偏低；对其沟通表达能力也有待提高；另外因工作岗位的特殊性，需对八楼办公区网络使用权限进行管理及监控（办公区网络使用情况有严格的控制，部门内勤无网络使用权限），在这一工作中，未能较好的履行工作职责，致使现办公区无网络使用权限的人员有上网权限。以上三点为重点突出问题。 4、结合公司现行的工作制度，以及对其岗位职责的要求，对此岗位评价如下： 4.1、岗位人员需提高个人对专业技能的认知度，对专业技能方面加强学习； 4.2、加强本岗位的工作职能学习，建立对公司制度的熟知度，有效监管网络管理权限； 4.3、加强在个人工作与部门工作的融合度。

市场部一、评估岗位：产权主管、招商主管、招商专员二、评估对象：三、评估基本事项：（一）、产权主管---- 1、中专学历，2005年3月1日入职，之前未曾在其他相关公司工作，无相关工作经验，入司至今，由公司人武部队员成长为市场部产权主管。 1.1、个人学习能力强，有意识且在之前从事的工作中能够有效掌握从事岗位的重点技能，自身专业能力得到提升。 1.2、组织能力及协调能力好，根据下属自身特点有效的完成工作分配，在工作中能够有效做到上传下达工作。 2、经历公司2005年产权房销售，有一定的产权管理经验。 2.1、在人员管理中能够有效完成工作分配，但在人员成长方向中不能提供合理发展方向，另外在人员日常行为监管方面不能起到监控督导作用，致使人员日常管理区域为空白。 2.2、因此项工作的独立性，不能与部门其他模块进行有效地交流与沟通，致使本岗位与其他模块的工作不能有效对接，部门责任人对此项工作都无法进行深入，存在专一性。从个人全年月度绩效考核中可以体现（1~10月平均绩效成绩 88.22分），在市场部主管评分中为最后一名。 2.3、产权工作在产权房售卖后基本已经归类于后期产权欠费跟催及后续手续办理的工作，自05年产权房工作至今一直未有新的突破，也至今没有新的创新提升方案及发展，致使该模块日后无思路，模块工作发展停滞不前。 3、综上，结合公司创新发展方向，对产权主管岗位评述如下：

浅谈人岗匹配理论.

浅谈人岗匹配理论摘要:当代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,人岗匹配是对组织内部的人力资源有效配置和合理使用的基础,只有尽可能使每个员工找到最匹配的岗位,才能发挥最大的个人能动性,为企业创造最大利益。本文从人岗匹配的概念、要素、匹配形式和原则等方面,对人岗匹配理论进行概述。关键词:人力资源人岗匹配理论在经济全球化背景下,众多企业采取内部变革的方式来应对金融危机的影响,企业也因此面临越来越高的人员流动性,如何吸引、选拔和留住与组织有较高匹配水平的员工成为企业人力资源管理越来越关注的热点。盛田昭夫说过:“优秀企业的成功,如果说有什么诀窍的话,那就是人”。当代企业之间的竞争归根到底是人才之间的竞争,人力资源是企业发展的第一资源,是生产力所有要素中最活跃、最具创造力、最有价值的因素。在目前全球经济不景气的特殊时期,企业更应该合理配置人力资源。人岗匹配是对组织内部的人力资源有效配置和合理使用的基础,只有尽可能使每个员工找到最匹配的岗位,才能发挥最大的个人能动性,为企业创造最大利益。人与岗位的匹配程度,关系到企业资源的整合和配置,是增强企业核心竞争力的关键因素。 1 人岗匹配的概念匹配一词中,“匹”字的含义为相当、相配、相比上,“配”字的含义为够的上、符合。人岗匹配原理是现代人力资源管理与开发的基本理论依据之一,人岗匹配,又称

能岗匹配,即人与岗位的合理匹配,就是把合适的人放在合适的岗位上,相应的岗位找到相应的人,做到因人施配,以求人适其职。人岗匹配通常包含两层含义,一是岗位所需要的能力需要有人完全具备,也就是岗须其才,每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求;二是员工所具备的能力能够完全胜任此岗位的要求,也就是人需其岗,只有当任职者具备这些要求的素质并达到规定的水平,才能最好的胜任这项工作,即人在该岗位上能发挥个体的最大潜力,岗位也能够带给个人工作满足感,人与岗位的匹配处在最优状态,从而获得最优绩效。 2 人岗匹配的要素人的因素和岗位的因素是人岗匹配中的两个关键因素。人的因素通过个体具体心理特征和行为能力表现出来。心理学第一定律称:人是不同的。企业中的员工个体之间千差万别,每个员工的个人能力和综合素质决定了他们是否胜任岗位要求,通常影响人岗匹配的因素包括气质、性格、能力、道德水平、身体素质等。岗位要素则需要工作分析描述出来。企业要实现人岗匹配,必须做好科学的工作分析,明确岗位职责、权限、责任,制作岗位说明书准确详细描述岗位要求,提出对该岗位员工的能力、知识等方面的要求。 3 人岗匹配的形式人岗匹配是人与岗位互动的过程,根据工作岗位的不同要求,组织会挑选满足岗位要求的人员进入;相应的,应聘者也会根据岗位特征、报酬,在符合个体发展愿望的前提下进行选择,只有个体和岗位的双向选择才能实现人岗匹配。人岗匹配的形式主要体现在全面匹配、能力匹配、知识匹配、经历和经验匹配、性格和气质匹配、道德匹配和体能匹配这些方面。 4 人岗匹配的原则