直销管理

随着我国制造业的迅速发展,营销渠道的多样化成为了一种必然趋势。直销作为一种最古老和最富有活力的营销方式,在我国的流通业改革中必然将占有重要的地位。但是,直销在我国的健康发展还面临着法律环境不健全的问题,同时直销企业也面临着营销渠道多重化、分销辅助系统的建立、物流中心的建立、以及知识转移等问题。本文运用定性和定量分析相结合的方法对直销企业面临的宏观环境和微观环境的问题进行了研究。1.介绍了直销渠道的理论基础,并在分析世界各国直销定义的基础上,提出了直销的广义和狭义的定义。并对一些和直销有关的名词进行了辨析。2.介绍了世界各国直销立法的过程和立法内容,提出了我国有关直销的立法应该参考国外成熟的法律和法规。根据我国目前法律和经济环境提出了我国有关直销立法的过程,并且对我国直销法律法规应该规范的内容进行介绍。 3.介绍了直接营销渠道包含的内容。提出了构建多重营销网络对于直销企业的意义和直销企业建立多重营销网络的优势。 4.分销辅助系统对直销企业有着重要的意义。介绍一个典型直销企业建立分销辅助系统的过程...

浅谈直销企业的人才战略

发布: 2007-09-01 00:00:00 作者: luokeke 来源:

近日，业内两大高手前后从两著名的国际公司离职加盟一家刚在江湖中扬名立万的本土企业---月朗，于是乎，江湖中纷纷扬扬，各种声音都有，赞赏的、猜疑的、羡慕的、嫉妒的、怀疑的、肯定的等等。

有人在问：该公司凭什么能吸引到那两大高手？利益？老板的个人魅力？还是未来的远景？又有在问：他们为什么又愿意加盟该企业？？？利益？老板的个人魅力？还是未来的远景？存在就是道理，在此，我也不想枉加评论。只是就这种现象的出现，来谈谈直销企业应该具备什么样的人才战略。

我曾经提出过一种“阶段论”的人才策略，即一家企业在不同的发展时期，应该有着不同的人才使用策略---用适合该企业当前发展的人才。

有专家说，企业在人才的使用上一定要大胆超前，当企业规模在一亿时敢用10个亿的人才。对这个观点，我不敢苟同，适当的超前是必须的，但太超前就会出现“人才消化不良”之状况。

我曾经也说过，任何企业在任何时期，都可能会人才短缺，但人才短缺比人才消化不良给企业带来的负面要好。

本人曾经在一家企业担任常务副总裁，公司总裁特别爱才，看到喜欢的人才就千方百计把他们网罗过来，后来发展到实在没有位置摆放了，就设了很多的助理，总裁助理就6个，副总裁也6个，还有副总裁助理将近10个，导致的现象是：人浮于事，派系林立，管理费用直线上升，但公司业绩不升反降。每天不是因为工作累，而是因为复杂的人际关系导致心很累。后来，好的人才开始流失，因为人才流失导致的负面影响越来越甚，最后企业病入膏肓。中国企业在创业之初，因为人员简单，目标一直，利益分配也很公平，所以往往会形成很好的凝聚力和战斗力。

当企业发展到一定规模后，由于创业期的人才结构已经不适合企业的发展需要了，所以企业就必须引进更合适的人才，在这个阶段，怎么处理后来的高管和创业阶层的关系就非常重要，如果处理不好，可能的结果就是分道扬镳，把一部分资源带走，严重影响公司发展。

在中国的直销行业，把一家企业从零做到大的人才有很多，但怎么样把一家做大了的企业做强、再做久就是一种挑战。

月朗公司已经是一家度过了创业期的企业，所以老板肯定也在想着做强做久的问题，这样才不惜代价挖掘了行业中最优秀的经理人加盟，现在的关键是怎么样解决我上面提出的两个问题：

1、人才消化不良的问题：月朗公司有没有那么大的胃口来消化。

2、怎么样解决新来的高管和创业元老的关系及利益分配平衡问题。

可能，我是多操心了，陈先生也许早就运筹帷幄，也许还真能创造一个不仅仅是直销行业，也是所有企业最难解决的奇迹。

我们拭目以待，但我确实有点担忧。

论直销企业的管理

管理是中国直销企业的硬伤。不仅仅是中小型的直销公司，大型老牌的直销公司管理也是大问题，我曾经说过，这个行业最缺少的不是经销商队伍、也不是市场、更不是产品，最

缺少的是管理人才，由于本行业一直受到政府的打压，也没有受到主流社会的认同，所以缺少专业的人才培养平台，到现在为止还没有一所大学开办了直销管理的专业，大部分的管理人才是从低层的经销商成长起来的，很多出生尴尬，有些甚至来之草根阶层，其素质难免参差不齐。2005年开始，直销和其他任何传统行业一样进入了竞争激烈的战国年代，淘汰和倒闭在这个行业也不是什么新鲜事情了，几年前，傻瓜去开家直销公司也能赚到钱的时代已经一去不复返，所以如果要在竞争中取胜的，强化企业的现代化管理非常重要，根据本人为多家企业服务过的经验，认为一家民族直销企业的管理应该主要从以下几个方面入手：

一、首先要有科学的战略规划：笔者曾经在另一篇文章《传统保健品企业的直销

转型之痛》里面阐述过国内直销企业失败的最大原因之一就是缺少战略，很多投资者总以为直销是个不需要战略的行业，只要弄个产品、搞套制度、然后找个网头就可以忽悠起来，其实并非如此，从2004年开始，战略在这个行业已经越来越重要了。有人会问，到底什么是战略，战略分为3个方面：

1、发展战略：即企业中、长、短期的发展目标规划及企业的定位，也就是说，企业

在每个时期内要达到什么目标，该目标包括：营业额、利润、在行业中的地位、品

牌、文化、社会认同感等等。

2、竞争战略：竞争战略就是企业面对行业内相同对手的竞争应该怎么取胜的战略，

按照著名竞争力大师麦克.波特所说,企业竞争战略离不开三个方面：

A、成本优势：就是以低成本去和同行竞争，这是中国甚至是亚洲企业最擅长利用

的竞争战略，但是成本总是有限度的，再加上直销行业里面的高比例奖金制度，

低价战略往往很难做到。

B、集聚力：当成本不具备优势的时候，很多企业往往会采取集聚力战略，即集中

公司所有力量攻击某一目标；很多企业总有那样的毛病，公司还很小，但却好

高务远，一个小市场还没有做好，就想占领全国市场，甚至是全球市场，一个

产品还没有做好，就想做很多系列产品、甚至是跨行业的产品。该战略的使用

最成功的案例是脑白金，当时50万东山再起，史玉柱只选择了无锡的一个县级

市场来打，所以一下就成功了，然后再辐射其他市场，最后是全国市场。

C、差异化：最具生命力竞争战略是创造出竞争对手没有的优势，就是差异化。尤

其是在直销这个行业，大部分企业的管理、服务、文化都不上档次，所以在这

个行业找到自己的竞争优势非常容易，形成独特的管理、独特的文化、独特的

产品、独特的技术、独特的服务，这样的竞争战略才真正能把一家企业做大、

做强、做久，从而从根本解决中国企业寿命不长的局限。

3、组织战略：组织战略即要建立和公司发展战略、竞争战略相配备的组织资源，包括：

组织架构、人力资源、资金分配、教育培训、生产技术等等资源的配置。不管多好

的项目、多好的产品，如果没有相应的资源配置，成功是非常难的。

二、形成科学的管理组织架构：不同规模、不同模式、不同战略的企业应该有不

同组织架构，一般的直销企业至少应该具备的部门有：市场开发、客服营运、教育培训、财务结算、人力资源行政、生产管理及技术开发、物流配送、策划宣传；上面可以设置总监负责制或副总分管制；

1、市场开发部门主要负责市场的拓展、招商工作、及市场管理工作，协助其他部门为

市场提供服务支持工作；

2、客服营运主要负责对市场的售前、售中、售后服务工作，包括定单处理、经销商

档案管理、店铺加盟后的管理支持、工资奖金查询、其他问题的咨询解答等工作，

是一个要天天面对经销商的部门，该部门的服务品质非常重要；

3、教育培训是直销企业中的关键部门，主要负责对市场的教育培训工作，包括培训计

划的制定、培训课程的设置、培训资料的编写、各种教育培训会议的组织召开等。

4、财务结算的功能相对比较清晰，但也是公司的最关键部门，不但承担一般公司的财

务结算功能，而且还承担为经销商业务员发放工资、结算奖金等工作，还要为公司

的经营提供如成本、费用等分析报告，供公司管理层参考。

5、人力资源行政其实也是公司的一个重要部门，俗话说“人是第一生产力”所以要不断

去为公司挖掘人才、发现人才、培养人才，还要承担日常的公司行政管理、接待、

社会公关的工作。

6、物流配送也是一个非常重要的部门，物流的安全快速以及周到的服务是市场的重要

保障。

7、策划宣传：很多公司不是很重视这个部门，并且有些公司干脆没有这个部门，把这

项功能并在其他部门或外包给其他公司，其实这个部门承担的是公司文化建设的重

要工作，文化是直销行业最具生命力的竞争优势，所以这个部门不能省略。

三、公司内部管理：企业内部管理的关键就是建立科学的组织架构、配置相应的人力

资源、制定规范的管理规章制度、出台科学的薪酬激励机制、建立严格的执行体系。很多公司内部管理出问题，原因主要出在以下几个方面：

1、缺乏真正的人才：中国直销企业最难招聘的人才是既懂企业管理又懂直销市场运作

的总经理、真正的能符合时代发展需要的教育培训总监、为经销商及专卖店运营提

供专业支持服务的运营人才、懂得直销文化建设的策划人才等等。

2、制度很规范，但形同摆设，根本不会去严格执行。中国企业一般不缺制度，最缺的

是执行，所以执行力的问题也成了直销企业的老大难。

3、薪酬及激励机制不科学，起不到激励作用。除几家大型的直销企业外，大部分的直

销公司薪酬体系很不合理，底层员工的收入非常低一般只拿固定工资，中高层员工

的收入大部分靠自己带网络团队来获得收益，往往起不到真正的激励作用。

4、内部管理流程不清晰：管理流程的再造是现代管理最重要的课题，怎么用最好、最

快捷的工作流程把市场、运营、财务结算、生产、物流等几个部门衔接起来，达到

工作效益的最大化非常重要。

5、利益冲突严重，小集团、小帮派现象使公司变成了复杂的集体。由于大部分企业为

了能尽快提升业绩，所以一般会吸引一些团队领导人进入到管理层并允许他们带领

自己的团队，这样的话难免就有利益冲突，使公司变成了一个利益欲望的名利场，

人际关系复杂，简单的事情也会变得无比复杂，有些人为了利益甚至可以不择手段，如果一有不平衡就可能导致多个团队出走，而使公司走向死亡，这是直销公司最应

该注意的现象。如果公司要做长久，而不是赚一把拉倒的急功近利想法，那么就一

定要避免公司高层领导包括讲师带团队。

四、市场管理：由于直销行业的经销商没有固定的合约关系，所以随时可能流失，稳定

经销商队伍的主要手段是：有效的市场管理、良好的培训教育、满意的支持服务、有向心力的企业文化、高性价比的产品、有人格魅力的领导人。所以市场管理非常重要，中国直销企业对市场的管理方式一般有以下几种方式：

1、分公司管理模式：该模式比较适合规模较大型的企业，一般是以大区市场或省、市

为单位直接建立分公司，由公司运营中心或市场部门直接领导，所有的分公司员工

为公司直接招聘，公司直接考核，其职责范围为：市场的管理协调、市场的服务支

持、物流中心功能、培训教育的组织安排、问题的咨询解答、突发事件的协调等等，有些分公司还具备培训中心、及洽谈中心的功能，配备有会议室洽谈室等等。

2、区域办事处模式：该模式适应于有一定基础和规模的直销企业，相对分公司来说，

成本比较低，人员比较少，不承担物流功能，只承担基本的市场开发、管理、培训

教育等职责，一般只要三个人，一个经理负责市场开发和管理、一个讲师、一个助

手。

3、区域经理管理模式：区域经理模式是一种一个人负责一个区域全面工作的模式，包

括市场开发、管理、教育培训规划等等，有时候可以配备一个讲师。

4、区域讲师管理模式：和区域经理模式有点相象，讲师承担的工作不仅仅是教育培训

功能，还必须承担市场开发、管理的职能。

5、经销商或专卖店管理模式：这是大多数小型直销公司采取的模式，把市场开发、管

理、物流的职能转借给合作伙伴来承担，这种模式能节省成本，但比较难以控制市

场，开发的速度也较慢，管理会经常有问题出现。

五、教育培训管理、其实直销事业就是教育培训的事业，所以教育培训对一个直销企

业来说非常重要，可能所有的直销企业都设置有教育培训部门，但是很多公司的教育培

训部门真正的职责却很难说清楚，大部分人认为教育培训部就是组织讲师去市场上讲课培训而已，其实不竟然，真正的部门职能应该包括：

1、教育培训规划：一个合格的教育培训部门一定会在年初就拿出一份符合市场需求的

教育培训计划，该计划包括培训会议的安排、讲师的统筹、课程的设置以及会议的

目标主题等等，教育培训的计划一定要推动市场的发展，而不是被动地受市场牵着

鼻子跑，因此我经常说，一个合格的讲师不一定是一个合格的教育培训总监，一个

合格的教育培训总监他不一定课讲得很好。

2、课程设置：设置标准的课程，符合市场的需要是教育培训部门的重要工作之一，并

且还要不断地推出新的课程，使教育培训永远具备创新性和生命活力。

3、教材编写：编写统一的培训教材或培训手册也是教育培训部门的重要职责，很多公

司因为没有统一的培训资料，每个讲师都有不同的说法，达不到统一，使市场产生

疑惑或分歧，很难传播统一规范的企业文化。

4、讲师培养及管理：培养一支特别能战斗并且稳定性强的讲师队伍是每个公司的梦想，

所以首先要善于发现、挖掘人才，其次要善于培养人才，最好还要善于留住人才，

这都是一个合格教育培训总监的职责。

5、组织专家顾问团队：一家有远见的公司一定要组织行业内有名气的专家成为公司的

顾问团队，支持市场的培训教育。

六、财务管理、财务管理是大部分直销公司的软肋，有很多直销公司的总经理或董事长

根本连报表也看不懂，更谈不上什么成本管理、费用分析。有家业内非常有名气的内资直销公司年营业额达10多亿，但到年底一算还亏本，而且还不知道亏在哪，那就是因为公司管理层根本不重视财务管理，也不会做任何的成本和费用核算，产品定价、费用支出、奖金拨付全部是凭老板或总经理的感觉，我曾经咨询过很多的直销公司总经理，没有几个人说出他们公司的成本结构，也说不出他公司的利润率到底有多高，一年到底能赚多少钱，反正都是一笔糊涂帐，要钱的话就从公司拿就是，每个老板在财务上都挂帐几百万，也没有办法去冲抵销帐。其实科学的财务管理可以帮助公司：

1、有效分配资源，不浪费。

2、指导公司做出正确的市场定位，出台科学的商业模式。

3、前期有效的成本预算，可以让公司不会陷入财务危机。

4、通过定期的财务分析，可以堵塞很多不必要的漏洞。

5、可以真正按照公司预定的考核激励机制去执行，对各级的授权可以大胆，减少了公

司不必要的不信任。

七、物流管理：直销市场评价服务质量好坏的三大原则是：奖金是否准时发放、公司的

承诺是否兑现、产品是否能按时按量地发放到市场。所以物流管理也非常重要。中小型公司没有实力建立自己的物流系统，所以一般采用的是第三方物流方案，第三方物流公司的选择一定要有一定的规模，在全国甚至是全球有完善的物流网络体系，服务质量好，安全性高；另外公司物流部门的职责不仅仅是发货，还应该承担仓库管理、和生产环节的协调、物料采购等工作，科学的物流流程是：

财务结算(确认资金到位)

市场报单( 到) 客服中心(通知客户) 客户

(通知发货并确认)

物流中心

八、总结：管理是企业生存发展的根本，直销企业也是如此，为什么国内的直销企业很难做强做大做久，其根本原因就是管理，管理的基础是人才，有远见的企业一定要吸收传统行业高素质的人才加入，而不仅仅只盯着几个网络领导人，我一直认为中国不愁市场，只要把

平台真正搭建好，市场自然就有了。

传统保健品企业的直销转型之痛

发布: 2005-10-02 00:00:00 作者: 罗永亮来源:

近年，传统保健品企业正面临着又一个寒冬，产品同质化严重、消费者越来越理性、广告效果难以显现、传统的招商模式已经走到了死胡同、以服务为主体的会议营销企业虽然掀起了一阵小高潮、但由于其过分的急功近利行为而导致了信任危机，大部分企业业绩正快速下滑。相反的是，以直销为主体模式的新兴企业却快速崛起，2004年安利的销售额已经接近200个亿、超50亿的直销企业也近5家，这是三株败退后传统保健品企业所不敢想象的业绩目标，直销难道真的就是保健品的春天吗？在市场上，当产品和价格已经不成为其竞争力时，服务就成了企业所追求的最好的差异化竞争手段，前几年的会议营销为什么能异军突起，就是因为这种模式可以使渠道扁平化，让企业尽量靠近消费者，并提供最好的服务，其实会议营销就是一种以服务为手段的单层次直销，而以安利为代表的直销模式，不但能在服务上更好地为消费者提供个性化内容，在表现形式上更灵活，而且因为其利益分配机制的重组，用利益驱使的手段，使更多的消费者成了经营者，所以确实是一种最科学最有前景的商业模式。

因此，传统的保健品龙头企业都不约而同地走上了直销的转型之路，从大连珍奥、珠海天年、到东盛制药、巨能集团，以及现在正准备进入的绿谷集团、脑白金、三株公司、交大昂立、华源集团等，全国排名前20位的传统保健品公司，没有一家不在做直销转型的规划。但是

从市场上的反映却是传统的保健品龙头企业转型做直销，没有一家获得成功，不但市场口碑不佳，有些企业甚至开盘数次，但每次都是雷声大雨声小，还有团队出走、业绩不佳、和传统渠道冲突等矛盾都是传统保健品企业转型直销后的共同现状，到底是什么原因造成这种现状的呢？传统保健品企业难道真的对直销的商业模式水土不服？其

根本原因究竟如何？

一、企业战略定位不清晰：所有转型直销的传统保健品企业几乎都

会犯这个战略性的错误，其原因有：

1、对直销模式理解不清晰，以为直销只是一种简单的营销模式，

根本不需要战略，大部分企业只是成立一个只有几个人的事业

部，没有化很大的精力来研究其战略方向，其实直销是最需要

战略的一种商业模式，什么样的战略会派生出什么样的战术，

最重要的是利益分配机制的设计，什么样的制度将导致企业有

什么样的发展结果。

2、对直销转型的心里准备不足，对困难估计不够。大部分企业

的老板认为，直销是一种来钱非常快的模式，只要搞几个产品，设计一套制度，然后找几个网头就能快速做起来，其实直销作

为一种主流的商业模式，现在也已经面临着非常大的竞争，终

端客户的竞争、对经销商团队的竞争都已经出现白热化，竞争

不但体现在产品、价格、制度、还体现在管理团队、服务、公

司文化、发展战略等各个方面，如果一家企业没有足够的核心

竞争力，已经就很难在直销市场打开局面了。所以当碰到困难

时就开始犹豫或畏惧甚至想放弃，这就是某些企业被传开了5

次盘而没有动静，有些企业甚至想把整个直销事业部门出售给

其他公司。

3、决心不大、投入不足、犹抱琵琶半遮面。这几乎是所有传统

保健品企业的心态，其原因有三：（1）直销政策的不明朗，很

多企业怕趟政策的雷区，所以就造成做事情不干脆，决策犹豫，某个企业的老板不顾直销没有区域性保护的特征，强行要求直

销事业部门只能在自己能力可以顾及的区域开展，一有延伸到

其他区域就马上开始叫停；还有一些企业明明在做直销，但却

掩耳盗铃，对外、甚至是最自己的员工也说我们不是做直销，

我们就是做连锁店，造成了经销团队的抵触情绪。（2）社会上

对直销也有太多的负面。大部分人还认为直销是上不了台面

的，所以很多企业为了自己的形象而对这种模式还有很大的防

范心理，但又看到其他直销公司快速成长，怕再不行动，这快

蛋糕就会被别人瓜分干净，再加上传统的市场每况越下，所以

又舍不得放弃。（3）怕影响传统市场销售，打击传统渠道经销

尚的积极性。由于直销的转型中很多企业找不到和传统很好的

衔接点，难免会冲击传统渠道的利益，使传统的经销商或加盟

店主产生抵触心理，从而影响传统的业绩，再加上企业的转型

决心不够，所以就更不敢彻底的进行大转型战略，当传统渠道

和直销相冲突的时候，老板最先想到的是砍掉直销团队。二、文化的冲突。有专家说，要把两种完全不同的文化融合在一起

的话，至少需要化2—3年的时间，传统的企业有着其更多的规

范化管理思维和管理模式、长远的战略观较强，市场推广偏向

于大投入大产出、但行动比较程序化、灵活机动性不够、对直

销了解不够、冒险精神不足；而直销文化的核心是短期利益、

行为受利益驱使、不讲规矩、但是，其灵活性好、能吃苦、事

业心强、有很强的成功欲望，这两种文化碰在一起的时候一般

就很难协调，矛盾百出，比如：传统员工一般要求的是准时下

班、而直销团队可以联系24小时工作，手机一直可以不关；而

传统员工对合作伙伴的加盟比较负责任、投资收益风险会做理

性分析、但直销团队一般会放大收益而回避风险，这样就导致

相互冲突，而引起团队出走，市场难以拓展、以至于效益低下。

三、投资方与管理团队的矛盾。投资者一般对直销都不是很了解，

加上战略不清晰、又对直销有着太高的期待，而管理团队一般

来源于经销商，基本上没有公司的管理能力和管理经验，另外，中国职业经理人的处境在直销转型中体现得更为明显，责权利

不清晰、授权不完整、相互猜忌、缺乏信任度，这些都是造成

投资方和管理团队矛盾的主要原因；加上彼此双方都没有长期

战略、投资方抱着试试看的心理，而团队抱着赚一把就走的心

态，根本没有共度难关长期合作的基础，因此一有问题就可能

一拍两散。

四、人才缺乏。这是影响中国直销发展的最大问题，由于直销进入

中国才短短10几年时间，而且中间大部分时间还处在地下阶

段，所以根本没有规范的人才培养机构，现在直销行业内大部

分的管理、教育、甚至是策划人才都是从底层的经销商成长起

来的，基本素质非常低、根本不懂公司管理；而传统行业的高

素质管理人才又因为对直销的心理抵触，完全不懂直销，这样

就造成了直销行业大面积的缺乏高素质的既懂直销又懂管理

的人才，加上直销法颁布以后，直销企业和传统模式相结合是

一种趋势，所以复合型的人才更为重要。

五、产品战略不清晰。几乎所有的直销转型企业，都是两线作战的

原则，即在不影响传统业绩的前提下，探索出一种新的市场模

式，然后在数年后再慢慢融合为一体，所以产品就非常关键，很多公司没有把直销和传统销售的产品进行有效区分，传统销

售什么样的产品、直销照样用这样的产品打市场，这样的话就

会造成三个方面的矛盾：

1、和传统渠道相竞争，自己打自己，造成传统渠道业绩下滑，

积聚了传统经销商的不满情绪，导致传统渠道崩溃，相反直销

市场的业绩并不象计划中的那么快速增长，所以整个公司业绩

下滑，影响了老板的最后决策。

2、由于大部分直销商会通过屯货来获得收益，所以最终会导致

直销市场大幅度地抛货，有些甚至把产品以非常低的价格出售

给传统经销商，造成整个公司销售体系混乱，打击了所有合作

伙伴的积极性，并影响了公司信誉。

3、直销的高利益分配机制导致直销产品的高价格，而传统市场

一般是以低价格竞争，所以就会影响直销市场的奖金拨出率，

导致市场制度难以执行。

本人近年一直致力于把传统和直销有机结合的研究，以为未来的发展趋势，肯定就是传统和直销的有机结合，所以怎么样在传统的基础上对商业模式进行有效创新就非常重要，并且还应该符合国家的政策，所以结合直销、连锁特许专卖店、服务营销、保险机制为一体的“连锁专卖店+服务+直销”的复合商业模式肯定是未来的主流模式之一。其实未来直销的竞争不仅仅是利益分配机制及市场制度的竞争，更重要的还是产品、企业文化、发展战略、团队、以及公司实力的竞争，在很多方面，传统的保健品龙头企业具有非常好的优胜，只要战略得当，有好的管理运营团队肯定会有长足的发展