蔡巍《绩效考核KPI实战训练营》学员版讲义
绩效考核培训培训
绩效考核培训课程简介：课程目的：→认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理→学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法→重点学习、并介绍平衡计分卡→了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
讲师：蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有...深圳,上海,北京,广州长期开课；课程时长：天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士课程介绍● 课程简介：韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。
为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。
功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。
故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。
”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。
但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。
这是我们祖先对考核最初的看法。
韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。
首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。
现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。
2017绩效考核暨KPI+BSC实战训练营-蔡巍
绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营时间地点：2017年3月03-04日深圳、3月17-18日上海、4月14-15日北京、4月21-22日深圳2017年5月12-13日广州、5月18-19日上海、6月16-17日北京、6月23-24日深圳2017年7月14-15日上海、7月21-22日广州、8月11-12日北京、8月18-19日深圳2017年9月15-16日上海、9月22-23日广州、10月13-14日北京、10月20-21日深圳2017年11月10-11日上海、11月17-18日广州、12月08-09日北京、12月15-16日上海2017年12月22-23日深圳学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
费用：4000元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)温馨提示：1、2天时间，轻松搞定企业绩效体系设计——kpi与平衡计分卡；2、本课程是2+1课程，第3天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》，需要参加可详询。
认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注:1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。
（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；课程目的：韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。
为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。
功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。
故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。
KPI PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲
KPI+PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲授课特点：以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，在解决问题中更多的成长和提升。
课程大纲：第一章探寻绩效管理成功之路1.绩效管理的现状调查及分析案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛2.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想3.行动学习研讨：企业绩效管理的问题有哪些？4.绩效管理的常见问题及解决思路5.绩效管理的发展趋势第二章KPI体系设计1、KPI体系设计思路与原则2、KPI体系设计方法及使用如何使用鱼骨图分析法？如何使用层级分解法？如何从职责中提练KPI指标？如何从关键流程中提练KPI指标？3、KPI指标体系设计步骤设计步骤如何设计公司级KPI？现场练习：某企业公司级KPI指标设计如何设计部门级KPI?如何设计职位级KPI?案例分享：某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPI指标4、KPI指标如何定量？如何定性？KPI量化设计方法（五个角度设计）好的KPI应有的几个特点KPI指标如何定性5、KPI指标设计的若干细节问题探讨KPI定义与计算方式（案例分享）KPI计分方法（案例分享：某知名家具企业KPI计分表展示）如何设计KPI的权重与配分？关于配分的几点经验分享关于考核周期的设计6、现场演练：几类常见职位KPI设计第三章基于PBC的绩效管理1.什么是PBC？（PBC在IBM公司使用分享）2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别3.PBC绩效管理指标体系及主要内容4.PBC绩效管理全流程5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标？6.PBC的撰写方法及要求7.案例分享：华为公司绩效管理第四章基于PBC的绩效改进循环系统1.PBC制定和沟通如何制定目标？目标确定应考虑的因素如何签定PBC？如何通过战略解码会分解、签署PBC？2.绩效辅导为什么要进行绩效辅导？如何进行绩效辅导？如何选择绩效辅导的时机？绩效辅导的要求和注意事项3.绩效考核1）绩效考核的类别什么是述职考核？如何组织述职考核？述职考核的流程及要求有哪些？如何进行层级考核？2）绩效考核结果的形式及要求3）绩效考核等级结果如何合理控制？4）绩效考核的七大误区及规避措施4.绩效沟通与改进绩效沟通的目的绩效沟通的障碍分析如何做好绩效沟通的准备工作绩效沟通的流程及要求现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈5.绩效结果运用绩效结果的激励作用及运用策略绩效结果如何运用于薪酬？绩效结果如何运用于培训管理？绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护绩效结果运用的注意事项第五章绩效管理推行的难点及解决策略1.行动学习研讨：绩效管理推行的难点及解决2.绩效管理推行的难点盘点3.绩效管理推行的若干策略4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中？6.绩效管理如何融入企业文化？案例研讨：某企业绩效管理推行的解决策略讲师简介：钱庆涛老师中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。
培训课件分享绩效考核KPI BSC实战训练
培训课件分享:绩效考核KPI+BSC实战训练课程名称: 《绩效考核KPI+BSC实战训练》课程类别: 人力资源课程受益: 了解KPI操作中常见的问题，掌握建立KPI的方法；了解考核如何与奖金挂钩；掌握构成平衡计分卡的三个系统"战略系统"，"目标与指标系统"以及"计划与报告系统"三个组成部分的原理与逻辑；掌握运用平衡计分卡建立关键绩效管理体系的方法和步骤；关注成功实施平衡计分卡的要点，避免犯同样的错误。
课程内容: （一）、企业绩效管理体系通常面临的问题（二）、目标管理的思想及作用（三）、KPI管理的原则（四）、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）（五）、公司建立KPI体系的思路（六）、如何分解KPI1. 如何分解KPI--上一级指标与下级指标的关系2．分解指标的2种基本方法3．按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4．按照驱动因素分解的四种方法(七)、什么是平衡计分卡1. 众多企业不得不面临的惨痛教训2. 平衡计分卡是一套绩效管理的工具、是战略管理的工具也是沟通的工具3. 平衡计分卡的四个纬度（八）、平衡计分卡的建立流程1. 企业战略系统的建立，确立战略目标框架体系（略讲）2. 目标与指标系统，（国内、外实施平衡计分卡企业案例介绍）3. 计划与报告系统建立4. 成功实施平衡计分卡的要点（九）绩效面谈实施策略1. 绩效面谈的程序2．绩效面谈技巧3. 绩效面谈场景模拟4. 制定绩效改进计划-组织改进、领导改进、员工改进授课对象: 企业中高层管理人员、人力资源总监、经理、分管绩效的人力资源管理人员等内容首发：/ppyxb.html 传播请保留来源。
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营
韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。
为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。
功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。
故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。
”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。
但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。
这是我们祖先对考核最初的看法。
韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。
首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。
现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。
比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。
如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。
其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。
所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？问题二：职能部门该如何考核与评价每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营主讲：蔡巍（国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法）备注：1、高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
2、凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。
（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
3、课程结束后10日内将证书快递寄给学员；【课程背景】在很多企业进行培训的时候，很多企业管理者、hr经常会和我说，绩效管理很重要，不搞不行，但是，操作起来，又觉得效果很差。
如何做绩效才更好？这个问题很复杂，影响绩效的效果的因素也是多方面的。
一般来说，推行绩效的三个产品，都会影响绩效的效果。
绩效制度——用什么样的方法？考核的周期多长？是否要进行绩效排名？谁和谁排名？轮流坐庄怎么办？指标体系——公司的整体目标是什么？公司指标如何与战略接轨？团队业绩与个体业绩是什么关系？责任无法分清楚怎么办？绩效合约——量化指标如何界定？采购成本到底降低没有如何计算？职能部门如何考核？目标定多少？目标是否要更改？能否不定目标，达到定目标的效果？【课程价值】韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。
为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。
功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。
故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。
”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。
但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。
蔡魏XXX0810安庆《绩效管理实战训练营》讲义
通过诉讼或非诉讼手 段欠款回收的额度
法律室
建立、健全财 务制度
财务制度计划达成率
综合管理科
报表数据提供 按时提交财务报表
数据提供
及时提供各部门需要 的财务数据
会计科 会计科
蔡魏XXX0810安庆《绩效管理实战 训练营》讲义
DOAM分解法的注意点
D—行动方向基本都按照动宾结构 下一级的行动方向，对应上一级的行动计划 下一级的目标就是上一级行动计划的衡量标准 行动计划最好不要重叠 行动计划要有侧重点
编制培训管理制度、流程并按照制 度与流程实施
管理培训相关资源，包括外部讲师 与内部讲师资源
按照培训管理规定，建立相关培训 档案
培训实施报告完成情况 培训制度制定与完善 培训内外部资源建立 培训档案的整理质量
蔡魏XXX0810安庆《绩效管理实战 训练营》Байду номын сангаас义
流程关键控制点法
职能职责
质量
公司信息化规划和推广实 施工作
验厂通过 协助报价及时 产品成本与实 际的差异
蔡魏XXX0810安庆《绩效管理实战 训练营》讲义
按照责任人分解
收入 成本 生产计划达成率 库存周转率
生产部 计划部 采购部 研发部 销售部
10% 10%
10% 70%
40%
50% 10%
30% 40% 20% 5%
5%
10% 30% 30%
30%
蔡魏XXX0810安庆《绩效管理实战 训练营》讲义
病毒防范
毒侵犯的次数
维护成本
满意度
蔡魏XXX0810安庆《绩效管理实战 训练营》讲义
指标分解的注意的几个问题
指标的意义 指标的责任人 自上而下，还是自下而上 权限的影响 LN， WJL 组织结构与职位设计
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班-蔡巍
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班主办单位：济南立正管理咨询有限公司时间地点：2011年7月20-22青岛费用：3900元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 学员对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
课程内容：绩效考核课程大纲：总量相对一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 4、职能部门的定性指标，该如何操作？1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？三、建立KPI体系的方式方法：短期考核还是长期考核？如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适短期利益还是长期利益？用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各关键业绩还是非关键业绩？个层次的KPI指标层层关联？绩效管理如何与战略接口？ 1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI成绩与奖金挂钩的问题？ KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 2、价值树的操作模式与优点缺点传统文化对绩效管理的影响 3、鱼骨图与头脑风暴法为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？四、平衡计分卡3、管理基础对推行KPI的影响 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；二、KPI操作中的几个基本问题 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地1、什么是目标与指标图；2、KPI指标的基本属性与操作注意要点3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意平衡计分卡的落实；点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，五、如何分解KPI 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解否够用？如何解决这个问题呢？KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和1、KPI所无法解决的问题；好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 2、主要绩效与基础绩效的关系；如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 3、如何在实践中运用主基二元考核法；1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法十、绩效面谈与沟通3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 1、计划阶段的绩效沟通4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、2、辅导阶段组织结构的影响、指标的冲突性等 3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员六、指标词典的编制工改进；指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策；1、为什么需要定义KPI 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；在推行过程中有哪些问题与难点呢？3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关2、推行的程序；者提供？ 3、公司政治与绩效管理的推行4、几个有问题的KPI的定义的分析； 4、绩效管理与企业文化；七、确定目标——KPI的计分方式 -----------------------------------------------找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过薪酬体系设计课纲：了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？一、岗位分析的作用与意义1、设定目标的痛苦； 1、岗位分析的作用；2、目标订不准怎么办？ 2、为什么岗位分析总是做不好？3.没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；二、岗位分析的方法5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系6、长周期的目标如何分解到短周期； 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，察法，部门职责分解法；什么时候该扣分，KPI的计分方法；三、岗位分析的步骤与流程八、绩效管理的周期 1、组织结构设计与流程设计；年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月2、部门职责设计；考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周3、岗位职责设计；期上有什么区别呢？ 4、岗位任职资格设计；1、年考考什么？月考考什么？ 5、常见的岗位设计的误区与错误；2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；四、岗位说明书的运用4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；2、岗位说明书在培训中的运用；九、主基二元考核法 3、岗位说明书在招聘中的运用；关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注4、岗位说明书在考核中的运用；非关键业绩指标是否会出问题？引子：薪酬在人力资源价值链的位置；七、薪酬设计的公平问题一、薪酬管理中与设计核心问题 1、业务部门与业务部门的平衡；1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；2、业务部门与职能部门的平衡；2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；3、薪酬管理中的几个核心问题；八、业内各部门奖金设计的要点二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1、销售部门提成制，还是奖金制？1.内部公平性的常用工具——职位评估； 2、项目类型工作奖金的设计；2.职位评估中常见的问题 3、生产部门奖金的设计；3.职位评估案例 4、年薪制奖金的设计；三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性九、奖金的周期1.什么是外部公平性； 1、奖金周期与考核周期；2.解决外部公平性常用的工具； 2、年终奖还是年中奖；3.如何确定薪酬水平？ 3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力；十、奖金在收入中所占有的比例；2.如何评估员工能力； 1、100％奖金与100％固定；3.能力薪酬的设计； 2、不同类型人在收入中奖金的比例；五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2、几种模式优缺点的对比； 2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化六、奖金设计与外部因素的影响 2.薪酬与工作模式1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？十三、薪酬设计的过程与步骤3、如果过滤外部因素的影响； 1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
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指标的分解与落实
• • • • 三只老鼠的故事； GMP的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？
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指标分解的原则
下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件
最大利润 上一级KPI
单位利润 下一级KPI
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分解的两种方法
第四级 第三级 第五级 第六级
• 分解的二种方法： 驱动因素分解
资产周转 构成 存货周转分解
订货
人员1
责任人员分解
配货
人员2
积压处理
人员3
人员4
驱动因素分解
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按照驱动因素分解上下级KPI之 间的关系
直接 分解 关系
• 关系密切型：一级KPI=二级KPI+ （*）二级KPI+（*）；
间接 分解 关系
• 不太密切型：一级KPI二级KPI+ （*）二级KPI+（*）；
ISO14000、5S、 TPM、JIT、精益生 产
运营卓 越
产学研 合作
新品 开发 持续 改进
ER P推 进 绩效 体系 建立 安全 保证
人 力 资 本 角 度
持续成 长
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培训体 系有效 运行
提升专 业技能 学 习 活 动 激励 机制 建设
增强企业 凝聚力
核心员 工队伍 稳定
引进与储 备
员 工 发 展
您用的是何种绩效管理的方法？
模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 行为与结果的争论；
平衡计分卡的层次
使命 愿景 价值观 战略
战略地图 平衡计分卡
目标和计划 个人目标 战略成果 顾客满意 高效过程
股东满意
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优秀 人才
PPF战略地图
财 务 角 度
股东价值最大 资产快速周 转
成本 降低 合理资 金周转 加速库 存周转
股东价 值最大
利润最大
收入 更多
经营环境获益
安 全 融 资 政府 关系 良好 社会 环境 优越
客 户 角 度
吸引高 回报客 户
客户服务
协同客 户开发 快速 响应
质量优异
质价比 最优
交期保证
社会责任与
产品 环保安全 及包 生产 装环 环境 保要 求
环保 排放
技术领先
内 部 角 度
效能提升 管理卓越
技改 成功 提升设 备利用 率
提高劳 动效率 运 营 顺 畅 提高 订单 质量 质量体 系完备 运行
下级部门从哪些角度可以影响上级指标 的变化？
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指标分解的注意的五个问题
• • • • • 指标的意义； 指标的策略； 指标的责任人； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与职位设计；
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指标的定义
• • • • • • • • 富商的儿子； 设备利用率可以超过100％嘛？ 离婚率有那么高吗？ 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件）
将KPI转变为被考核者 的分数，说明KPI数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。
明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。
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定义KPI
KPI的检查频率 KPI的检查频率，也就是是该指标所 指内容的管理周期。在众多KPI指标 中，不同KPI有不同的周期，即使是 相同的指标，在不同的公司，不同 的行业中，其管理、检查与考核的 频率与周期也是不同的。如：大型 机械设备的销售，销售额可能要在 年度或者半年度进行考核，而对于 商业企业来说，可能每天每周都需 要检查数据。 计分单位是值KPI是用什么样的单位 来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 指标的性不同，设置检 查频率，对于正确的考 核与检查非常重要。
内部流程 技术开发 质量控制
学习创新
目标测评
员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训
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我们能否提升并创 造价值?
构建循环
七月财务成果的来源
2月
F2
3月 F3
C3
4月
F4
5月
F5
6月 F6 C6
I6
7月 F7
C7
C4
板块内发展 剖面
I2 I3
C5 I5
L5
I4 L4 图 例
I7
支撑推 动剖面
L3
同等时间 剖面
KPI的计分单位
35
考核数据的管理方式
指标名称 客户等候时 间与竞争对 手的比较 评估 目的 效 度 成本 区分度 周期
薪酬设计的 合理性
员工提出的 创新/主义数 目
9
• 鱼骨图与头脑风暴
10
车为什么脏
灰尘多 鸟粪多 鸽子多
周围施工
鸟多
虫子多
树多 下雨 入口处有个坑
车很脏
周围有洗车 厂 泥水多
11
治病的行动策略
烟酒
减少饮酒 减少吸烟
7
指标的类型
• • • • • • • • • 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；
8
效度、成本、区分度评估表
3
不同层次员工长期、短期考核方法综合运用表
年考 季考 月考
高层
KPI
中层
KPI、行为指标考 KPI、工作计 核、360度评估 划完成情况； （排序）；
行为考核、平时 成绩汇总（排 序）；
KPI、工作计划完成 情况；
KPI、项目KPI；关 键事件；
基层
4
• 目标与指标
5
什么是目标？
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
在KPI名称的基础上，对KPI进 行更为明确的规定，让人理解 KPI的内容。
KPI的目的
描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通 的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障 与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解 客户需求。
为什么要该指标，不要该指标 可以吗？
KPI的计算公式
如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额 /[（年初的总资产＋年末总资产）]/2
在具体的操作中，如何计算该 KPI，确计算方法，避免产生歧 异。
33
定义KPI
KPI的指标极性 KPI的指标性质是通过KPI的计算 公式后，该指标是越高越好，还是 越少越好，还是保持在一个范围内 最好。如：销售增长率的性质是越 高越好。差错率是越少越好。
通过公式将KPI计算出来后，如果 转换为被考核者的分数。如：销售 增长率，30％为100分，20％以下 包括20％以下为0分，采用插值法。
指标 维度 指标名称 各类实际发生费用与预 算的差异率 内部客户满意度
目 标
权 重
20% 10%
与公司 KPI的 相关度 √ √
指标特性 可控 性 √ √ 可衡 量性 √ √ 简明 性 √ √
数据来源
财务报表 满意度调查表
财务 客户 内部 流程
员工学 习成长
总裁满意度
重大工作推进及工作报 告及时性 员工满意度 人均培训时间
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 世界级 企业呢？
方向性目标是 一个推进的区域
时间轴
设想阶段
时间轴
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
6
设想阶段
时间轴
什么是指标？
• 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其 表示得更清晰的工具 ——衡量 ——递进程度 ——形容和限定 ——指标具有极性； ——指标是可以进行分解的； ——可控性问题； ——有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标；
抽烟的 根数
白天安排工 作不合理的 次数
生活习 惯
晚上喝 茶的次 每天按 数 时12点 之前睡 觉 吃药
治好 病
没有定 时吃药 的次数
图二
13
XN化工的KPI
营销网络 利润增长
渠道变革 完成情况 各省经销商的 集中度
获得国优 省优新产 品的数量 新产品的 销售额 应收帐款 的比例
资产收益率
利润额
成为 华东 地区 农药 的龙 头企 业
我们要对指标进行定义 32
定义KPI
项目 定义 意义 KPI的名称 KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量 的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概 念。如：达标率、质量等级； 让人明白KPI大概的范围与性质。
KPI的定义
KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描 述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在 一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占 销售额前三名的客户在总销售额中的比例。
各级组织主体 及管理体制 化研院 ① 战略 传递 目标 分解 ③
公司级
BSC1
KPI1
③ KPI2 ② ③ KPI3
② BSC2
部门
部门级 科技管理
项目 科研成果及 成本管理 ①
员工级
职位
角色
BSC3
图例 注解
23
直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联
• 指标如何分解？
• 逻辑关系型。
28
按照指标的属性分解的步骤