2第二章供应链整合

这样就很容易在公司之间直接组织配送活动，经 过 Brussels 的行程也被缩短了很多，并且降低了 运输和搬运成本，削减了过量存货，简化了管理， 把前置期从 5天缩短到了 3个小时，他们还协调法 国北部城镇的配送，这样一辆车可以为两个公司 配送产品。
两个公司都从这些变化中受益，它们的员工说， 他们早已经意识到了这些问题，只是还没找到合 理的解决问题的方法。
2.组织内的物流整合
物流整合的三个阶段 供应链整合
2.组织内的物流整合
供应链整合带来的优势
供应链中各部门的合作和信息资源的共享 较低的成本 改进的工作情况 改进的物流流动 更好的客户服务 更加灵活 标准化程序 值得信赖的质量
3.如何实现整合
通常一个供应链由不同的组织组成，每个 组织为了各自的利益而经营，那么为什么 组织间会合作？为什么一个公司愿意为另 一个公司的利益而经营？
为了降低单位成本而进行大批量生产


按订单操作
为了避免设备的不充分利用，要使用悲观的销售预计
Production
Production
Finance
Marketing
小结
尽管公司通过一系列措施对信息的沟通和交流进

行了改善，仍发现它扩展的范围太大了，于是它
决定把主要的工厂集中到Edmonton，这样地理位 置上把物流的功能拉的更近了。随后两年间的整 顿使得该公司在供应链的整体认识上达到了更加 一致的程度。各部门间的目标也围绕着整个供应
链的目标来进行了。
Finance
Production Marketing
2.组织内的物流整合
通过案例，可知物流分成不同部分时引起的不利之处：

组织内不同的、甚至是冲突的目标 重复劳动和降低产量 部门间交流不顺、协调不成、效率低下 增加供应链上的不确定性 造成部门间不必要的缓冲，如操作过程的存货、行政 程序等。
分离的供应链-------牛鞭效应
关于供应链
分离的供应链带来的典型问题----牛鞭效应
供应链中的每个组织都试图从自己的角度去解决 需求和库存问题，必然会引起库存水平的较大 波动，这个现象就是牛鞭效应。
一个鞭子你稍微一甩，尖的 那个地方的波动就会比较大。 市场是消费者的天下，当市 场发生微小的变化时，你就 可以看到，越往上游走，发 生的变化越大，这就是一个 典型的牛鞭效应。
第二章
供应链整合
本章目标
1. 面对压力时，物流的反应 2. 组建一个独立、整合的物流机构带来的好处
3.进一步整合供应链的好处
4.供应链整合的种类
1.物流发展
哪些因素刺激企业加强对供应链的管理


客户掌握的信息更加全面 竞争更残酷 供应链里有变革的力量 零售市场的变化 组织中各种新型运作方式的产生
3.如何实现整合
供应商 操作 部分由组 织拥有 顾客
垂直整合 的类型
极少 向后
向前
高
3.如何实现整合
知道吗?

美国福特的垂直整合 一般情况下，垂直整合的成本十分昂贵，并且使 得巨型组织的资源分散面太窄，同时还需要一家 组织具有他所没有的专业技术和经验，降低了响 应变化环境所需的灵活性，因此，垂直整合并不 是十分必要的。
1.物流发展
其他趋势

全球化 供应商数量的减少 所有权的集中 上海大 业务外包 众 延期 越库 直接交货 飞利浦，贝 环境问题 纳通公司
1.物流发展

针对物流发展趋势的小结: 精益物流----强调成本的降低 敏捷物流-----强调物流的更灵活快速 供应链整合----强调企业间的合作
生产部希望:

库存里有大量原料，以保证操作的顺利运行
较少种类的完工产品以便长期生产能够持续
选址在供应商附近 为了操作的有效性，强调稳定的产量 强调材料能通过各种操作环节有效率的移动 有显示的销售预计，实现有效的计划
财务部希望:



低库存
选址少，以实现规模经济和全部成本最小化
组织在各层次上密切合作 共同的企业文化、目标、政策 开明和相互信任 长期协定 共享信息、专业技术、规划和系统 灵活，愿意解决共同存在的问题 持续改进操作的各个方面 联合改进产品和程序 可信赖的、高质量的产品和服务 成本和利润方面达成一致

Perman Frère 是一个位于 Brussels的小制造商. 它 的大部分产品用于出口并且在 Ostende港口附近有 一个完工产品仓库. Van Rijn 是它的客户之一，也 在 Brussels ， 它 进 口 大 量 的 原 材 料 ， 并 且 在 Rotterdam港口附近有一个原材料仓库. 这两个公司之间已经合作多年，在2001年他们开始 寻找合作的方法，不就他们就可以通过进行一些小 的调整来改进物流。例如，一部分产品在 Brussels 由Perman Frère 公司制造，然后运到位于Ostende 的仓库，再配送到Van Rijn 公司在Rotterdam港口 的仓库，最后再被运回到Brussels。

2.组织内的物流整合
牛鞭效应的解决方法：



避免使用多种方法更新需求预测 避免短缺情况下的博弈行为 打破批量订购 供应商管理库存
● 什么是供应商管理库存？
2.组织内的物流整合
避免物流分离带来的问题的解决方法就是 把物流看做一个整合的部门，而不是一系 列分开的活动。 组织内的物流整合就是把所有相关活动都 作为一个部门来运行。
课堂思考

当物流被分成几个孤立 的部门时 ，每个部门都 有自己的目标 ，这肯定 是一件坏事吗 ？有没有
积极的方面呢？
1.物流发展
当前物流发展趋势
加强交流----EDI (电子数据交换), EPOS (electronic
point-of-sales data)电子销售点, e-purchasing or
e-procurement（电子采购）, B2B 和 B2C 改进客户服务---前置期，材料同步移动，客户定制 （戴尔电脑） 其他趋势---见下页
该公司对不同部门不同的业绩进行奖励，因此， 各部门优先考虑的方面是不同的。
2.组织内的物流整合
各个部门的目标是什么呢？
市场部希望:

有大量完工产品可迅速满足顾客需求


库存中有种类齐全的完工产品
选址离顾客很近，分发时前置期短
产量能随顾客订单而变化
有乐观的销售预计，保证产量能恰好满足实际需求.
因素 利润 关系 信任 信息 交流 出错 重点
3.如何实现整合
不同类型的合作:
（1）战略联盟（战略性合作伙伴关系）
供应商合作是一种现行的公司之间的关系，它包 括了一段较长时期内的义务，并且相互分享这种 关系的信息，共同分担风险和收入。
3.如何实现整合
战略联盟的主要特点

1. 能对整个供应链中所有物流的储备和运 行做出反应. 2. 能从整个组织的角度处理问题，并且寻 求整体利益最大化.
怎样理解整体利益最大? 库存 订单批量
短缺和运输成本


仓储费用）
2.组织内的物流整合
物流整合的三个阶段 组织内功能分离
2.组织内的物流整合
物流整合的三个阶段 组织内整合
答案在于：外部整合会给所有成员 带来分享好处的机会
3.如何实现整合

外部整合首要问题：克服组织间都是竞争对手这 一传统观念。用合作来代替冲突，这通常需要组 织文化的重大变化
冲突观点 一个利润的增加建立 在另一个的而减少上 一方主导 防备心理 保密 有限、正式 追究 自己运营 合作观点 共同分享利润 各方平等 互相谅解 开放、共享 开放、扩大 共同解决 客户
2.组织内的物流整合
想想会发生什么？
你还记得物流包括哪些活动吗?
如果这些活动相互间进行独立工作会怎样?
物流活动总结

采购、内 向运输 接收 仓储、搬 运、控制 拣选巩 固
配送运输 回收
供应商 企业运营
客户
案例讨论

不同部门间各有什么样的目标？
CASE
RP Turner Corp. 为加拿大西部的石油工业制作 石油管道。它从日本购买原材料，在 Edmonton 、 Alberta制造管道，然后把完工产品运送到北部的 油田。 该公司由于重视产品的质量而得到发展，即使再 北极恶劣的天气下它的产品也能正常使用。但是 由于把产品运送到偏远的客户那里花费很大，在 2000年开始，公司致力寻找降低物流成本的方法， 很快发现了各部门之间存在不同程度的独立运行。
CASE
市场部、生产部、和财务部在不同的地方。生产 部在离油田最近的城市 Edmonton ，市场部在公 司总部附近的 Calgary, 财务部包括采购在港口和 金融中心附近的 Vancouver 。为了更好的认识到 这个潜在问题，我们必须认识到加拿大是个地域 广阔的国家，生产部距离财务部有1000公里，离 市场部500公里，离配送点2000公里。
3.如何实现整合

战略联盟进行时还需要关注一下一些因素：
驱动因素——迫使合作关系的原因 设备——促进合作关系的有支持力的合作因素 成分——建立和维持关系的联合活动和操作方式
3.如何实现整合
（2）垂直整合
垂直整合描述的是一家组织拥有一条供应链的状 况。 组织拥有多家供应方，属于向后或 者上游整合 组织拥有很多分销网，就属于下游 或者向前整合。