NLP正面的意图-陈育林
NLP的内在定向和外在定向--陈育林
NLP的内在定向和外在定向
NLP导读：你倾向于听内在的声音还是关注外在对你的看法？摸清自己的模式，以此获取正确方向的肯定力量。
你怎么知道你的工作完成得很好？下面的哪种反应最能反映你的真实情况？我们通过下面这个选择来了解什么是NLP的内在定向和外在定向。
我知道我的工作完成得很好，当：
（1）我看到别人使用我的工作成果；
（2）我内心感觉很好；
（3）我知道我达到了为自己设立的标准；
（4）我们得到了更多订单；
（5）我可以对自己说“做得好”。
外在定向的人把外界信息作为成功的证明。
例如，他们依赖别人说的话和做的事，他们也可能依靠外部因素，诸如“更多订单”或“人们使用我的工作成果”。
内在定向的人用自己内部的感觉、表象和声音作为成功的证明。
个人偏好会给工作方式带来很大不同。
如果你是外在定向的，你可能比较依赖周围的人，但如果你是内在定向的，你就不受外部的人和事件的影响。
这就是NLP的内在定向和外在定向，风格独立的人通常都是内部定向的，这是资深管理者的性格模式。
他们可以考虑外界发生了什么——他们需要这么做，但是他们不用靠外部情景才感觉满意。
如果一位管理者要靠员工告诉他，他工作做得很好，你能想像吗？我们这个时代很多领导人的成功是因为他们具有坚持己见的能力，他们不在乎收到的外部反馈如何。
---NLP导师陈育林。
NLP的生理状态--陈育林
NLP的生理状态--陈育林NLP的“生理状态” ◎ 了解“生理状态”： (physiology)大家都知道，一个人的生理和心理是密不可分的关系。
例如你的呼吸的方式、站姿坐姿、面部表现、举手投足，在在都会支配我们的“心理状态”，而会影响我们行为的范围和成效。
“内心储忆”和“生理状态”的运作是两环相扣、交互影响，也就是说一方受到外来影响，另一方就会自动地受到影响。
因此，若要改变“心境”，就需要改变“内心储忆”和“生理状态”。
是什么造成我们的“心境”变化？有两个主要的构成因素。
第一是“内心储忆”(internal representation)第二是“生理状态”(physiology)所产生的状况和活动。
由此可知改变“心境”是绝对可自己作主的，也有方式的，当你“内心储忆”很负面时，可以刻意用“生理状态”的正面能量影响和改变其“内心储忆”。
当你“生理状态”很负面时，可以刻意用“内心储忆”的正面能量影响和改变其“生理状态”。
不管你同不同意，其实你都用过这种技巧改变过你的“心境”，只是你没有在意吧了。
为什么会沮丧，如果你不去“抓住”沮丧，沮丧是不会附上身的，当你从“内心储忆”产生“生理状态”去“抓住”沮丧的感觉和行为，沮丧就附上身的，那么要改变沮丧的情绪，是不是同样的道理只要从“内心储忆”产生“生理状态”去除掉沮丧的感觉和行为，沮丧就不会自己附上身了。
而这是我们可以自己决定作改变的。
记住产生好的“内心储忆”就能产生好的“生理状态”。
◇ 讨论NLP的“神经生理状态”�U (neurophy siological state)当人处于不同的神经生理状态时，将有不同的能量表现。
1.在“进取状态”(enabling state) 时，有自信、敢爱、坚强、快乐、兴奋，让你的能力源源涌出。
2.在“瘫痪状态”(enabling state) 时，多疑、沮丧、恐惧、焦虑、悲伤、受挫，使你混身无劲。
拥有能力的关键在于知道怎么做，如何采取“神经生理状态”中的“进取状态”。
NLP原则1 创造新的-陈育林
NLP原则1 创造新的，而不修补旧的原则1 创造新的，而不修补旧的把大量的时间用在修补运作不善的系统是一种过时的或者可以忽视的做法。
假如把时间和精力用在修复某些具有怀旧价值或审美目的的东西上——例如，一辆古董汽车或者一件价值连城的艺术品，是可以理解的。
但是，如果我们修补某种东西仅仅是为了使它更有效率，那么我们就应该质疑这个目的的正确性，特别是花了大量时间修补的东西可能只会带来很小的进步时，我们更有理由质疑它。
日本人总是通过持续不断的完善行为来完成一件艺术品，但是，他们这样做并非徒劳之举，他们在完善的过程中奉献出创造力和创新精神。
今天，世界的变化是如此之快，以至于小打小闹的改善已经不足以保证未来的成功。
如果某个东西已经不再具有效率，别再费劲去修补，而应该创造新的。
卓越的人总是在每一天的经营中创造新的方法。
让我们对下列两个例子进行比较。
例子：有一次，一位工厂的经理请求管理顾问帮助他调整有问题的生产线。
经理所说的问题是，该生产线需要安排这样一个人，他必须具有高度容忍力，能够忍受在短周期生产运行操作中产生出来的厌倦感。
该生产线是由一队工艺顾问根据最适宜生产力的原则设计的，但是操作工在操作时却出现了问题，因力他们对这个设计感到厌倦，变得越来越心烦意乱。
工厂的经理希望招聘不会对这个生产线感到厌倦的人来改善这一窘境。
我很乐意告诉大家，那位管理顾问拒绝了这一要求，取而代之的是提出建议，愿意帮助这家工厂设计一个具有更高生产目标的，但又更人性化的操作程序。
与这一例子的情况相反，在另一家完全不同的公司里，设计人员创造了一种新的、全自动的设备，该设备能够使生产力提高300%，并且对产品质量的改善有意义非凡的突破。
新设计的组成部分包括了一套对拥有传统职业技能的工人进行培训的计划，帮助他们学习如何操作这些新设备。
这个培训有助于工人们像一个团队那样工作，集体研究问题，进行创造性的思考；像一个团队那样解决问题，做出决策，在整个生产过程中他们拥有发言权。
NLP影响与说服-陈育林
NLP影响与说服影响与说服·我们胜利的原因不在所能分析的争论，而在声音语调和脾气，以及这个人自己的态度。
·如果不能说服他人接受你的想法，即使再好的主意也没用。
·要影响他人、必须先尊重他人的模式，也需要正直、耐心和了解。
·在任何互动关系上，若遭遇到阻碍，都是缺乏亲和关系的征兆。
·相契是一种不自觉的沟通形式，使得关系由渐增的和谐一致而结合。
·你能呼应越多的价值观，你就越能接近所沟通的人，而你们之间的亲和关系也越牢固。
企业在决策及人际互动间运转，从董事会所作的策略性决定到经理和员工所作的每日决定，任何组织的利益都决定于互动和决定的品质。
身为管理人，你需要背负特定责任，而你的责任倚赖特定的企业与个人目标实现与否。
当工作环境变得较少层级，对个人对组织的贡献取代其地位，并列入个人评等档案，在这种情况下命令和管理的控制风格很快地变成多余。
当管理人可以运用评等来确保内部稽核对，他的工作更可减少大半。
在当今，内部稽核是个陈腐的管理工具——最好留给法律机构去用，而在一些先进的企业和组织，内部稽核已迅速地被人性的管理和参与策略所取代。
伴随着管理方式的改变，影响方法上也将有所改变。
影响的科学以往分为两阶段，第一阶段是权威性的内部稽核，第二部分是确认技巧。
为了与授权管理风格一致，影响力在现代组织中需要第三阶段——由NLP所提供的更巧妙方式。
身为组织的一员，对其运作无影响力，便是卑屈于他人想法，“是的，老板”便是如此——温顺、被动、唯唯诺诺。
现代社会不需要“是的，老板”这样的人，而是准备接受更多风险、有创意的人，尝试新角度，并找机会发展、要做到此种，必须具备疑问的心态，对于差异及改变的热情，以及能将他人与你想法联合的能力。
但是如果你不能激发组织中其他人的兴趣，你有再多的好奇与热情也是白费。
如果不能说服他人接受你的想法，即使再好的主意也没用。
伽利略是位优秀的科学家，他的好奇心使其发现地球并不是宇宙的中心，这与当时17世纪的天主教教会的信仰相反，可悲的是，他没有能力去影响其同时代的人，而其着作《与两世界系统对话》使他被捕，并在狱中度过残生。
NLP-找出生命的目的-陈育林
NLP-找出生命的目的我们如果要过有意义、成功，富足的人生，能够达成目标，首先必须先要明确生命目的，当明确生命目的以后，表示有一个很明确的前进方向。
然而什么叫生命目的’所谓的生命的目的指的是你这一辈子到底为什么而活，以及你希望白已一生成为一个什么样的人。
当有生命目的以后，才会找出自己人生所应扮演的一种角色。
什么叫角色？角色就是人生的目标。
生命目的与人生目标不同，如果某甲的生命目的是想成为一个成功的人，则某甲这一生要透过什么角色去成为一个成功酌人’要成为知名建筑师？成为伟大的医生？或是音乐家’企业家’这就是某甲所选取的角色。
人生目标就是透过何种工具来实现生命目的，例如你希望透过当一个音乐家，来实现你的生命目的，如你只有目的而没有人生目标，会产生问题，人生目标基本上要透过经历、经验来找寻。
有些人虽然从小立志，但到了社会之后，广告业做—做，业务做一做，到底真的想做什么却不知道。
什么叫人生目标？人生目标就等于找出一个喜欢做的事情，然后做到最好。
当你的生命目的明确以后，人生目标就比较容易找寻，也就是知道如何扮演你的角色；当有明确的生命目的和明确的人生目标之后，要依照你的生命目的和人生目标去理清、调整、设计、规划你的价值观。
人生是被规划出来的，当你很明确你的人生价值观时，接下来就是依照价值观定出信念、规则，并依照你的生命目的，来调整你的价值观，设立新的规则。
调整之后，再依价值观，价值规则及信念定出长期策略，再依序订出中、短期策略，目标；最后拟定行动方案，这既是生命金字塔。
人生要活得有意义，既要有长期计划也要有短期计划，一生到底做些什么？不能整天浑浑噩噩，如无头苍蝇一样。
你要花点时间找出人生目标，因为它有时候不是三五个小时或者足一天两天能理清出来的。
以我本身而言，就是花了好几年时间，才找出人生目的，理清价值观，理清信念规则，拟定计划、定策略、行动。
生命目的本身是一种感觉。
如果生命目的是希望成为有钱的人，那并不是生命目的，因为金钱是工具；如果你的生命目的是要成为企业家，那也不是生命目的，企业家是个工具。
NLP工作风格的模式--陈育林
NLP工作风格的模式我们在周一早晨做什么有一家直销商正在与—家公司商讨大型合约。
虽然他们非常谨慎地提出建议，然而这项交易并未成功。
他们非常失望。
然而，他们仍然拥有一个为客户作简报的机会。
他们向客户请教他们到底是哪些做错了。
客户表示他们的基本建议很不错，客户也能够了解这其中的概念。
然而客户跟着表示：“我们难以预知要在周一早晨做什么事？”面临此际，曾经研究过后设程式的人们可能会表示：“喔！计划太过广泛了！”能够舒适地在宽广架构、全球观点下工作的人们具有一种NLP所称的“广泛后设程式”。
当他们见到事物的全貌时会最为高兴，他们会将焦点集中在目标成果，而不是在逐步进行的步骤。
而这便牵涉到规划策略、设定公司走向、使命和愿景的领域。
虽然透过不同的方式，关切细节的人也同样重要。
他们会接受大型计划，将之往下归类成一系列可以达成的小步骤。
他们会建构如同拼图游戏一般的宏天图像。
注意细节的人们非常擅长往下归类，他们会检查整个计划，并且告诉你应该在周一的早上做什么事。
这家直销公司需要一位注重细节的员工，以帮助平衡他们的计划。
广泛与细节一个着眼大处的领导非常善于处理大量的信息。
他们会整体地考虑工作架构，并且非常精于策略规划。
他们会谈论通则，而且对整体概念的兴趣会高于对结果，步骤和阶段的兴趣。
对注重小节的个人而言，处理一小段一小段的信息会最为舒适。
他们与细节和步骤配合得相当好，当他们在谈话或写作时，会使用许多修饰形容词和限定词，因为他们会想要让陈述尽可能精确。
再次谈到奖励和惩罚你如何继续专心一致地工作？有世人会想到目标，他们会趋向他们所想去的地方攀爬。
其他人想要避免损失。
他们注意到困难，并且想要预先解决问题。
这就叫做“规避”。
在商业中，通常会鼓励趋向模式，特别是在设定成果目标时，尤其会是如此。
趋向型的人相信“奖励就是动机”的这项说法；而规避型的个人则信奉惩罚——避免麻烦所造成的动机。
趋向型的人们经常会被吸引到设有月销售量表、奖励和激励等传统体系的行销业。
NLP的心法--假设前提--陈育林
NLP的心法--假设前提NLP的精神层次：在整个人类史上，人类被“戴着墨镜在看”的感觉所驱使，不断地搜索，而发现生命不只是身与心而已。
我们不断地超越自己地延展，以经验去知道，我们与那超越我们的统一的联结。
于此，NLP能贡献什么？NLP是处理“人类经验的结构”，所以这些事，当然也是在它处理的范围内。
NLP是否对“精神层次”的经验保持缄默，而透露出“精神层次”的经验是有些奇怪，而应自生活中去除？当然不是。
NLP并不独树一帜地说“现实”、“真理”、“道德”或“伦理”是什么什么。
它只是视它们为个别的“主观经验”。
它并不认同或否定外在的现实，只是单纯地建议你，当你以“假设前题”为真地行动，而注意其结果是不是你要的而已。
NLP不问“这是不是真的？”而问“这是不是有用？”NLP提醒我们，关于我们所拥有的“假设前题”与“信念”，它以将我们带回“感官经验”来帮助我们，以提供工具及机会，让我们从被耗损生命能量的“出神状态”里脱出。
NLP以两种方式来看事：1.外部的感官世界。
2.内部的主观经验。
它以导引我们去注意，我们所实际看到、听到及感受到而不仅是个人诠释，以使我们回归到“当下”。
我们必须介入实际的世界----灵性的经验是因纵使在逆境与无常中，仍能全心全意投入生活，完全的承诺，而创造出来的。
NLP的假设前题：我们要不是已有了所有我们的资源，不然就是，我们可以创造它。
有时困难的是，如何将其带入需要它的地方。
有三种方法可以取得资源：1.找一位模仿的对象。
可以是真实的也可以是虚构的人物。
试着装扮看看，成为那角色会是怎么样呢？他会那样做，背后的心态是什么呢？你从那角色可以学到什么，对你有价值的东西？2.运用你的生理语汇(Physiology)。
这是由肢体的途径进入心态，改变心态最直接的方法是改变你的生理语汇。
例如改变行为动作、改变呼吸的方式或速度，开怀大笑，站得亭直并抬头挺胸…..等都可以改变当时的心态。
运用不同的生理语汇，来帮人改变心态及解决问题，这种过程为“个人的校订”(personalediting)3.改变你的想法。
NLP重新架构-陈育林
NLP重新架构重新架构重新架构是改变某事的意义，造成认知和态度改变，并开发新机会。
这是个非常有用的技巧，在企业每天例行生活中随时可见。
举例来说，与一位不安的独裁主义者会面，可能意味着“你与一个防卫心态互动，心中担心安全和是否存活”，重新架构则为“一个挑战，看你能不能影响这个人，接受你的想法”。
后者将会使你处于饱满状态，而且一定会影响你的行为，当然也包括会面的结果。
一位演讲者在一个重要的企业会议上迟到了45分钟，他走上讲台说：“我并不是迟到，而是有先见之明——你看我预定的班机延迟4小时，但幸运的是，我因为要载我生病的邻居到医院，所以我是开车来的。
如果我搭预定的飞机来的话，我将不可能站在这里，谢谢你们的耐心等候。
”许多企业问题的特性不同，因此造成管理者很大的压力。
引述爱因斯坦的话：机会就在困难中。
这句话提供管理者不同问题情境的绝佳重新架构启示。
带着机会心态工作总比带着问题心态工作来得有益，而且这种态度也较健康。
在英国的一个经理培训班学员们对于重新架构非常有兴趣，它是消极和讥笑的特效药。
在前面已经介绍了许多重新架构的例子，其中一个是对工作意义的重新架构。
在其中的一个研讨会上，导师与一小群资深经理谈到讥笑的意义。
问题是他们以前都看过、听过讥笑，上次行不通，这次不一定行不通，他们都是黑箱作业——这是他们所用的字句。
他们并不是在饱满的学习状态，而他们同意这是因为他们讥笑高层经理所引进的任何改变。
人们可以选择以工作的意义心态工作，但是以讥笑来工作似乎简单的多。
于是导师首先使他们都同意讥笑的意义：他们以前都看过，而且高层主管没有什么信心。
然后导师使用更高信息量和证据架构，以及改变认知位置来动摇其意义；如果你对自己的高层小组没有信心，而他们都曾显示其发展成功公司的能力(更高群组)，并每个月支付我们薪水及费用（证据），在这种情况下，谁还能计你更有信心？这使学员们感到不安，而导师继续说：想想看高层主管会如何诠释你的讥讽（第二认知位置）、你想你对计划的反应，他们会说出什么话？学员们的反应几乎都无言以对。
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NLP正面的意图——魔鬼的代言人
优秀的管理人会从价值观的观点来解决问题行为。
他们不会只是单单挑战行为，他们会在理解和承认行为背后的价值观时，清楚地表明这些行为是难以让人接受的。
行为本身是具有目标的。
我们总是会采取行动以达成一些我们认为重要，或我们珍视的事物。
不幸的是行动或行为可能并不是达成此项目的的良好方式，而且可能会为他人引来麻烦。
例如：我们所认识的一位经理就与他们团队的一个成员发生了一些问题。
这个成员不断地挑战其他成员的想法和建议，这让人觉得非常厌倦。
团队的其他成员开始嫌恶这位成员，其中的一人表示：“假如他不时地提供一些正面的看法，我就不会觉得这么糟糕，但是他总是提出负面的看法！”这个人的行为破坏了团队的亲和感，然而由于他的工作经验非常重要，所以在当前的计划中难以将他换掉。
我们建议这位管理人将这个人带开，并且请教他所提的问题想要达到什么目的，以及对他而言，这样做为什么如此重要？结果发现这个人非常重视安全。
他以前曾审定一个计划，因为没有认真查出关键的细节，所以后来演变成大灾难。
这家公司因此损失大笔金钱。
他就此发誓，他以后所参与的工作绝对不可以再发生同样的情况。
他表示：“我想要让计划的每一个细节都具有万无一失的措施。
”对他而言，细节的安仝性和准确度是非常重要的，而我们的这位经理朋友也认同这样的看法，并且如此表示。
“你不断地挑战他人的意见的作法是否有效呢？”答案是否定的。
其他的团队成员并没有留意他的意见，他们并没有在聆听，只是口惠而实不至地试图继续探讨其他议题。
这种情况让这个人更加紧张，更常挑战他人的看法。
管理人建议他充当组织的“魔鬼代言人”这个实用的角色，但是他必须等到计划更加具体之后，才能够追问细节。
这个人也同意这样的看法。
在此之后，团队的效率大大增进。
其他人明白他们拥有发展计划所需要的空间，而且这些计划最好是能够较完善。
挑战是在稍后期出现的，而且更具建设性，也非常有价值。
他们进行数个小型的改善计划，并且也因此改善了计划的成本效率。
我们的朋友充分理解这个人的价值观，并利用它来增进团队的利益。
在NLP中，我们会预设：每个人每项作为的立意都是良善的，他们试图达成一些对他们而言有意义的事物。
人们为达成这个目标所采行的作为或许会有些奇持或恼人。
然而我们每个人都各自不同，而且会以不同的方式来看待这个世界，我们并不是十分明白他人想要试图达成何事。
除非我们能够费心地设身处地，否则我们会难以从他人的角度来审视他们的行动。
同样，他人也不会以我们的观点来审视我们的行动。
他们的了解可能会与我们的原意有着极大的差异。
NLP有一句格言：“沟通的意义就在于它所得到的回应。
”这是一种阐述性的说法，以别人和你自己的观点来审视你的行动和言语吧！当你的所言所行未能达成效果时，那么就试着找出这其中发生了什么问题，并且采取不同的言行，直到得到你所想要的回应为止。
NLP导师陈育林。