工作设计中的六种错误

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需要注意的十大岗位职责设计误区

需要注意的十大岗位职责设计误区

需要注意的十大岗位职责设计误区在组织中,岗位职责设计是确保工作流程和任务分配的关键环节。

一个合理、清晰的岗位职责设计可以提高员工的工作效率和团队的整体协作能力。

然而,在实践中,许多组织在进行岗位职责设计时存在一些误区,这些误区可能导致岗位职责不清晰、冲突和不匹配。

本文将介绍需要注意的十大岗位职责设计误区,以帮助组织避免这些错误。

一、忽视员工的实际工作需求在进行岗位职责设计时,组织往往只关注工作任务本身,而忽视员工的实际工作需求。

这会导致岗位职责过于繁琐、不合理,无法满足员工的工作效率和工作满意度。

二、过度细化和划分岗位职责有些组织为了追求细致和精确,过度细化和划分岗位职责。

这样做虽然可以确保每个任务都有专人负责,但也会导致岗位职责过于狭窄,员工缺乏全局观念和跨部门协作能力。

三、缺乏灵活性和适应性岗位职责设计应该具有一定的灵活性和适应性,以应对组织内外环境的变化。

然而,许多组织在进行岗位职责设计时,过于固化和僵化,导致员工无法适应新的工作要求和挑战。

四、忽视沟通和协作岗位职责设计应该注重沟通和协作,以促进团队的整体协作能力。

然而,一些组织在进行岗位职责设计时,忽视了沟通和协作的重要性,导致岗位职责之间缺乏协调和配合,影响了团队的工作效率和绩效。

五、不考虑员工的成长和发展岗位职责设计应该考虑员工的成长和发展需求,为员工提供发展空间和机会。

然而,一些组织在进行岗位职责设计时,只关注眼前的工作任务,忽视了员工的职业规划和发展需求。

六、忽视岗位职责之间的关联性岗位职责之间存在一定的关联性,需要进行合理的协调和配合。

然而,一些组织在进行岗位职责设计时,忽视了岗位职责之间的关联性,导致工作流程不畅、任务冲突和重复。

七、缺乏明确的绩效评估标准岗位职责设计应该与绩效评估相结合,为员工提供明确的绩效评估标准。

然而,一些组织在进行岗位职责设计时,缺乏明确的绩效评估标准,导致员工的工作表现无法被准确评估和激励。

八、不考虑员工的意见和反馈岗位职责设计应该考虑员工的意见和反馈,以确保岗位职责的合理性和可行性。

设计阶段最容易踩到的十个坑

设计阶段最容易踩到的十个坑

设计阶段最容易踩到的十个坑
1.不充分的用户研究:设计师需要对目标用户的需求和行为有深入的了解,否则设计的产品可能无法被用户接受。

2. 忽略用户体验:设计只注重美观而忽略了用户体验,会导致用户使用产品时出现问题,影响产品的使用率。

3. 盲目跟随潮流:设计应该符合时代潮流,但不应该盲目跟随,否则可能失去自己的特色和创新。

4. 缺乏思考和创意:设计需要有创新思维和独特的设计理念,否则可能使设计变得平庸和枯燥。

5. 不了解制作工艺:设计需要考虑制作工艺的可行性,否则可能导致生产难度大,成本高,时间长等问题。

6. 忽略用户反馈:设计后需要与用户进行反馈交流,否则可能导致产品的缺陷无法及时得到改进。

7. 设计不具有可扩展性:设计需要考虑未来的产品发展,否则可能会导致产品的扩展性不足,无法应对市场变化。

8. 忽略品牌价值:设计需要与品牌相匹配,否则可能会导致品牌价值的下降。

9. 没有考虑到普遍性:设计需要考虑到不同地区和不同文化背景下的普遍性,否则可能会导致产品在某些地区无法推广。

10. 忽略可持续性:设计需要考虑到环保和可持续性,否则可能会导致产品的使用对环境产生负面影响。

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常见的工作计划误区及解决方法

常见的工作计划误区及解决方法

常见的工作计划误区及解决方法在工作中,制定一个合理的计划是非常重要的,它能够帮助我们规划工作内容、提高效率、实现目标。

然而,由于各种原因,我们常常在制定计划时出现一些误区,导致计划的实施效果不佳。

本文将针对常见的工作计划误区,提出解决方法。

误区一:设置过于过分详细的计划许多人在制定计划时往往过分追求细节,将每个步骤都过分细化,导致后续执行时比较容易出错,且计划难以调整。

解决方法是要采取适度漠视细节的策略,将计划的重点放在关键的目标和步骤上,同时保持灵活性。

误区二:丧失时间的评估能力在制定计划时,很多人往往无法正确估计任务需要的时间,导致计划进度不符合实际情况。

解决方法是在计划制定之前,事先了解相关任务的背景与特点,参考之前的经验数据,并合理留出一定的缓冲时间。

误区三:过分自信有些人在制定计划时会过于自信,认为只要他们亲自去执行,就一定能够按时完成。

然而,现实情况常常出乎意料,这种自信会让他们陷入被动。

解决方法是要保持必要的怀疑并寻求他人的意见和建议,提前预估可能出现的问题,并制定相应的对策。

误区四:忽略计划的评估与反馈许多人在完成计划后,很少对其进行评估与反馈,无法及时发现计划执行中存在的问题,也无法积累经验教训。

解决方法是要在计划执行的过程中进行评估和监控,及时调整计划,发现问题并及时进行反馈。

误区五:单独制定计划有些人习惯独自制定计划,只关注自己的任务,而忽视了其他人的工作。

这样容易导致团队协作不畅、任务冲突等问题。

解决方法是要与团队成员进行充分的沟通,了解每个人的工作进度和需求,确保计划的协作性和一致性。

误区六:缺乏灵活性有人在制定计划时往往太过于死板,一旦计划发生变化,就无法及时调整。

解决方法是要根据实际情况保持灵活性,做好应对突发情况的准备,随时调整计划并做出合理的权衡。

误区七:缺乏阶段性目标一些人没有设定阶段性目标,只关注整个计划的完成,容易在实施过程中感到困惑和压力。

解决方法是要将计划分解为多个阶段,并为每个阶段设定明确的目标和时间表,以便及时追踪进度并激励自己。

设计心理学失误的分类

设计心理学失误的分类

设计心理学失误的分类
设计心理学中的失误通常可以分为多个分类,以帮助设计师和研究人员更好地理解和避免这些失误。

以下是一些常见的设计心理学失误分类:
1. 感知失误:涉及设计中对感知的错误理解或偏差,如颜色、形状、大小等方面的误判,可能导致对设计的不良评价。

2. 注意力失误:设计中未能吸引或引导用户的注意力,导致重要信息被忽视,或者不重要的信息占据了主导位置。

3. 记忆失误:设计中对用户的记忆负荷过大,难以记住关键信息,或者设计未考虑到用户的记忆遗忘曲线,导致信息遗忘或模糊。

4. 认知失误:设计未考虑到用户的思维方式、决策过程或者存在与设计预期不符的偏好,导致用户对设计作出不理想的反应。

5. 操作失误:设计中存在难以操作、容易出错的界面或交互元素,增加了用户出错的可能性。

6. 情感失误:设计未考虑到用户的情感需求或情感体验,导致用户体验不佳或情感上的不满意。

这些失误类型在设计中可能产生并相互交织,设计师需要认识到这些失误,并在设计过程中采取相应的策略来避免或纠正这些失误,以提高用户体验和设计效果。

工程设计中常见的错误和如何避免它们

工程设计中常见的错误和如何避免它们

工程设计中常见的错误和如何避免它们工程设计是一个复杂而关键的过程,涉及到建筑、机械、电气等多个领域。

在这个过程中,常常会出现各种错误,这些错误可能会导致项目延期、成本增加甚至安全隐患。

本文将介绍工程设计中常见的错误,并提供一些方法来避免它们。

一、设计规范不清晰工程设计必须遵循一系列的规范和标准。

如果设计团队对相关规范了解不够充分或理解错误,可能会导致设计不合理甚至不符合法律法规。

为避免这种错误,设计团队应该仔细研究并理解相关规范,并在整个设计过程中时刻确保设计符合规范要求。

二、设计参数选择不当在工程设计中,选择适当的参数非常重要。

不正确的参数选择可能导致设计不稳定、功能不完善或者性能不达标。

为了避免这种错误,设计团队应该进行充分的研究和分析,确保选择合适的参数,并定期进行参数校核和验证。

三、缺乏详细的施工图纸施工图纸是工程设计的核心文件,它提供了建筑物或设备详细的尺寸、结构和布置信息。

如果施工图纸不清晰、不准确,可能会导致施工时出现不匹配、不协调的问题。

为了避免这种错误,设计团队应该花费更多时间和精力来制作、审核和修改施工图纸,并与其他相关方保持充分的沟通和协调。

四、忽视环境影响和可持续性在工程设计中,环境影响和可持续性是必须考虑的重要因素。

如果设计团队忽视环境影响,可能会导致生态破坏或资源浪费。

为了避免这种错误,设计团队应该进行环境评估,并采用可持续的设计原则,以减少对环境的负面影响。

五、缺乏全面的风险评估在工程设计中,风险评估是必不可少的一步。

如果设计团队忽视风险评估,可能会面临财务损失或人身安全的风险。

为了避免这种错误,设计团队应该进行全面的风险评估,识别潜在的风险,并采取相应的措施来降低风险。

六、缺乏合适的团队协作工程设计是一个复杂的过程,需要设计团队各个成员的协同合作。

如果团队成员之间缺乏沟通、协调和合作,可能会导致设计错误或不一致。

为了避免这种错误,设计团队应该建立良好的沟通机制,并定期组织会议、讨论和审查,以确保所有成员都了解项目的目标和要求。

制定工作计划的十一个常见误区及纠正方法

制定工作计划的十一个常见误区及纠正方法

制定工作计划的十一个常见误区及纠正方法当我们在工作中,制定一个合理有效的工作计划是必不可少的。

一个良好的工作计划可以帮助我们提高工作效率,合理分配时间,完成任务。

然而,很多人在制定工作计划时往往会出现一些常见的误区,导致计划不够实用或者无法顺利执行。

下面就让我们来看看这些常见误区以及相应的纠正方法。

误区一:时间估算过乐观很多人在制定工作计划时往往会低估任务所需的时间,这会导致工作计划过于紧凑,难以按时完成任务。

解决这个问题的方法是在时间估算上增加一些缓冲时间,考虑到可能的延误和意外情况,合理安排任务的时间。

误区二:任务优先级判断不准在制定工作计划时,有些人可能没有正确判断任务的优先级,将重要任务和紧急任务混淆。

这会导致工作计划没有明确的重点,影响工作效率。

解决这个问题的方法是根据任务的重要性和紧急程度进行合理的排序,确保优先处理重要且紧急的任务。

误区三:任务拆分不清有时候,我们在制定工作计划时可能将一个大任务拆分得过于笼统,导致无法清晰地把握工作进展。

解决这个问题的方法是将任务进一步拆分为小步骤或具体行动,形成清晰的执行路径,有利于跟进任务进展。

误区四:缺乏时间管理有些人在制定工作计划时忽视了时间管理的重要性,没有将时间分配得当,导致工作计划难以执行。

解决这个问题的方法是合理规划每项任务所需的时间,充分利用时间管理工具或方法,提高工作效率。

误区五:缺乏灵活性在实际工作中,往往会出现一些突发情况或者计划变更,如果我们的工作计划缺乏灵活性,难以应对变化。

解决这个问题的方法是在制定工作计划时考虑到可能的变动,并准备好应对措施,保证能够灵活调整工作安排。

误区六:过度依赖工作计划有些人制定工作计划后,过度依赖计划,对计划外的任务或变化难以应对。

解决这个问题的方法是在制定工作计划时同时考虑到灵活性,不要对计划固守不变,而是根据实际情况进行适当调整。

误区七:不重视优化工作流程有时候我们可能过于关注任务本身,而忽视了任务执行的方法和流程。

设计员常犯的错误

设计员常犯的错误

PI厚度不会算,算不对 厚度不会算, 厚度不会算
普通双面板 只开一面包封的贴0.1MMPI 0.15MM-0.025MM+0.1MM=0.225MM(0.2±0.03) 只开一面包封的贴 ( ± ) 只开一面包封,但插拔手指背面没铜皮的贴 只开一面包封,但插拔手指背面没铜皮的贴0.125MMPI 插拔手指背面无铜,开两面包封的贴 插拔手指背面无铜,开两面包封的贴0.15MMPI 双面滑盖板 只开一面包封的贴0.15MMPI 0.1MM-0.025MM+0.15MM=0.225MM 只开一面包封的贴 只开一面包封,但插拔手指背面没铜皮的贴 只开一面包封,但插拔手指背面没铜皮的贴0.15MMPI 插拔手指背面无铜,开两面包封的贴 插拔手指背面无铜,开两面包封的贴0.175MMPI 分层板 只开一面包封的贴0.125MMPI 0.11MM-0.025MM+0.125MM=0.21MM 只开一面包封的贴 只开一面包封,但插拔手指背面没铜皮的贴 只开一面包封,但插拔手指背面没铜皮的贴0.15MMPI 插拔手指背面无铜,开两面包封的贴 插拔手指背面无铜,开两面包封的贴0.175MMPI
纯胶排气孔距离无胶区太近 纯胶排气孔距离无胶区要 的距离, 有1MM的距离,离得太近 的距离 无胶区会进药水
接地耳朵设计不合理
接地耳朵开窗太小 此类接地耳朵如客户没要 求贴导电胶, 求贴导电胶,那么肯定就 是需要焊接的,开窗如太 是需要焊接的, 小就会造成焊接面不够, 小就会造成焊接面不够, 无法焊接 需焊接的接地耳朵没拉出外形 同上述一样, 同上述一样,如客户没要求 贴导电胶,耳朵需拉出外形, 贴导电胶,耳朵需拉出外形, 达到耳朵处同时接地的效果, 达到耳朵处同时接地的效果, 便于焊接
漏安装孔、 漏安装孔、补强设计有误

公司美工在设计中容易犯的错误

公司美工在设计中容易犯的错误

公司美工在设计中容易犯的错误(最后定稿的时候一定要再一次进行核对)一、文字出错,不小心在设计的时候漏打、移动出错或连带删除了文字(字母),解决办法:越是少的设计版面越要认真审核,仔细效对字母与文字二、相似(近)文字出错,这样错误很多例子(如:常和党)三、包装盒出错:文件尺寸出错,有些地方可能不小心移动、拉大、位移,特别对于包装盒的设计,一定要仔细对好每个地方尺寸解决办法:最好打一个黑白的数码样稿出来,剪成形状,可减少出错的可能性)四、说明书的出错,修改了中文却忘记修改英文的数据,导致中英文对不上,页码出错解决办法:中文修改之后,马上修改英文,在仔细效对中英文,出稿时不要忘记检查页码五、文字图片是否水平(垂直)是否对齐解决办法:有些文字图片看似居中、打印出来却有偏差、不能凭直觉,最好在量一下六、定稿的版本兼容问题解决办法:CDR有版本兼容问题、出稿的时候最好转成低版本发给供应商做货,最好附带一个PDF或JPG的图七、CDR做的文件最好不要用AI编辑,以免出现不必要的错误(线框无法编辑、文字出错、线条会变细变组)八、做事心态调好,不必太急.手头上事很多的时候,先简后繁,先易后难,轻重缓急,按顺序做.九、发给供应商的最好是原文件(PDF压缩太强)十、画册的设计:最好文字内容先定好,这样可避免重复修改,以下几个是设计画册时需了解的印刷要求:1、画册一般都有十几页左右,千万不要在一个版面上面做图,分页设计,这样方便修改,也大大缩短显示的时间2、CDR做画册时经常出错,设计到一定的时间备份一个,以免造成全部设计丢失的损失。

3、图片一定在PS转成CMYK(印刷色(四色印刷),RGB不能做印刷,颜色会出错,CDR转位图模式有时会出错(颜色失真)4、文字出成品的时候,用此步骤转曲文字:全选(ctrl+A)→取消全部群组→编辑→全选→文本→转曲(ctrl+Q),5、做特殊效果的时候.电脑往往会很卡,可以把特殊效果转成CMYK位图(光滑处理,透明背景打勾)提高速度(转成位图以后不能在编辑)6、CDR做了透明度效果一定要转曲,电脑会因为透明显示变的非常缓慢7、正文内容最好统一字体,文字要对齐,显的端庄、严谨的理性之美8、正文有表格的,用方形画出形状,用贴齐对象(alt+z)进行修改对齐,不要用表格做图,出错修改比较麻烦9、CDR原文件不能转曲PDF打样.图片会失真,描边可视设计尺寸而定10、页码出错文字有错别字位置对齐产品亮度是否足够十一、AI出错:如顾客提供的文件,一定要顾客转曲发过来,超链接的图片一定要栅格化,否则打开图片会丢失,导致文字出错。

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工作设计中的六种错误我们并不缺乏效率,但缺乏的是效能。

效率是指以正确的方式做事,而效能是指做正确的事。

在商界,很多钱都花在了产品设计上,而且这么做也是对的。

在这种时候,设计费用不是问题,只有最好的产品设计才能够被企业接受。

然而,只有少数一些公司(更不要提其他类型的组织了)注重工作设计问题。

更准确地说,这些工作设计主要是针对体力劳动的。

没有经过充分考虑、不匹配的工作设计,是导致员工失去动力、不满意和生产效率低的主要原因。

在当前体力工人不再紧缺而知识工作者急需的情况下,这种情形尤其明显。

在这里又一次提到知识工作者,到目前为止其数量在所有行业中是增长最快的(而不仅仅是在服务业),并且知识将成为未来组织的关键性原材料。

这正是工作设计和任务控制变得非常重要的原因。

在大部分组织中,人们要么根本不知道这两种东西,要么就是没有得到充分利用。

我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。

如今,我们必须对工作进行组织和设计。

如果能够遵守一些规则并且避免几个常见错误的话,工作设计并非特别难。

错误一:工作量不足在工作设计中,最大最常见的错误就是设计的工作量不足。

很多人的工作任务太轻微了,他们没有得到合理的安排。

这种错误是造成员工挫败感和生产率低下的主要原因。

当然,也有喜欢轻松工作的员工,但这种员工迟早都要被清除掉。

因为他们的工作量不够充足,员工们经常在3点钟就完成了他们的工作,以至于他们根本不用考虑如何让自己的工作变得更有效率、如何提高自己的生产率或者如何进行授权等问题,而且这对他们也没什么好处。

工作必须充足,必须能够给人们带来充分的挑战。

从个人利益来看,人们应该“努力”一下才能完成当天布臵的任务。

这才会导致个人进步,焕发人们的潜能,并且激发人们去思考如何才能有效地工作。

工作设计正是实现这种想法的工具。

这段时间有很多关于减少管理层级的讨论,的确应该如此。

人们是否应该成为其他人的下级,现在成了一个值得怀疑的问题。

其结果是,在组织完善的公司中,控制雇员的主要是工作任务,而非管理者。

在未来,人们将不必忍受上司,很多人会积极地寻找这种组织并加盟它们,至少优秀的雇员会这么做。

所以,工作量不足是工作设计中最大的错误,因为这类错误不易被人察觉,因此也就难以改正。

雇员资源浪费了,只有最好的雇员才会告诉经理:他们的工作量不足以让自己兴奋起来,他们愿意承担更多一些的工作。

错误二:工作量过大工作设计也有可能会犯相反的错误,即工作量过大。

正如前面提到过的,人们能够承受稍微重一点的工作,虽然这么做并不简单。

大多数人很快就会给自己制定工作上限。

人类的整个历史证明,人们可以承受远比他们想象得多得多的任务。

没有哪项运动纪录可以永远保持下去,它们总是会被打破。

人们反复地超越自我,有能力做出他们难以想象的表现。

显然,工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。

所以,任务量必须充足。

当然,也有一个界限,超过这个界限员工就做不到了。

工作量过大当然是一种错误,但非常重要的是,这种错误比较容易发现并得到纠正。

发生这种错误时会出现以下几种迹象:雇员总是到截止日期还完不成任务、出现错误或是很草率地完成一项工作。

在这种情况下,他们迟早会向经理抱怨工作过于繁重。

工作量不足是“不可饶恕的重罪”,工作量过大则是“可以饶恕的罪行”。

错误三:缺乏实质性工作内容这类错误在中小型企业中很少出现,但它是大型企业的一种流行病。

几乎每一种被称做“助理”或“协调人”的职位都是没有实质性内容的。

当然也有例外,但非常少。

很多行政人员都属于这类职位。

然而,行政人员并非没有实质性工作,只是因为这些职位没有多少事做——行政人员和助理通常都很努力工作。

问题变得复杂化了;他们从事的不是真正的工作,因为他们既拥有重大影响,又完全不承担责任,这是一个非常可怕的组合。

不承担责任,一项任务就会缺少重要的核心元素。

这种组合会让人腐败,它会腐化拥有此类岗位的人,并且腐化整个组织。

人们会不由自主地去运用这种影响和相关权威,尤其是当他们无需为此承担责任的时候。

它对精神和道德都有负面影响。

当然,组织中所有的雇员都清楚地知道怎样巧妙地应对这些人,而这又会再一次对组织造成不利影响。

所以,这类岗位必须减到最小程度。

不能让员工在这样一个职位上工作满两年,最多不超过三年。

之后,必须把这名员工派往一线,并承担明确的责任。

错误四:多人参与同一项工作这类工作单靠一个人是无法完成或解决的。

这类人经常要依靠合作与协调,因此在做任何工作之前,他总是需要先找几位同事来商量,并且召开许多会议。

矩阵组织总是特别容易导致此类多人共同参与一项工作的数量迅速增加。

经验证明,矩阵组织并不能发挥应有的作用,或者说只有在满足最严格的条件时它们才能发挥应有作用。

原则应该是:在进行工作设计时,一项任务应当能让一个人完成或这个人所处的那个部门完成。

我知道,要遵守这项原则是很困难的,并且无法做到完全坚持这项原则。

但是,这项原则给出了一个正确的标准,并且明确抵制“所有事情都是相关联的”这一时兴观点。

凡是能够分开的工作,就应该分开。

不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。

如果多人参与一项工作是必要的,那么必须把这项工作委托给富有经验、能够自律的人。

错误五:“几乎包含一切”的工作这类工作会强迫人们分散精力、浪费精力。

无论如何,由于管理者已经在这方面受到了很大程度的影响,因此,再也不能在工作设计中犯这样的错误了。

这种工作会让工作已经很繁忙的人累得趴下,却不能取得任何成果。

在当今复杂的组织中,下述规则也许已经不再适用了:一个人对应一个上司。

但这条规则可以改变成:一个人对应一种工作——一种工作量适度超出个人能力的工作。

人们需要为取得成果而集中注意力。

外科医生在做一个心脏手术期间要全神贯注,完全专注于这项工作任务;他不会离开去接一个很短的电话或者去参加一个会议。

任务必须足够重要,并且能够迫使人们把注意力集中在一件事情上。

这是取得成果的最简单的方法,对于知识工作者而言,这也是唯一的方法。

错误六:要命的工作或无法完成的工作这种工作有时候会要一个人的命,当然这是字面意思和比喻。

这并不是因为一个人的工作太多了,而是因为这种工作提出的要求非常多,并且相关要求涉及一个很宽的范围,普通人根本无法全部满足这些要求。

组织中偶尔会有能应付此类工作的天才,但这是例外情况。

在进行工作设计时,必须把它设计成普通人可以从事的工作,尽管这很困难。

出现这种错误的一个标志是:当一位管理者在某个具体职位上先后用了两三个经过仔细筛选的优秀下属,但他们都失败了。

最多到第三个人时,失败的原因就不应该再从个人身上找了,而是应当对工作进行调整。

尽管,我知道中小型公司不大容易接受这一点,因为它们经常犯这种错误。

要命的工作的一个典型例子就是把营销与销售放在同一个职位上。

销售与营销是两个在本质上完全不同的任务,它们需要的能力也不一样,一个人很少能同时拥有这些能力。

销售是说服人们在销售合同上签字,而营销在本质上是改变人们头脑中的观念。

这种工作所造成的后果就是:一个人在销售方面表现出色,但在营销方面十分糟糕;或者相反,在营销方面十分精通,在销售方面却很糟糕;更常见的是既不擅长营销,也不擅长销售。

这三种情况各不相同,但肯定都会毁灭一个公司。

只是毁灭公司所用的时间有所不同而已。

现在,让我们把目光从错误上移开,转向积极的方面。

工作量必须充足;它们必须使人们集中精力;必须有内在的相关性,而不能是简单的非相关工作的集合;必须让相关目标能够达到;必须根据普通人的能力设计工作。

结语:某种程度上,工作设计这种工具是静态的。

然而,它也有动态的部分,我称之为任务控制。

有时候,人们会提出这样一个问题:工作设计和任务控制是不是两种不同的工具?我比较喜欢把它们合在一起,因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提;反之亦然,没有工作,也就没有任务控制。

现代组织实际上对任务控制了解不多。

这是公司执行力弱的主要原因之一。

这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配臵错误的主要原因之一。

通常,我们并不缺乏效率,但缺乏的是效能。

德鲁克可能是在《管理的实践》一书首次进行这样的界定:效率是指以正确的方式做事,而效能是指做正确的事。

对于很多人来说,这种界定似乎是很有意思的文字游戏,并且当我们将它应用于讲座中时,可以肯定(尽管这句话已经变成一种老生常谈)这是一个笑料,听众们会哈哈大笑,至少会微笑。

然而,它的含义当然要远比这个丰富得多。

这不是文字游戏,而是真正的不同,这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。

有些事可以用100%的效率完成,但如果做的是错误的事情,就会100%的没有效果。

用20%的效率做正确的事情,往往比用100%的效率做错误的事更有成效。

这很明显,坦率地讲,甚至有点平淡无奇。

然而,它非常重要,而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。

所以,必须不厌其烦地宣扬这个道理。

同时,任务控制必须成为管理者的一种工具:首先,了解工作和任务的区别;其次,对人员配臵进行主动控制。

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