管理方面的思路及想法

管理方面的思路及想法

企业发展的真正瓶颈还是自身存在的不足，常常缺乏一套行之有效的管理模式，复杂的外部环境使企业的成长之路充满艰辛，如果忽略管理，企业的兴盛繁荣将只是表象，发展和壮大也将可望而不可及。也许有人认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。远景目标并不是一句简单的口号，而应该是几经斟酌的奋斗目标。当然这个奋斗目标我是比较渺茫的，需要公司高层多方思索制定方向标，以我现有的条件及积累的经验和大家探讨，宇翔现模式下各项目部应该具备的管理思路。

一、安全管理

安全是企业的生命线，尤其是对关乎国计民生的电力系统。安全生产一直成为企业的最大的问题和难点。多年来行业对人员、设备、设施作业环境、事故处理等安全生产管理方面进行了很多探讨和研究，总结出一些很好的工作经验和方法,建立了一系列规章制度形成了一套行之有效的管理方法，对电力安全生产起到了一定的积极作用。但头痛医头脚痛医脚的现象普遍存在，因此以系统化、流程化、规范化的思想,树立持续改进的理念从管理内容、方法、流程以及行为管理等方面入手，针对本企业,建立一套系统的安全管理模式,是解决当前安全生产管理问题的有效途径。,电力生产过程中的故障和事故会危及设备和人身安全既然风险必然存在,那么提高风险意识及早发现在生产中存在的风险与安全隐患,尽早采取措施避免隐患转化为事故做到防患于未然通过对电力企业发生的事故的统计分析,我们将事故划分为人身、电网、设备三大类型采用风险识别的方法对其进行辨识和评价以制定本单位的具体应对风险方案。

建立风险管理制度：对于现代企业来说通过风险的识别、预测和衡量、选择有效的手段以尽可能降低成本,有计划地处理风险以获得企业安全生产的经济保障。这就要求企业在生产过程中应对可能发生的风险进行识别,预测各种风险发

生后对资源及生产经营造成的消极影响使生产能够持续进行。可见风险的识别、风险的预测和风险的处理是企业风险管理的主要内容。

风险管理强调超前控制：即在生产之前就对工作环境和场所中可能产生的事故用科学的方法进行检查预测,并采取相应的防范措施力争将可能的事故消除在发生之前。在“横向到边纵向到底,不留死角”的区域划分原则下根据不同的区域特点运用现代风险评估技术多角度、全方位进行风险分析、找出危险源、评价它的风险程度制定对应级别的控制措施。这样就更加体现了预防为主的原则使预防目标和手段更加科学。

提高危险源预防目标意识：结合已有的安全制度规定经过风险评估后逐步发现风险与防护制度之间的差距对于发现的实际问题如高风险低对策问题需要根据风险评估情况采取替代、改进、或者利用修改技术规程、修订工艺标准等措施进行风险预防。根据风险评估对原安全保证制度进行评价

,根据逐项评价结果检查保证和防护制度更加系统、有效以真正达到预防的目的进一步丰富安全保证制度的内容。

二、技术管理

设备维护管理：认真贯彻执行检修方面的有关规章制度和标准。明确各班组设备检修的范围和职责分工。合理组织劳动力，对各工种进行平衡调度。每月至少召开一次班长会，总结和布置工作。经常性地对检修人员进行技术培训，不断提高检修人员的技术素质和技能水平。根据业主方月度检修计划的安排，编制本部门月度检修计划，并认真组织实施。建立健全设备台帐、检修技术记录及试验报告等技术档案。深入检修现场，全面了解各班组的工作，包括检修质量、安全、进度、发现的缺陷及解决办法、存在的问题等，进行平衡协调。开展技术革新小组活动，努力提高设备的健康水平。做好所辖设备的专用器具及施工装备的维护、保养和保管工作。做好设备缺陷的消除工作。负责编制年度检修费用预算计划供公司招投标参考。组织检查重大特殊项目的技术方案和技术措施的落实情况，根据机组检修项目和要求，负责编制检修计划进度及网络图。审核机组计划检修和月度检修计划中的受委工程项目，参加受委工程项目合同的谈判，并负责检修前的技术交底工作。全过程的检修质量监督管理，组织编制和审核作业文件包及质量标准，组织编制设备检修质量监督计划并实施。机组检修前后效率试验，提

出试验分析报告。制订设备升级规划，并与业主方沟通实施。经常组织设备状况分析，开展技术革新活动，不断提高设备健康水平。做好设备缺陷的管理工作。建立健全设备台帐、检修技术记录及试验报告等技术档案，做好设备检修过程中图纸资料的收集、整理、修改及归档工作。督促做好技术人员、检修人员的技术培训工作，提高业务水平。做好节日检修计划。和协调工作。

检修施工管理：开工前的准备，建立检修管理组织体系，成立各专责小组并明确职责和分工。根据设备运行情况，存在的缺陷和薄弱环节，制订检修总目标。编制机组检修的标准项目和特殊项目，确定项目负责人。建立机组检修质量监督管理体系，落实检修监督人员。编制质量监督计划，确定H、W验收点，H、W 点设置合理，无漏项，并有工艺要求和质量标准，有审批手续。制订特殊项目技术方案，立项依据充分，有安全措施和质量标准，并经专题讨论后完成审批手续。编制标准项目作业文件包，文件包内容完整，格式规范，审批手续齐全。根据需要进行机组修前效率试验，进行设备状态分析，提出分析报告。。督促编制材料、备品配件、专用工具、安全用具计划，落实采购，并落实所需的配件加工。根据标准项目和特殊项目编制机组检修工时和费用预算。根据机组检修要求编制检修计划进度表、网络图，各检修部门和作业班组根据总的检修计划进度表和网络图编制项目实施进度。落实检修劳动力。按规定对检修专用工具、电源、起重设备、电动工器具、电梯等进行检查试验并合格，确保满足检修需要。对检测仪器仪表、量具、试验设备进行标定检查和试验并合格，确保满足检修需要。对安全用具进行试验和检查并合格。检查和试验不合格的安全用具应进行更换或处理。组织检修作业人员、特殊工种人员包括外借、外包人员进行技术培训和“安规”考试。特殊工种人员如高压焊工、试验人员、热处理人员、起重工、架子工、驾驶员等应持证上岗，外聘人员施工前必须通过公司的考试。对设备异动项目按公司设备异动管理标准办理异动申请和审批手续。安排落实检修期间检修人员包括外委人员的食宿、交通、现场供水等生活后勤工作。

施工阶段的管理：检修施工阶段要严格按各级检修人员的岗位职责进行紧张而有秩序的工作。严格执行安全规程、作业文件包和质量标准、技术方案、技术措施，以保证检修质量。检修施工阶段要着重抓好设备解体、修理和组装三个过程。按检修计划进度要求进行设备解体，检查、分析设备技术状况的变化。解体

检查要认真、仔细、全面、不能漏查，发现问题要查明原因并认真作好原始记录，对重大问题应及时逐级报告有关领导。解体重点设备或发现有严重问题的设备时，部门领导、在现场掌握第一手资料，抓住关键问题，协调检修工作。

检修总结管理：在检修后二十天内完成机组检修总结报告。在检修后二十天内完成机组检修资料汇编：检修项目进度表（计划与实际）；重大特殊项目的技术措施及施工总结；改变系统和设备结构的设计资料及图纸；检修项目完工报告单；机组检修技术记录和技术经验专题总结；机组检修工时，材料消耗统计资料；机组检修前后机组热效率试验报告；汽机、电气的有关试验报告；九项技术监督的检查试验报告和总结；重要部件材料的焊接试验鉴定报告；全面质量管理总结；检修安全管理总结；启动调试报告；机组检修费用报告等。召开机组整验评会议，评价按机组启动、技术经济指标、缺陷和泄漏、设备健康水平、工时管理、材料管理、费用管理、技术管理等内容进行。评价按专业自评，部门复评，公司总评的程序进行。根据总评情况，按等级分为优、良、合格及不合格四种，给于相应的奖罚。

三、人员管理

企业管理的核心是人，主要是人的管理，人管好了，其它都可以理顺，人是一切的根源，管理人员就是那些带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导就是企业的代表。不要幻想员工一上岗就能独当一面，也不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生，而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态去培养他。每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于这些多样性，所以，如何将这些不同的个体组建成一支高绩效的团队，有赖于领导者在工作中充当多重角色。走上管理岗位也有几年了，也算是摸着石头过河，没有什么大风大浪。在这里我也想谈谈我这些年的管理思路及方法，同时也可以和大家交流。

1、首先管理者必须要以身作则，以正自身，作为一个管理者做到这一点非常不容易。

2、适量的能够使用一些手段和方法处理工作事情，包括人际关系。

3、适当的使用权利，但不滥用。要知道你的权利就是你的责任，如果遇事不处理，就是不尽责的道理。

4、处理事情，抓大放小，同时抓住事情的几个关键点，这样事务就不可能偏的太远。如果一个管理者处处事必躬身，那么这就不是一个管理者了。

5、平衡人和利的关系，企业员工间的矛盾无非就是一口气、一个位子、一个面子或者是一点小利，我们了解上述原因后，就可以把握自己的方法，搞好团体和谐了。但不能和公司或老总的利益有冲突。

6、善于沟通，70%以上的管理工作是在沟通中完成的，70%以上的管理问题是因为沟通不畅造成的，可见沟通对于管理者的重要意义。所以，我们应该了解沟通的含义，掌握信息发送、信息接受的技巧，善于倾听并积极反馈，才能在与业主、领导、同事等人际交往中争取主动，提高工作效率和效果。除以上几点外还应做到以下几点

建立正确的人才观：只有建立一套正确的人才观，才能真正体现以人为本的企业文化，使其不流于口号和形式。正确的人才观，首先从正确的选才原则开始。企业应该以求才之渴，识才之眼，举才之德，容才之量和用才之胆去甄选人才。任人为亲，不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍小企业的发展。正确的人才观，还包括在管理上切实体现对人才的尊重。创造适宜的工作环境：满足职工的尊严需要和自我实现需要：让职工担负更多的责任，使他们发挥潜力，自我控制，以达到个人与组织目标的一体化。真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大，同时使企业的利益最大化。如果是把员工当作经济人，员工的自尊心得不到满足，久而久之，员工就会真的变成经济人，对工作不满，能少干就少干，并时刻酝酿离开这个大棒常现的地方。正确的人才观，还包括合理的人才流动政策。人才流动虽是每家企业都会遇到的，但当员工跳槽频繁时，就应该引起企业的注意了，决不应拿合理的新陈代谢作为掩耳盗铃的借口。可采取的措施包括：通过科学的评估合理配置人才，使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，降低工作效率，甚至产生流动的愿望。而对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养，或将其调换到与之相适应的岗位。企业一方面为优秀人才不断流失而发愁，一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动

力市场。其实，在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。还有即便个别员工因某些原因离职企业也应该大度慷慨的欢送，别做一些极端的措施如今天离职管理者马上就要求卷铺盖走人多住一天多吃一顿饭都不行者不仅会使离职员工心寒，老员工也会感到企业的人情味不够。

采取激励措施：激励员工并非易事。在不同场合运用不同的激励措施往往能产生较好的效果。与大企业一样，小企业可采取的激励措施也包括目标激励和榜样激励等。而以下的激励措施虽然不是小企业所独有，但相对来说是小企业更常用因而也是更重要的。

情感激励：现代领导科学认为，领导的本质就是一种人与人的关系。一个好的领导，就是要透过这种人与人的关系，以自己的模范行为影响他人，激励员工的积极性，并通过对员工无微不至的关怀，使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。比如，如果小企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视，常常能使员工感受到家的温暖，并对领导充满感激之情，从而更尽心尽力地为企业工作。

荣誉激励：荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如IBM 公司设有100%俱乐部，每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无须成本，但激励效果却相当显著。

物质激励：虽然激励有多种形式，但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的。物质奖励并不是万能的。许多国企业的员工在工作中做出了贡献或取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。但是，这通常是在物质已经有了保障的前提下。很难相信，一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。对于起步不久的小企业来说，想在物质激励上与优秀的外资企业媲美是不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度，应该把有限的资金用在刀刃上口比如，在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各因素。如果员工对现有薪水己颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的向心力。而对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元奖金，对他的剌激肯定远比每月加薪400元来得深刻。

事业激励:企业要留住真正优秀的人才确实有一定的难度，但是如果能让优秀的人才在此基础上看到自己前途的光明，我们的人才就保住了，事业就会发展，何乐而不为之。

给予足够的信任:信任首先体现在给予员工自主管理的权利。现代人力资源管理的焦点是以人为中心，主张情、理、法二者的有机结合，追求无为而治的管理最高境界。人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力，如果条件适当，人们不但不会逃避责任，相反会主动承担责任。当企业为员工提供了良好的自主管理制度时，人们会产生由衷的归属感和责任感，提高积极性，充分发挥能动作用，有利于提高企业生产效率。此外，充分信任还体现在公司资源的分享上。当员工学识提高，资讯科技普及时，员工对企业的期望值也提高。企业的资讯必须较大程度地公开，增强透明度以加强员工的信心，使员工真正感觉到自己是企业的主人。充分信任还包括合理的授权。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。小企业有一个很大的通病就是老板对部下不够信任。如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性;同时部下还会产生依赖心理，出了问题便找领导，使领导者疲于奔命，误了大事。

设计合理的分工:小公司往往有一个共同的特点，即没有正规的岗位说明书。一是认为员工人数不多，没有必要搞这些条条框框。二是小公司也没有这么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚应落实在谁头上，相互推脱的事情发生。在一家还未建立起员工归属感的企业里，或在一家奖金与业绩挂钩工作并未作得很好的企业里，员工有希望承担责任越少越好的想法是正常的。但由此带来的员工互相抱怨，相互推脱将直接给公司造成损失。因此，笔者认为，小公司人员虽少，但建立一套岗位说明书是有必要的，而这样也可以避免老板随意更换岗位职责，引起员工内心不满。当然，岗位说明书也不应一成不变，而应随时在实践中考验这样的设计是否合理，并在一段时期后在与员工共同商议的基础上对其修改，使之更加合理化。还可以在岗位说明书中附加说明，如果遇到岗位说明书中未涉及的突发事件，可以由某个授权人员具体安排工作，并将职责承担的多少与奖金挂钩。这样即使有一些突发的未明确分工的任务，员工也乐意多积极承担一些而不是相互推脱。

重视员工培训:企业以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。事实上，这种对员工的投资是非常值得的，既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。

领导者的个人魅力:在小公司要建立起凝聚力，领导者的个人魅力可以说也是至关重要的。当小公司还未发展到一定的规模，薪酬也不高的情况下，要让员工愿意与公司同甘共苦，一同成长，领导者首先必须应让员工相信自己是个优秀的舵手，能够带领大家驶往成功的彼岸。此外，他还应以自己的一言一行感染员工，使大家愿意把公司当作自己的家，并为这个家而努力奋斗。领导者的个人魅力，主要体现在能够正确把握方向、坚韧不拔、业务精专、尊重下属等等。如果没有这些领导者的特质，小公司的员工就不可能打心底佩服领导并愿意与他同舟共济，而员工跳槽也会成为家常便饭了。

四、效益管理

相创造效益那就的有活干，企业在市场竞争中除了靠自身的素质和实力外，投标策略和投标技巧对于能否中标、能否取得更多利润有着举足轻重的作用，是企业在竞争中立于不败之地的重要手段之一。

增强投标报价竞争力的有效手段

在投标报价策略选择之前，如何能增强工程报价的竞争力，承接到更多的施工任务，获取更高的利润，也就成为工程施工企业生存与发展的关键问题。（一）建立快速报价资料库

建立快速报价系统是招标过程中的客观要求。尽管一般招标文件对投标给予了一定的时间，《招标投标法》也从法律上给予明确规定，但实际操作过程中，并非如此，几乎多数投标报价都存在时间紧、工程量大的特点。针对这些特点，建立快速报价系统是十分必要的。建立快速报价系统，除了需要高素质的造价人员和作为计算和信息处理的计算机外，必须建立快速报价的资料库，它是快速报价和成功报价的基础，需要逐渐和长期收集、积累、整理，使其系统化。

1、建立基准价格库。建立单位、单项工程基准价格库适用于施工图已设计完的施工招标。建筑产品单件计价我决定了施工企业不可能像制造厂一样制定一个建筑产品价格目录。但这并不意味着造价管理人员在投标前无事可做，可以建立以

单位、单项工程为对象的基准价格库，这有助于实行快速报价。如报价时，找出相同或相近施工图预算，根据实际工程量，技术参数和其他情况稍作修改，定额基价换算成当地单位估价表，即形成需投标项目工程的预算价。

2、建立已完工程结算资料库。根据已建成项目的结算资料，推行实物量和价格的适当调整后的快速报价。

3、建立动态材料价格库。对于施工企业来讲，要建立一个适用于自己的、动态材料价格库。由专业人员对动态材料价格库进行增补和更新。

4、建立实际人工和机械台班价格库。对投标报价，要有本企业的各工种实际人工单价和实际机械台班单价，以测定工程实际成本，适应投标报价的需要。

5、制定定额及基本资料库。虽然各类计价定额的作用正趋于指导性，但在相当长的时间内，施工企业投标报价仍然离不开它们。根据具体投标报价情况，定期收集定额及相关资料，供投标报价使用

作为快速报价系统主要组成部分的资料库。需要我们在实际报价和施工中不断地系统地去收集和积累。只有这样，才能不断增强投标的竞争力。

（二）做好报价前期的调查研究和信息收集工作

调查研究主要是对投标后履行合同影响的各种客观因素以及工程项目的具体情况等进行深入细致的了解和分析。一般包括以下内容：

1、市场状况。投标人调查市场情况是一项非常重要的工作，内容也很广泛，主要包括：主辅材料的供应情况、价格水平；劳务市场情况；金融市场情况等。对材料设备的市场情况尤需详细了解。

2、工程项目情况。工程项目情况包括发包范围、规模；工程的技术规模和对材料性能、工人水平的要求；工期要求；施工现场基本条件；工程项目资金来源、工程价款的支付情况等。

3、业主情况。包括业主的资信情况、履约态度、支付能力，在其他项目上有无拖欠工程款的情况，对实施的工程需求的迫切程度等。

4、竞争对手资料。掌握竞争对手的资料，是投标策略中的一个重要环节，也是投标人参加投标能否获胜的重要因素。投标人在制定投标策略时必须考虑到竞争对手的情况，只有认真了解对手企业的历史、信誉、经营能力、技术水平、设备能力、以往在投标报价的价格情况和经常采用的投标策略等，这样在本次投标中

就、有针对性地制定投标方案、选择投标报价技巧，充分发挥自身优势，限制竞争对手，增加中标的把握性。

（三）认研究招标文件和编制施工方案

1、研究招标文件。招标文件许多条款对报价起着极其重要的作用，报价时必须理解各条款的含义，以便在投标中严格按照招标文件要求，避免投标文件因未按照招标文件而废标，或因未深刻理解招标文件某些条款，中标后给投标方造成经济损失等。如有些一次性包死的建设工程招标文件中就规定：“投标人要认真研究招标文件，应在报价中充分考虑到正常施工情况下可能发生的所有费用。对投标人没有填入的项目，招标人认为投标人的报价已经包括，在实施时招标人将不予另行支付。”对于这些内容，报价时就要逐项研究分析，并根据工程实际情况将可能发生的设计变更及现场签证费用计入报价中；根据所给资料及以往的经验对工程量清单中的量进行核对，有出入的应按接近实际的量考虑，将计入报价中。如不认真研究条款，就有可能将应增加的费用未增加，一旦中标后发生上述所列，因为投标文件中标后将是合同的组成部分，将无法向业主追要回相关费用，给企业带来不必要的经济损失。另外，投标中所承诺的条款，中标后也将成为合同组成部分，同样具有法律效力。因此，准确理解招标文件中的每一条款，对于确定合理的有竞争力的报价及提高中标率，无疑是非常重要的。

2、认真编制施工方案。施工方案是招标人评标时考虑的主要因素之一，也是投标人准确报价的重要依据。施工方案主要应考虑施工方法、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、质量保证措施、安全文明措施及工期保证措施等，施工方案不仅关系到工期，而且与工程成本和报价也有密切关系，好的施工方案，应能紧紧抓住工程特点，采用先进科学性的施工方法，降低成本。因此，投标人既要采用先进可靠的施工方法，安排合理的工期，又要充分有效地利用机械设备和劳动力，尽可能减少临时设施和资金的占用。如果投标人同时能向招标人提出合理化建议，在不影响使用功能的前提下为招标人降低工程造价，那么对降低投标报价也提供了可靠的依据。此外，投标人还应在施工方案中进行风险管理规划，以防范风险。

3、认真核算工程量清单的准确性。一般情况下，投标人必须按招标人提供的工程量清单进行报价，并按综合单价的形式报价。投标人在报价时，必须把施工方

案及施工工艺造成的工程增量以价格的形式包括在综合单价内。有经验的投标人在计算施工工程量时都对清单工程量进行审核，这样可以知道招标人提供的工程量的准确度，为投标人不平衡报价及工程索赔埋下伏笔。采用工程量清单计价模式后，建设工程项目分为三部分进行计价：分部分项工程项目、措施项目及其他项目。招标人提供的工程量清单是分部分项工程量清单中的工程量，措施项目中的工程量及施工方案工程量招标人一般不提供，由投标人在投标时按设计文件及施工方案进行二次计算，因此这部分报价是不可或缺的。在增强工程投标报价竞争力有效手段同时，还必须注重提高投标报价人员的自身素质以及充分发挥计算机及软件的作用。

投标报价策略分析

对于一个建设项目，参加投标的单位一般有几家，甚至几十家。投标如同打仗一样，须知己知彼，才能百战百胜。既要综合考虑本企业的综合能力和预期达到目标，又要充分了解分析竞争对手的情况，根据实际情况采用适宜的投标策略，从而做出恰当的报价决策。

（一）投标报价的编制原则

投标报价的编制主要是投标单位对承建招标工程所要发生的各种费用的计算。在进行投标计算时，必须首先根据招标文件进一步复核工程量。作为投标计算的必要条件，应预先确定施工方案和施工进度，此外，投标计算还必须与采用的合同形式相协调。报价是投标的关键性工作，报价是否合理直接关系到投标的成败。

1、以招标文件中设定的发承包双方责任划分，作为考虑投标报价费用项目和费用计算的基础；根据工程发承包模式考虑投标报价的费用内容和计算深度。

2、以施工方案、技术措施等作为投标报价计算的基本条件。

3、以反映企业技术和管理水平的企业定额作为计算人工、材料和机械台班消耗量的基本依据。

4、充分利用现场考察、调研成果、市场价格信息和行情资料，编制基价，确定调价方法。

5、报价计算方法要科学严谨、简明适用。

（二）投标报价策略四大要素

投标策略有四大要素：把握形势，以长胜短，掌握主动，随机应变。投标企业只

要抓住这四个要素，并结合具体工程情况，灵活运用，就有希望在不断的竞争形势中取得成功。

1、把握形势。也就是在具体工程投标活动中，掌握“知己知彼，百战不殆”的原则。为此，要搜集情报信息，了解自己，了解对方。

2、以长胜短。即用优势战胜劣势，以己之长胜过对手。在“把握形势”的基础上，分析本企业和竞争对手的优势和劣势。企业的优势在于各个方面，如职工队伍素质好、技术水平高、劳动态度好、工作效率高；施工机械适合投标工程工期的需要，性能先进，完好率高，运输费用低；材料有稳定的供应渠道，质优价廉；施工方案先进合理，切实可行，经济效果好，劳动组织精干，管理层次少，运转灵活，办事效率高等。

3、掌握主动。即在投标竞争过程中，不管面临什么样的竞争形势，投标企业一定要善于把握主动。例如，在选择投标对象时，做到能投则投，不利不投。一般情况下凡适合本企业施工能力和特点，可以发挥企业优势的工程；适合当前企业经营需要，并具备投标的条件；外部影响因素对本企业有利等，即可积极参加投标。反之，则不参加。

4、随机应变。主要包括三个方面：一是在某项工程投标过程中，随着竞争对手的变化，如放弃投标、改变投标策略等，必须及时地修正自己的策略；二是在确定投标报价时，必须根据影响报价较大的企业因素和市场信息变化，适时做出决策；三是灵活地采取不同的投标策略，一成不变的策略是很难成功的。

投标报价策略的种类

正确的投标策略，除掌握投标报价的编制原则和以上四个要素外，更重要的是来自投标企业主管人员业务经验的长期积累，对客观规律的认识和对实际情况的了解。同时，还取决于企业领导的决策能力。常用的投标策略有以下几种。

（1）突然降价法

报价是一件保密的工作，但是对手往往通过各种渠道、手段了解对手情况，因之在报价时可以采用迷惑对方的手法，即先按一般情况报价或表现出自己对该工程兴趣不大，到快投标截止时，再突然降低。采用这种方法时，一定要在准确投标报价的过程中考虑好降价的幅度，在临近投标截止日前，根据情报信息与分析判断，最后一刻决策，出奇制胜。如果由于采用突然降价法而中标，因为开标只降

总价，在签订合同后可采用不平衡报价法调整工程量表内的各项单价或价格，以期取得更高的效益。

（2）合理把握不平衡报价法

所谓不平衡报价是指一个工程项目的总投标报价基本确定后，如何调整内部各个项目的报价，以期既不提高总价，也不影响中标，又能在结算时得到理想的经济效益。一般可以在以下几个方面考虑采用不平衡报价法

1、能够早日结账的项目可以报得较高，以利资金周转，后期工程项目可适当降低。预计今后工程量会增加的项目，单价适当提高，这样在最终结算时可多赚钱，而将工程量会减少的项目单价降低，工程结算时损失不大。

2、设计图纸不明确，估计修改后工程量要增加的，可以提高报价，而工程内容说不清楚的，则可以降低一些单价。

3、暂定项目又叫任意项目或选择项目。对这类项目要做具体分析，因这一类项目要开工后由业主研究决定是否实施和由哪一家承包商实施。如果工程不分标，只由一家承包商施工，则其中肯定要做的单价可高些，不一定要做的则应低些。如果工程分标，该暂定项目也可能由其他承包商施工时，则不宜报高价，以免抬高总价。

4、在单价包干混合合同中，业主要求有些项目采用包干报价时，宜报高价。一则这类项目多半有风险，二则这类项目在完成后可全部按报价结账，即可以全部结算回来。而其余单价项目则可适当降低。

5、有的招标文件要求投标者对工程量大的项目报“单价分析表”，投标时可将单价分析表中的人工费及机械设备费用报得较高，而材料费算得较低。这主要是为了在今后补充项目报价时可以参考选用“单价分析表”中的较高的人工费和机械设备费。而材料则往往采用市场价，因而可获得较高的收益。

6、在议标时，承包商一般都要压低报价。这时应该首先压低那些工程量小的单价，这样即使压低了很多个单价，总的标价也不会降低很多，而给业主的感觉却是工程量清单上的单价大幅度下降，承包商很有让利的诚意。不平衡报价一定要建立在对工程量表中工程量仔细核对风险的基础上，特别是对于报价中单价的项目，如工程量一旦增多将造成承包商的重大损失，同时一定要控制在合理幅度内，以免引起业主反对，甚至导致废标。如果不注意这一点，有时业主会选出报

价过高的项目，要求投标者进行单价分析，而围绕单价分析中过高的内容压价，以致承包商得不偿失。

（3）多方案报价法

有时招标文件中规定，可以提一个建议方案；或对于一些招标文件，如果发现工程范围不很明确，条款不清楚或很不公正，或技术规范要求过于苛刻时，则要在充分估计风险的基础上，按多方案报价法处理。即按原招标文件报一个价，然后再提出如果基本条款做某些变动，报出报价可降低的额度。这样可以降低总价，吸引业主。这时投标者应组织一批有经验的设计和施工工程师，对原招标文件的设计和施工方案仔细研究，提出更理想的方案以吸引业主，促进自己的方案中标。这种新的建议可以降低总造价或提前竣工或使工程运用更合理。但要注意的是对原招标方案一定也要报价，以供业主比较。增加建议方案时，不要将方案写得太具体，要保留方案的关键技术，防止业主将此方案交给其他承包商。同时要强调的是，建议方案一定要比较成熟，或过去有这方面的实践经验。因为投标时间往往较短，如果仅为中标而匆忙提出一些没有把握的建议方案，可能引起很多后患。

（4）先亏后盈法

在保证施工质量和工期以及工程成本的前提下，降低报价对业主具有较强的吸引力。从投标单位的角度出发，采取这一策略也可能有长远的考虑，通过降低价格扩大工程来源，从而降低固定成本在各个工程上的返销比例，因此既能降低工程成本，又能为降低新投标工程的承包价格创造条件。对大型分期建设工程，在第一期工程投标时，可以将部分间接费分摊到第二期中去，少计算利润以争取中标。这样在第二期工程投标时，凭借第一期工程的经验、临时设施以及创立的信誉，比较容易拿到第二期工程。

（5）优惠承诺取胜法

在优惠承诺方面向业主提出缩短工期、提高质量、降低支付条件，提出新技术、新设计方案，提供物资、设备、仪器，以此优惠条件取得业主赞许，争取中标；对于某些技术规格指标的评标，投标人提供优于规定的指标值时，给予适当的评标加分或减分一定百分比的评标价格。投标人应该使业主比较注重的指标适当地优于规定标准，可以获得适当的评标加分，有利于在竞争中取胜。但要注意技术

性能优于招标规定，将导致报价相应上涨。如果投标报价过高，即使获得评标加分，也难以与报价上涨的部分相抵，这样评标加分也就失去了意义[11]。

（6）其它几种投标报价技巧

要想在投标中获胜，不仅要认真研究投标策略，而且还要讲究投标技巧。在投标活动中，如果采用的投标策略合适，又有好的报价技巧，就可以提出低而适度的报价，取得成功。所谓“报价技巧”是指结合具体工程实际情况，在服从投标策略的前提下，采取的具体报价方法。

1、当企业施工任务不足，或准备在某地打开局面；扩大市场、创出声誉时，可采取薄利保本原则报价。

2、当企业施工任务基本满足，或在某些地区已基本打开局面时，可以采取获取一般利润水平来报价。

3、企业施工任务饱满时，可提高利润率，这样得标与否均可。如果中标，即可获得较高利润。

4、对一般工程项目报价宜低，对特殊工程报价则可高一些。

5、对短期能突击完成的工程，投标竞争激烈的工程，以及工程简单、工程量大，如建筑群体或里程较长的道路工程等，报价则可低一些[12]。

在上述所介绍的几种投标报价策略和技巧之外，相关的投标报价的方法还有很多，实际上，投标报价决策所面临的问题纷繁复杂，这是因为投标人中标后履行合同发生的实际成本、履行合同实际质量均不确定，把这些不确定性的指标综合成投标价，则投标价也具有不确定性和不精确性。因此，要真正准确而且有把握地确定一项工程施工项目的投标报价，往往需要对不同的策略、技巧进行综合的运用和平衡，才能提高中标的概率。

投标报价策略运用不合理的情况分析

投标报价策略不合理运用会给建筑行业乃至社会造成巨大的损失。其主要形式就是低价竞标,但从客观看来，低价确实可以中标,但是它所造成的危害是巨大的。低价竞标在投标报价策略上成功的实例确实很多，低价报价的策略也是建筑施工企业在如今残酷的市场竞争条件下得以生存所用的一种重要手段，但这并不是唯一的手段。因此，并不是说单单报低价就能使得投标单位中标，中标难道就是投标单位的理想目标吗？我们知道，投标单位不是赔面的厨师，投标单位的最终目

标是赢利。因此，实际上，这种低价竞标导致的低价无序竞争有时候给所有建筑施工企业即投标单位，甚至是建筑行业乃至社会都带来了不可估量的损失。如今，很多的建筑施工企业在低价竞争中所遭受的挫折和失败，很大原因在于出现了这种无序的恶性低价竞争的局面。

总之，在当今招投标市场竞争异常激烈的情况下，任何施工企业都必须重视对投标报价策略问题的研究。通常，为了自身生存和发展，企业决策者应对自己的报价多进行科学的分析，而后做出恰当的报价决策，选择适合的报价方法，全面考虑期望的利润和承担风险的能力，增强竞争能力，在风险和利润之间进行权衡，并做出选择。当然，任何投标报价策略中的方法或方式都不是完美的，都是投标报价的决策者因为针对具体项目进行具体分析，选择适当的方法使得投标报价的策略趋于完美。因此，我们只有不断总结投标报价过程中的经验和教训，才能不断提高我们投标报价的水平。在我们进行选择投标报价策略时，做到针对具体的工程施工项目进行具体地分析，才能制定出最有效的投标报价策略。确保投标成功，并获得良好的经济效益。

管理出效益、管理出效率

成本控制是根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制的主体在其责权范围内，于生产经营发生之前和成本形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现和成本补偿的一种管理行为。华昌三分公司为提高公司的管理效益和效率，积极响应局、队倡导的管理效益年活动。如何做到管理出效益、管理出效率和严格控制“费用亏损”和“成本亏损”，着重从以下几方面入手：

以前存在的问题

（1）成本意识淡化，成本管理弱化。成本控制主体“人”的积极性和主动性没有充分发挥出来，企业成本控制缺乏内部动力机制。传统成本管理在控制上主要是以成本计划和各项定额为中心去制约生产中的耗费情况。它具有很强的指令性和强制性，但却忽视了人的主观能动性。

（2）实施成本控制时，往往只注重成本的事中控制，而对决定成本高低起关键作用的事前因素如何控制，则未予以足够的重视。从发展生产的角度来看，企业应当首先把影响成本的决定性因素——项目的规模、生产技术的装备、成本预算

等控制住，否则项目成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些弥补却无法改变事前成本已成定局的事实。

（3）基础管理工作薄弱。以项目施工为例，原材料的采购、工序间的衔接、工程进度等对成本的影响很大。有些原材料消耗无法计量，每月就采用实地盘点法倒算，随意性较大。对各施工项目的内部成本指标很难考核，当然也就谈不上加强成本控制。

（4）成本控制工作缺乏强有力的机制作为保障，使得企业往往放松成本控制力度。有些制度执行不到位，不彻底，其结果可想而知。

管理效益着重在成本管理上抓以下三个方面的工作

（1）突出一个“效”字。反复进行测算，确定合理先进、效果最佳的目标成本。本着“亏损项目不亏损，盈利项目多盈利”这样一个原则，按市场行情，采取“倒推”的办法核定出各项目的成本和利润。

（2）落实一个“责”字。层层分解指标，形成责任共同体。分解落实到各项目、班组和个人，

使公司形成一个可靠的目标成本管理体系。

（3）把握一个“严”字。严格奖惩考核，强化对新的经营机制的操作与管理。为促使市场核算这一机制的高效运转，防止可能出现“上有政策、下有对策”等弄虚作假现象

强化成本控制

公司要抓住成本控制这关不放，分析在成本控制方面存在的问题，并采取切实可行的有效对策，促进公司的发展。

（一）增强全体员工的成本意识，充分调动广大职工在成本控制中的积极性、创造性。、

（1）转变观念，增强全员成本意识，加强教育，提高全员成本素质。根据全员成本控制原则，要让企业的每一个成员认识成本控制的重要性。对项目管理人员要不断加强对成本控制的专业培

训，从提高经济效益出发，不断树立经济观念、效益观念。

（2）落实责任制，实行责任成本核算。同时，强化利益机制，坚持考核，兑现奖惩。做到节约分成，浪费严惩。指标层层分解、落实，建立分级控制和归口控

制责任制度。责权利合理配置与自我平衡是成本责任动力机制有效运行的根本保证。做到责任落实，权限明确，得奖挂钩，联利计酬，同时注重保护职工的积极性，贯彻奖惩并重的原则。

（二）实施项目成本控制，建立新型成本控制模式。以达到使企业降低成本费用，提高经济效益的目的。

（1）成本费用目标的制定。企业的成本费用计划是根据往年生产经营状况及项目的实际情况制定的。在成本费用分解过程中，要考虑一些不可预见的费用支出。（2）成本费用目标的分解。按目标成本费用管理责任制的要求，逐级分解成本费用指标，并进行分阶段预测分析，发现目标值偏离度较大时，就要进行目标值修正，以确保目标的可行性。

（3）建立成本目标实施的保证体系。为了实现成本费用的目标管理，首先要建立成本费用目标管理体系。这个体系是由领导层、管理层、控制层、执行层所组成，并明确各部门的成本费用管理范围和责任者。其次就是抓项目、各部门和班组三级核算的质量和效率，成本费用资料的真实与否，是成本费用控制的前提，是衡量成本费用目标兑现程度的依据。

（4）成本费用目标的控制方式。主要是通过企业对各职能部门的成本费用目标的约束，达到对各部门进行成本干预，使其指标趋于合理，同时又防止成本费用控制出现过分集中或“以包代管”以转代管”的现象。

（三）管理中应注意的问题

（1）成本费用目标的制定要有科学根据，并结合实际情况。可以说，制定先进合理的成本管理目标，是开展成本目标管理的先决条件。

（2）在目标管理制定过程中，注意抓好各项工作的落实，特别是把目标责任分解到最基层。

（3）对成本费用目标的诊断、检查要实事求是。

（4）在目标实施过程中一定要通过定期和不定期的经济活动分析，对成本费用目标进行检查和剖析。

（四）实施全过程成本控制。建立完备的成本控制体系，尤其是加大事前成本核算和施工过程中成本控制的力度，建立从项目可行研究到项目施工等各环节的全过程，全方位的成本控制网络。

（1）事前控制。项目预测、成本分析这是成本控制的第一步，防止项目先天不足。

（2）事中控制。必须采取紧缩对策，加强事中控制，即生产施工过程控制。a、物料采购成本控制。b、生产过程的目标成本控制。就是投入与产出的控制，以直接材料、直接人工、制造费用为主要对象进行有效控制。C、期间费用的目标控制。主要有实行经费预算，控制管理费用；量力而行举债，控制财务费用；更新管理理念，控制管理费用。

（3）事后反馈控制。定期总结在成本控制上的业绩或存在的问题，为下一个成本控制循环提出新的控制目标。考虑成本与利润关系，分析企业是否“节约增利”。只有真正做到“节约增利”，才能算是“成本控制出效益”。

（五）抓住成本控制的核心，实行成本否决。形成控制成本，效益优先的权威地位。否决的关键是领导班子的决心和毅力以及广大职工的理解和支持。成本否决分为三个实施阶段：第一是成本事前否决，以避免计划失控。第二是事中控制否决，对将要发生或者已经发生的实际消耗，实际费用进行严格的计量、核算，并与目标成本、责任成本进行比较，发现差异，分析原因，采取有效措施进行纠正，或予以否决。第三是事后否决，把各种单项奖纳入统一管理，避免形形色色的单项奖，形成市场压力—成本否决—合理经营—提高效益的良性循环。

（六）加强基础管理。

（1）加强计量管理。建立健全计量管理制度，为细化成本核算及控制打下良好的基础。

（2）加强检验管理。要加强员工的培训和教育，严格工艺流程。

（3）建立健全原始数据记录管理体系。实现原始记录规范化，统计台账标准化，（4）加强考核管理工作，正确评价和考核职工劳动效率和效益。

（5）建立健全内部全面经济核算制度。

（6）根据成本管理条例，建立健全企业内部成本管理制度，将先进成果制度化。