KPI文献综述

第1章绪论

1.1研究背景与意义

1.1.1研究背景

21世纪，随着人力资源成为企业核心竞争力的关键，全球进入“以人为本”的经济增长期。企业之间的竞争更多的表现为人力资源的开发与管理，谁能够吸引人才、留住人才、开发人才和充分使用人才，谁就能拥有市场主动权，拥有强大的核心竞争力。建筑施工企业核心竞争力的源泉在先后经历了资金、战略管理、信息技术，最终也回归到“人力资本”这一核心要素。因此，对综合竞争力明显落后于国际竞争要求的国内建筑施工企业而言，要想在国际市场上占有一席之地，则必须积极地对现行的人力资源管理与开发工作进行整改，建立以“人力资本”为核心的竞争力。

人力资源开发与管理落后导致的员工整体素质不高、劳动率低下成为我国建筑施工企业缺乏竞争力的关键影响因素之一。我国建筑企业的“人力资本”瓶颈进一步突显，“人才短缺”已经成为建筑施工企业发展的掣肘。特别是对当前国内为数众多、但实力又相对薄弱的地方建筑企业而言，能否成功实施人力资源开发与管理的核心工作——绩效考核，是关系到有效提升组织与员工绩效能力水平、赢得市场竞争和维持企业生存与发展的关键因素。

1.1.2研究意义及目的

对建筑企业而言，工程管理在建筑企业的整个企业管理中占有极其重要的地位，它是企业的微观基础，是企业所有管理的基点，是企业经营的主体，是企业综合实力和水平的集中反映。工程项目是生产要素和现实结合的场所，全面提高工程的综合效益，有赖于对工程进行科学、有效地管理。以工程管理为中心，提高工程的运作质量和管理水平，是建筑企业生存和发展永恒的主题。只有使每个工程的成本、工期、质量等目标都得到有效地控制，企业才能得到生存和发展的空间。

员工可能不了解市场，不了解外部环境的变化对企业的影响程度，但了解自己的岗位工作本作，了解自己所处的环镜。建立明确的绩效考核体系，是明确员工的工作目标，激发员工的工作潜能，促进绩效提升的有效方法，也是人力资源管理体系中的核心环节。因此，本文在相关理论研究的基础上，选择建筑企业工程管理人员作为研究对象，针对广东省中城建设集团狮岭项目部（简称ZCS）的绩效考核进行现状调查，结合实际，分析出该项目部绩效考核中所现存的问题，并提出改善思路。

每一个行业都有其行业特点、背景文化，而一个行业中的各个企业又有着不一样的企业文化，所以没有固定的绩效考核模式可以供所有的企业共用。现在我国大多企业都是沿用传统的绩效考核模式或照搬国内外成功的绩效考核体系，但只有以科学的理论为基础，从实际出发，设计符合公司发展情况的绩效考核，才能更好地提高员工绩效，实现科学管理。在这样一个大背景下，建筑总承包项目的绩效考核更是混乱，几乎不存在绩效考核，全部停留在考核阶段。每个项目的负责人不一样，所应用的项目绩效考核系

统又不一样。

ZCS是一个缺乏模糊绩效的项目，其老总不思考未来踏踏实实走好每一步的想法和家族企业、有钱大家一起赚的性质决定了该公司的发展方向模糊，但员工有比较满意的一个现状。本研究希望过对ZCS公司绩效考核进行研究分析，提出改善思路，并尝试构建绩效考核的同时，丰富绩效考核在建筑行业的应用研究。

1.2研究的基本思路和方法

1.2.1研究思路

第一，本文建立在ZSC的绩效设计这一现实情况下，研究相应的国内外的绩效考核相关的理论基础，并主要研究平衡计分卡和关键绩效指标两种理论；

第二，根据建筑行业的具体现状，本文研究了其绩效考核特点和主要存在的问题，并且对问题进行分析；

第三，通过访谈法、观察法、和问卷分析法对该项目部进行科学资料采集、分析。

第四，通过分析，基于平衡计分卡和关键绩效指标对该项目部进行绩效考核体系的构思和设计；

第五，结论，总结，并确认进一步的研究方向。

1.2.2研究方法

●访谈法

采用一对一的非结构化访谈。选择公司的总经理、该项目的项目、质安文明施工主管、资料员（随机抽选一名），进行对整个项目部的了解。其四人分别代表着该项目部的决策高层、执行高层、中层和基层四个层级，能够全方位的客观上对项目部的发展和绩效进行了解。

●观察法

通过参与到ZCS的基层员工作当中，观察项目部的工程施工及管理实况，及各岗位的工作流程，对各岗位的职责范围收取直观的信息。

●文献法

查阅国内外的相关资料，整理出绩效考核过程中的常见问题以及参考借鉴相关行业的绩效考核案例。

●问卷调查法

通过使用经过修改的简丽嘉学姐自编的《绩效考核现状调查问卷》（见附件一），对项目部的全体员工进行问卷调查，了解项目部员工参与公司绩效考核的情况与评价。问卷使用看着纸质版将答案直接输入Excel表格的方式进行，每次5人一起录入，经过三天时间全部录完。

1.3国内外相关研究现状

1.3.1国外相关研究现状

绩效这一名词，原本出于西方。早在19世纪前期，国外一些类似于IBN、惠普、施

乐这样的公司就在开始运用绩效系统进行企业管理。管理大师彼得·德鲁克在《管理：任务、责任与实践》(Management：Tasks，Responsibilities，Practices)中表明：组织的注意力必须集中在绩效上。同时他还认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。德鲁克的绩效思想还体现在《管理的实践》这本书中，他主张“绩效为核心的整体观"，雇佣整个人而不只是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。随着人力资源管理和心理学的逐渐发展，公司的管理模式也在不断的前进，绩效考核方法逐渐从最简单的书面报告法，到后来的评级量表法、排序法，到现在已经发展到目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡这些更为先进的科学方法。《哈佛商业评论》在庆祝其创刊80周年之际，评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”平衡计分卡排名第二，由此我们可知绩效考核在当今承担着多么重要的历史地位。

在过去，并不存在绩效考核这一概念，几乎所有管理都是评估。但随着社会发展，管理者们逐渐发现之前的评估系统的不足，并开始对其进行改善创新。第一次世界大战期间美国陆军采用了人物比较法(陆军评定尺度法)；圣保罗人事局的普罗布斯特(J．B．Probst)在1920年提出了著名的对照评价法；美国人事委员会从1951年开始实行工作标准评定法；在同一时代，费拉来根(Flanagan)和伯恩斯(Baras)共同创立了关键事件记录法；美国学者史密斯(P．C．Smith)和肯德尔(L．Kendall) 于1963年提出了行为锚定测评法(BARS)；美国学者布兰兹(Blanzi)于1965年介绍了混合标被测评法。

1992年，Spangengerg表明传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。

Costello(1994)提出绩效考核通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗

旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。

Walters(1995)也表明绩效考核就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。与此同时，Rogers和Bredrup（1995）表明绩效考核是管理组织绩效的过程，其应包括三个过程：计划、改进和考查。

Brnmbrach(1998)在前人研究的基础上，把绩效定义为：在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解；同时结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标，如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持客观性。

随着时代的发展，Pamenter和Fred（2000）指出应该把传统的绩效评估的目的从管理上转移到雇员发展上来。而Fandray和Dayton（2001）指出应该用绩效考核系统代替每年的绩效评估。

但是，2002年，Bruce Dfau研究发现认为360度评估反馈制度会对公司绩效产生消极影响，但他并不赞成摈弃该制度。由此可知，任何一种管理考核制度都是存在其优劣势所在的，不存在一种绝对的绩效考核制度。

1.3.2国内相关研究现状

我国其实很早就出现的绩效，根据Deris等人的考证，中国人至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。但是我们确实很晚才真正的去了解、总结、扩大化的应用这

一管理模式。年来，受西方的影响，我国大陆才逐渐应用其各种绩效考核制度。确切的说。近二十年来，我国才出现现代意义上的绩效考核相关的著作。于此，我国明显在绩效这个模块普遍低于西方发达国家。

近年来，我国对绩效考核的研究越来越多，也逐渐进入白热化。普遍认为绩效考核应是一个完整的系统，其与组织的战略和目标密切相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效考核的主要目标是促进组织绩效，绩效考核系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助专业发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估。

关于绩效考核系统的组成，许多学者都提出了自己的看法。国内绩效考核的研究在概念和理论方面基本上都是借鉴国外的研究。根据查阅的文献，在国内具有代表性的观点如下：

张莉建(2001)通过实证研究，发现绩效考核系统包括：目标设置、绩效监控、绩效考察、绩效运用。

盛运华和赵宏中(2002)的研究结果表明，绩效考核系统包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价、薪资管理、人事决策与调整。

白娟，段万春，王琳指出由以要素模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中期述职为核心的绩效改进体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效考核循环体系五大体系构成一个完整的体系。

王继承在著作《绩效考核操作实务》中指出，影响企业开展绩效考核工作的四个重要因素分别为：观念因素、环境因素、工具因素和能力因素，贯穿在四个因素之中的，则是对绩效考核“是一种工作合同验收体系"观念的认识。他还提出了绩效考核四阶段是否有效的判断标准，即计划阶段能否做到SMART；绩效监控辅导阶段能否在专业水准上持续沟通交流；实施考核评估阶段能否避免各种误差；绩效反馈阶段能否落实改善计划。

其实在1996年，博意门的管理咨询专家就将平衡计分卡引入我国，之后国内有许多专家、学者、企业界人士都在探讨如何推广与运用平衡计分卡的问题。关于平衡计分卡在我国的各层级应用的不适应，柳春鸣先生在他的《业绩评估的困境与策略》中对此有一段非常精彩的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而是战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既‘科学合理’又‘实际可行’的方案几乎成了本土企业屡战屡败，屡败屡战的探索。”即使如此，我国对绩效考核的研究和应用还是一直没有停止过，并在逐年积累的岁月中逐渐沉淀，同时涌现出很多关于绩效考核研究的论文和企业应用例子。

第2章绩效的相关概念及理论

关于对员工绩效考核的问题，国内外管理学者、心理学者和社会学者等都做了大量的实验和研究工作，提出了许多绩效评估的技术和方法，并对如何针对考核目标建立一个有效的绩效考核体系进行了分析研究，在企业实际中也得到了较为广泛的应用。常用的绩效考核技术方法有：描述法、排序法、比较法、强制分配法、量表法等[5]。但这些方法带有很大的主观性、经验性，在全面客观与公正方面不能令人满意，随着科学技术的进步，绩效考核技术方法总趋势是在向技术型、定量化方向发展演化。近年来，美国企业根据Z理论，提出了一系列完善管理方法和增进职业生命周期的新思路和新概念，其中较为成功的是“目标管理”方法，并且许多管理学者强调把绩效评估的重心从评估转移到员工的发展上来，同时把绩效考核与企业的经营战略结合起来提出一些新的绩效考核方法，如关键指标(KPI) 考核、平衡计分卡(BSC)等。

实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断提升和达成战略目标的重要保证，但几乎没有哪个企业对自己的绩效考核体系感到满意。绩效考核与绩效考核通过将企业的战略目标层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。近年来，一些企业相继开始推行绩效考核制度，但目前总体水平来看这项工作重视程度不够，执行绩效考核制度时存在许多弊端。就连对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对俄亥俄州92家公司的绩效考核制度研究表明：大约有65%的公司对他们的考核制度有一定程度的不满。另一份资料来源则显示，有80%以上的公司对其评价制度不满意。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”，更有甚者提出一种更为消极的观点，把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。由此可见，实施绩效考核可能成为人力资源管理领域最棘手的任务。

每一种绩效考核模式就代表着一种管理思想，都具备着其存在的科学性，但是同时存在其本身的局限性。

根据对ZC公司的资料收集和分析，将对公司战略目标运用平衡计分卡层层分解并结合关键业绩指标，构建起以平衡计分卡为基础的绩效考核体系。

2.1BSC平衡计分卡

平衡计分卡(Balance Score Card，简称BSC)是美国哈佛大学商学院教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿在20 世纪90 年代对12 家企业进行了为期1 年的绩效考核项目研究后，在总结这些公司的基础上设计出的一种新的绩效考核方法。

BSC的优势在于它反映财务（定量）和非财务指标（定性，客户、内部流程、学习与成长）、长期和短期目标、外部（股东与客户）和内部（内部运营和学习与成长）、结果和过程的平衡。它避免了传统绩效评价方法的缺陷，把企业的绩效评价和战略执行有机地联系起来，让两者顺利地实现了对接。它以公司的战略为核心，在财务、顾客、内部运营和学习与成长四个维度进行有效分配资源，最终使公司均衡发展。财务维度，如何满足股东；顾客维度，顾客如何看我们；内部运营维度，如何改善流程；学习与成长

维度，如何提高应变能力和创新能力。如：图2.3。因此，BSC的出现，使企业拥有了一个可以全面统筹企业战略、客户关系和市场能力、内部运营流程、员工学习与成长、财务目标等关键要素的有效管理工具。

图2.3 平衡计分卡（BSC）功能图

2.2KPI关键绩效标指

关键绩效指标（Key Performance Indication，简称KPI），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考核系统的基础。[15]

KPI遵循绩效指标设计的SMART原则，即如：图2.4

在设定关键绩效指标时除了要遵循一些原则外，还需遵循一般的程序或步骤。设定关键绩效指标的一般程序为：

第一，找出关键成功要素。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。一般来说，关键成功要素即为对企业或组织的战略目标的实现起到直接控制作用的关键岗位职责。

第二，建立评估指标。评估指标是我们评价员工的角度，即关键成功要素找出了之后，我们从哪个角度对之进行考核。

第三，建立评估标准。评估标准是评价员工绩效的尺度，它就像一把尺子可以量出绩效优秀的人、中等的人以及不合格的人。一般说来，“指标”表示的是从哪些方面对关键成功要素进行评估，解决的是评价“什么”的问题；而“标准”则指的是在各个指标上员工应该达到一个什么样的水平，解决的是员工做得“怎样”的问题。

第四，确定数据来源。找出了关键成功要素、建立了绩效评估指标以及评估标准之

后，建立关键绩效指标体系的最后一步工作是确定数据的来源，即通过什么途径获得评价员工绩效的客观数据。一般而言，数据的来源有两种途径：客观的数据记录和他人或自己的主观评价。前者如财务数据、生产量、回报率、客户保持率等；后者如上级评价、同事评价、客户评价以及自己评价等。

图2.4 关键绩效指标（KPI）SMART原则