咨询企业管理类咨询框架
企业管理咨询报告框架
企业管理咨询报告框架1. 引言在竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性愈发凸显。
为了提高竞争优势，许多企业借助管理咨询服务来解决各种管理问题和挑战。
本报告旨在为企业管理咨询提供一个综合性框架，使管理咨询师能够有条理地执行咨询项目并为客户提供有价值的解决方案。
2. 咨询项目概述在本章节，我们将对咨询项目的背景和目标进行概述，明确当前的管理问题和挑战，并为后续章节提供一个大致的框架。
2.1 背景在这一部分，将介绍需要进行咨询的企业的背景信息，例如企业的规模、核心业务和市场地位。
还可以提供与咨询项目相关的具体情况，例如组织结构变化、市场竞争情况等。
2.2 目标明确本次咨询项目的具体目标是十分重要的。
所谓目标，是指咨询为了解决企业的问题和挑战所需达到的结果。
目标应该是可量化的，并且要与企业的整体战略方向相一致。
2.3 管理问题和挑战在这一章节，将详细描述当前企业面临的管理问题和挑战。
这些问题和挑战可能涉及组织架构、人力资源管理、市场营销、财务管理等方面。
详细描述问题的背景、原因以及可能导致的影响。
3. 咨询方法和工具为了解决管理问题和挑战，咨询师需要选择适当的方法和工具。
在本章节中，将介绍一些常用的咨询方法和工具，并解释为什么选择这些方法和工具以解决当前的问题。
3.1 数据收集方法数据收集是咨询项目中非常关键的一环。
常用的数据收集方法包括访谈、调查问卷、文献研究等。
这些方法可以帮助咨询师获取关键信息，并深入理解企业的管理问题和挑战。
3.2 分析工具在得到足够的数据之后，咨询师需要运用适当的分析工具来解读数据和找出问题的根源。
常见的分析工具包括流程图、数据统计分析、绩效评估等。
3.3 解决方案评估方法一旦问题的根源被找到，咨询师需要评估各种可行的解决方案，并提供最佳的方案给企业。
在这一章节，将介绍常见的解决方案评估方法，例如SWOT分析、成本效益分析等。
4. 解决方案与建议本章节将重点讨论咨询结果和建议。
企业管理体系框架
管理认知能力
高
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2
顾问能力要求：“管理和IT”的结合能力
高
单纯的IT实现者
“业务和IT”桥梁 设计师
IT理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低
管理认知能力
高
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3
目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
咨询、软件、 品牌优势 保险、
银行
产品优势 药品、汽车
成本优势
家电产品
土豆
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信息不对称
31
价值实现 (如何竞争) – 所需能力/知识
• 研发
• 营运能力
• 生产制造
• 销售与服务
• 实现增长的 能力
• 购并与合并 • 融资、风险管理和成交能力
• 能力平台
• 特殊资产
• 营销
• 销售
战略举措
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
关键成功因素
• 服务
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29
价值实现(如何竞争) – 竞争战略
品牌 产品 成本
认知顾 客需求
企业价值宣言
三项标准
❖客户关系 ❖ 产 品 /服 务 领 先 ❖运作优化
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4
企业生命周期
稳定期
盛年期
青春期
学步期 婴儿期 孕育期
夭折 创业空想
过早老化
壮志未酬的 企业家
PDCA、QQTC和内容分解法在企业管理中的应用
思维框架：PDCA、QQTC和内容分解法在企业管理中的应用正略钧策管理咨询顾问宋炜PDCA、QQTC和内容分解这三种方法在分解绩效指标方面是卓有成效的。
但实际上，笔者发现，这些方法的应用不只是在绩效指标分解一个领域，在管理的很多方面，都有用武之地，例如，制度编写。
（二）笔者曾负责一个管理制度优化的咨询项目，对某上市公司的管理制度进行从整个体系到单个制度的全面优化。
项目组将制度首先分成法人治理制度和公司管理制度，然后在管理制度中再分三个层级，其中第二个层级的制度称“管理制度”，第三个层级的制度称“管理办法”，是对某一项工作具体的管理规定。
项目组设计了一套通用性的模板，以规范“管理制度”和“管理办法”的内部结构。
主要分为四大组成部分：第一部分，总则。
介绍编制该管理办法的目的，依据等。
第二部分，组织机构和责权划分。
第三部分，制度主要内容。
第四部分，附则。
介绍制度的实施时间以及批准部门。
在篇幅最多的第三部分，项目组提出借鉴QQTC、PDCA或内容分解的方法进行章节划分。
具体方法是：²首先按照内容分解的思路将该制度所约束的工作分解成各个子模块；²如果这些子模块在执行中有先后顺序之分，就按先后顺序编写各个模块（这体现了PDCA 的思想），如果没有先后顺序之分，就按重要性顺序编写各个模块；²如果无法按照内容分解的方式进行分解，则可以考虑将该制度所约束工作的按照类似于QQTC的方式进行分解，将各个关键要素找出来，再分章节进行单独的条款编写；²在实际的制度编写中，往往很难仅按一种思路进行结构划分，较常见的是将几种方法杂糅起来。
例如，在《物资管理办法》的第三部分中，首先是“物资计划”，对应着PDCA中的“P”，然后按先后顺序编写物资管理的各项工作，整体对应着“D”最后则是“监督与奖惩”，对应着“C”。
参见表4。
再如，在《人力资源管理制度》的第三部分，按照逻辑先后顺序分别介绍人力资源管理的各项工作：人事管理、薪酬绩效管理、培训管理、干部管理及其他专项工作等。
2024年咨询大纲
2024年咨询大纲一、项目背景和目标随着全球经济格局的不断变化，企业面临着日益复杂的经营环境。
为了应对这些挑战，越来越多的企业选择寻求咨询公司的专业意见，以优化运营、提高竞争力。
本大纲旨在为2024年的咨询项目提供一个全面的框架，帮助实现客户的目标。
二、项目范围和限制1.业务领域：本咨询项目将覆盖市场营销、运营管理、财务策略、人力资源管理和信息技术等关键领域。
2.项目限制：考虑到时间和资源的限制，咨询团队将优先处理客户的核心需求，并根据实际情况调整项目范围。
三、方法和工具1.诊断阶段：通过访谈、问卷调查和数据分析等方法，深入了解客户的现状和问题。
2.设计阶段：根据诊断结果，运用行业最佳实践和咨询团队的经验，为客户制定解决方案。
3.实施阶段：与客户密切合作，监控变革过程，确保变革的有效实施。
4.评估阶段：项目完成后，进行成效评估，提供改进意见和建议。
四、项目计划1.项目时间表：详细列出各阶段的时间安排，包括从诊断到评估的全过程。
2.里程碑：设置关键的里程碑，以确保项目按计划进行。
3.资源需求：明确咨询团队的人员配置、培训需求和技术支持等方面的资源需求。
4.风险管理：识别潜在的项目风险，制定应对策略，确保项目的顺利进行。
五、预期成果和成功标准1.预期成果：明确项目的短期和长期目标，以及实现这些目标所需的资源和时间。
2.成功标准：制定可衡量的成功指标，以便评估项目的实际效果。
3.利益相关者的期望：了解并管理利益相关者的期望，确保项目的成功实施。
六、沟通和推广计划1.项目沟通：建立有效的沟通机制，确保咨询团队与客户之间的信息交流畅通无阻。
2.知识共享：通过培训、研讨会和最佳实践分享等方式，促进知识转移和团队成长。
3.项目宣传：制定宣传计划，提高项目的知名度，树立咨询公司的专业形象。
七、总结本咨询大纲为2024年的咨询项目提供了一个全面的框架，有助于实现客户的业务目标。
通过深入了解客户的现状和问题，运用行业最佳实践和咨询团队的经验，为客户量身定制解决方案。
咨询师知识框架波特五力分析模型
对行业的战略建议
根据波特五力分析模型的评价结果，咨 询师可以提出针对行业的战略建议。
对于购买者议价能力较强的行业，建议 企业加强客户关系管理，提高客户忠诚 度。
对于供应商议价能力较强的行业，建议 企业寻求多元化供应商或提高自身的采 购效率。
03
潜在进入者威胁分析
进入壁垒
规模经济
随着生产规模的扩大，企业能够降低生产成本，提高生产 效率。新进入者难以在短期内达到规模经济效应，从而面 临较高的进入壁垒。
技术壁垒
某些行业需要具备特定的技术知识和经验，新进入者需要 花费大量时间和资源来掌握这些技术，从而提高了进入壁 垒。
资本需求
进入某一行业需要大量的资本投入，包括设备、人员和市 场营销等方面的费用。资本需求越高，新进入者面临的进 入壁垒也就越高。
供应商的谈判能力强，因为企业难以找到替代品。
供应商的产品或服务无差异
供应商的谈判能力弱，因为企业可以轻易地找到其他 供应商。
供应商对行业的战略重要性
供应商的产品或服务对企业的生产流程或产品质量至关重要：供应商的议价能力 强，因为企业无法轻易更换供应商。
供应商的产品或服务对企业的影响较小：供应商的议价能力弱，因为企业可以忽 略供应商的要挟。
价格竞争策略
企业通过价格竞争策略，如降价、促销等， 吸引消费者并扩大市场份额。
07
波特五力分析模型总结与建议
五力分析模型的综合评价
波特五力分析模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估一个行业的竞争力和 吸引力。
该模型从潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者 的议价能力以及行业内现有企业的竞争程度五个方面进行分析。
专家咨询服务合作框架协议书
专家咨询服务合作框架协议书甲方：____________________乙方：____________________鉴于甲方在业务领域内的专业知识和经验，乙方希望聘请甲方提供专家咨询服务。
为了明确双方的权利和义务，经双方友好协商，特订立本协议书。
第一条合作范围1.1甲方应根据乙方的需求，提供与其业务相关的专业咨询服务。
1.2甲方应协助乙方解决业务过程中遇到的技术和管理问题，提供解决方案和建议。
1.3甲方应参与乙方的重要业务会议和项目讨论，提供专业意见和建议。
1.4甲方应根据乙方的需求，提供相关培训和指导，提升乙方员工的专业能力。
第二条合作期限本协议自双方签署之日起生效，有效期为____年，除非一方提前终止本协议。
如双方同意续签，应在本协议到期前一个月内协商确定。
第三条服务费用3.1乙方应向甲方支付服务费用，具体金额和支付方式如下：a)服务费用为人民币____元/月；b)乙方应在每月结束后10个工作日内支付甲方当月的服务费用。
3.2甲方应开具正规发票给乙方，乙方凭发票报销。
第四条保密条款4.1双方在合作过程中所涉及的商业秘密、技术秘密和客户信息等应予以保密。
4.2保密期限自本协议终止之日起算，为期____年。
4.3除非法律要求或得到对方书面同意，任何一方不得向第三方泄露保密信息。
第五条违约责任5.1如果一方违反本协议的任何条款，导致对方遭受损失，应承担相应的违约责任。
5.2违约方应向受损方支付相当于损失金额的赔偿金。
第六条争议解决6.1对于本协议的解释和履行发生的任何争议，双方应首先通过友好协商解决。
6.2如果协商无果，任何一方均有权将争议提交至有管辖权的人民法院诉讼解决。
第七条其他条款7.1本协议的修改和补充必须以书面形式进行，经双方签署后生效。
7.2本协议一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。
甲方（盖章）：____________________乙方（盖章）：____________________签署日期：____________________附件：1.甲方提供的专家咨询服务内容2.乙方提供的业务背景和需求描述========本合同更广泛的场景，特设场景及条款========特殊应用场合及增加条款：1.场合：政府机构聘请专家进行政策研究增加条款：a)保密条款：由于政府项目的敏感性，需要增加更为严格的保密条款，包括对信息的访问控制、信息披露的限制等。
咨询服务体系分类
咨询服务体系分类咨询服务体系是企业与服务机构为了提供专业、高效的咨询服务而建立的系统框架。
随着市场竞争的加剧和技术的发展，企业对于咨询服务的需求越来越迫切。
因此，建立一个清晰的咨询服务体系对于企业的发展至关重要。
在建立咨询服务体系之前，首先需要对咨询服务进行分类。
这样可以更好地将资源配置到相应的咨询领域，提高咨询服务的专业性和效益。
下面将介绍几种常见的咨询服务体系分类。
一、领域分类根据咨询服务所涵盖的领域进行分类，可以将咨询服务体系分为多个领域。
常见的咨询服务领域包括战略咨询、人力资源咨询、市场营销咨询、财务咨询等。
每个领域都有其特定的咨询需求和专业知识，分领域分类有助于更好地组织和管理咨询服务。
1. 战略咨询领域战略咨询是企业根据内外部环境变化，制定长期发展战略的过程。
战略咨询顾问通常帮助企业进行市场分析、竞争分析、战略规划等工作，以帮助企业制定战略决策并实施。
2. 人力资源咨询领域人力资源咨询旨在帮助企业优化人力资源管理，提高员工工作效率和企业绩效。
人力资源咨询通常包括人才招聘、员工培训、绩效评估等方面的工作。
3. 市场营销咨询领域市场营销咨询旨在帮助企业制定市场营销策略，提高市场竞争力。
市场营销咨询顾问通常进行市场调研、客户群体分析、品牌推广等工作，以帮助企业实现销售增长和市场份额提升。
4. 财务咨询领域财务咨询旨在帮助企业进行财务管理和资金规划，提高企业财务状况和盈利能力。
财务咨询顾问通常进行财务分析、成本控制、财务报表分析等工作，以帮助企业实现财务目标。
二、形式分类根据咨询服务的形式进行分类，可以将咨询服务体系分为多种形式。
常见的咨询服务形式包括战略咨询、业务咨询、技术咨询、法律咨询等。
不同形式的咨询服务在目标和方法上存在差异，分形式分类有助于更好地满足企业的需求。
1. 战略咨询形式战略咨询形式是为企业提供制订和实施战略的咨询服务。
战略咨询通常包括市场分析、竞争策略、组织设计等方面的工作。
企业战略咨询信息收集框架图文稿
企业战略咨询信息收集框架文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]【最新资料,Word版，可自由编辑！】战略咨询信息收集框架：I．公司概况：成立年代？所有制形式？各股东所占比例？各股东背景？员工人数（现在及其历年数据）历史简介？重大事件介绍？主要成功经历？主要失败经历？企业的一年、三年、五年目标是什么（目前，有没有目标如果有，是什么）财务上的目标（销售额利润成本）市场份额的目标？行业次序上的目标？技术位置上的目标？其他标准上的目标（记录下来是什么标准）您认为企业的核心竞争力是什么？III．产品：分别对各个产品提问：产品主要用于满足客人们的什么需求？产品的性能（function：指做什么用）产品的特点（feature：指有别于其他产品的物化特性）产品的优势（advantage：指能够给顾客带来什么好处、益处）产品的不足（指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方）产品所载有的是什么具体技术？关于本产品，其关键特性是什么？按重要次序排序（注意S，H，K）每种产品何时推出？产品有何服务特性？有何可替代产品可能性？国外同类产品的技术与市场发展趋势？业务/产品组合结构？IV．组织机构（过去、现在、为来）：组织机构图？各部门的简单职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验？历史上的重大组织机构形式变迁历程？V．销售体系与业绩：全国范围的销售体系机构图和人员名单？这样的销售体系有何优点和缺点？销售体系的历史变迁销售额（按照产品，按照渠道，按照区域，按照区域+渠道，历史数据）各产品推出的年代和历年销售额？当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少？理想情况下，历史数据。
当前各产品按照区域的销售额分别是多少？理想情况下，历史数据。
当前各产品在不同区域按照不同渠道，销售额分别是多少？主要的销售手段（支营/分销商如何将产品向顾客推销）销售队伍的主要任务明细？—联络分销商？—推广促销？—登门介绍？—其他？销售队伍的管理？—目标设置？—流程设置？—汇报、信息流程体系？—工作量安排？—业绩评估？—激励措施（如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他）—收入结构？—团队文化特点VI．成本构成（按照产品，历史数据）：对每种产品：（给出各种成本的百分比）生产成本（含材料、工厂、人工、生产管理等各类厂内成本）研发成本？运输成本？销售成本（含直接销售成本和销售管理成本）管理成本？其他成本？历年的总成本？历年的盈利额（历史数据）VII．企业目前对市场的估计：分别对各产品：本产品的市场规模、发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本产品市场如何细分？各个细分市场的规模/发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本企业的目标市场是那些？市场发展的驱动因素是什么？—人民生活水平提高？—经济业务发展？—成本降低？—技术的发展？其他？有什么因素将抑制或削弱市场的发展趋势？—新产品替代？—新的消费趋势？—其他？VIII．关键成功因素探询：这一产品在市场上获得成功的关键因素是：注意区分三种因素：S因素，指无关紧要的因素；H因素，指如果没有则很危险，而有了也不会有巨大促进的因素；K因素，指真正的促进因素，关键成功因素。
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管理咨询的核心要点
产品服务：问题——方案——辅导实施 合格的、 独立的专业人员或组织（外脑） 服务对象：企业或企业家 咨询的本质是服务
合格的、独立的专业人员或组织以创造性的 知识和智慧产品去满足客户（企业和企业家） 的需求。
管理咨询的存在价值源于企 业的需求及对咨询产品价值 的认知。
企业咨询需求
咨询顾问 / 初级咨询顾问：
知名重点大学优秀毕业生，MBA或PhD将被优先考虑。 多年在国际著名公司中的工作经验；对于那些刚开始职业
生涯的人士而言，您或者已经拥有了在一家国际一流的管 理咨询公司的实际工作经验。 良好的交际技巧，维持现有和发展新客户的能力，杰出的 敬业精神，乐于独立工作和特别的分析思考问题的能力； 此外，需有在国内及国际高级别环境中工作的自信心，良 好的人际协调能力及团队精神。 熟练掌握英语；懂别国语言将被优先考虑。 年龄低于35岁。
（3）企业的成长阶段中的持续转型及成功陷 阱的跨越与咨询需求。
企业家与企业对成功的超越需要外脑提 供知识智慧性服务，需要借助外力持续不 断的变革与创新。
咨询的服务产品
传统服务产品
企业管理现状诊断及问题分析 问题解决方案 方案执行过程中的协助与指导
安然事件与安达信销毁安然文件的行为所引 起的咨询业信用危机
英国管理咨询顾问学会职业行 原为则规2 廉范正，独立和客观
成员必须避免任何下述行为或情形：同成员的 职业义务毫不相关；可能损害成员的廉正形象。 在咨询建议和推荐意见的形成过程中，成员必 须完全遵照成员自己为客户最佳利益而采取的 客观立场和观点。
利益冲突 贿赂和引诱 信息秘密 客观性
英国管理咨询顾问学会职业行 为规范
什么是企业管理咨询？其核心要点是什么？
企业管理咨询的顾客是谁？它向顾客提供何种产品 与服务？企业为何需要管理咨询
管理咨询作为一个行业，其未来前景如何？利润区 间何在？
世界上有哪些顶尖的管理咨询公司，它们提供何种 咨询产品与服务？
管理咨询业是否是一个值得投入的职业，要成为一 个咨询专家，其素质与职业规范是什么？从事这一 职业的收入与发展机会如何？
英国管理咨询顾问学会职业行 为规范
转包
1．3成员必须在事先征得客户同意或其他协议存在的情况 下，才能转包相应的咨询工作。并且仍然对相应的咨询工 作承担责任。
机密
1．4成员必须严格保守有关客户的各种信息。
无人才劝诱行为
1．5成员不能劝诱或鼓励正在为其提供咨询服务的客户的 任何职员另谋它职，除非这本身就是咨询项目的目的。
企业管理咨询（提纲）
学习本课程的参考书目
参考书目
《金字塔原理——思考、协作和解决问 题的逻辑》，民主与建设出版社，2002 年
第一讲
如何认知企业管理咨询 及管理咨询行业
关键词
管理咨询 管理咨询行业 管理咨询公司 管理咨询专家 管理咨询职业规范与职业道德 管理咨询现状及其前景
关键思考点
咨询人员的素质与能力要求
具有使命感的工作热情，全身心投入 源自重事实，注重分析 善用智慧，具专业技能 问题的敏感性，事物本质的洞察力 善于驾驭各种矛盾的艺术 极强的沟通能力 团队合作性 创新与学习
罗兰 贝格招聘要求实例
项目经理 / 高级顾问：
知名重点大学商务或技术类专业优秀毕业生， MBA或PH.D将被优先考虑。
3-4年在世界著名跨国公司中的工作经验；或者 拥有在国际咨询公司中多年专业工作经验。
良好的交际技巧和维持与促进客户关系的能力， 强烈的进取心，独立分析问题的能力，在全国 或国际高层管理级别会谈中表现的信心，良好 的社交协调技巧与团队合作精神。
熟练掌握英语；懂别国语言将被优先考虑。
罗兰 贝格招聘要求实例
英国管理咨询顾问学会职业行 为规范
应该付出的努力
1．6成员必须确保为客户提出的咨询意见，解决方案 和推荐建议的基础是对客观事实的分析和研究。并且 具有现实意义和实践性。
沟通
1．7成员必须确保客户能够完全了解项目的进展信息。 1．8成员必须鼓励客户对成员的工作成绩提供反馈。
尊重
1. 9在项目的进展过程中，成员必须对接触的任何人 表示尊重
中国企业管理咨询的现状及其展望。
关于咨询的若干观点
针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。它一般包 括确定和考察相关的问题以及/或者机会，推荐合适的 行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。 ——英国管理咨询协会（MCA）
合格的独立人员或者人员小组为企业，公益组织或其他 事业提供有关服务，确定和考察有关政策，组织和程序 方法的问题，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建 议提供帮助。 ——（英）管理顾问协会
殊的事项包括：
违反刑律或正在接受破产清算 被法院或监管机构审查或指控 对职员或工作有不道德或非礼行为
3. 11成员不能有意向学会提供虚假，不正确，
误导性或不完全的信息。
咨询师的思维模型
层级三
综合 思考
层级二
跳跃式思维力
层级一
线性思维力
支撑
素质：知识、经验、技能、跨专业学习力；团队、
协作力；客户价值心态与沟通，敏感性，内驱力， 成就动机
原则3 对管理咨询职业和学会负责 成员的行为应该永远尽力提高管理咨询职业
和学会的地位。
年度确认 职业水平的持续发展 对其他人的职业责任义务 咨询费 宣传
英国管理咨询顾问学会职业行 个为人行规为 范
3．10 成员应该是一个适合从事管理咨询职业的 人 3．10．1成员的声誉和品质应该永远保持良好。特
关于咨询的若干观点
管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客 观并且独立地提供的顾问服务，帮助客户组织确定和 分析相关问题，推荐解决这些问题的解决方案，并且 在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 ——L.Gveiner and R .Metzger. 《管理咨询》1983
管理咨询是“由独立的合格的个人或数人在鉴别和调 查关于政策，机构，程序和方法中所提供的一项服务 工作。他们提出采取适当的行动的建议，并协助执行 这些建议。 ——英国管理咨询研究所
中国管理咨询业的特点
中国管理咨询业处于初级发展阶段； 告别“点子”时代，进入专业化咨询萌芽阶段。特点
是：中国式智慧型咨询的创新和突破与模仿相结合
庞大的潜在市场需求；咨询的价值开始得到认识。但企 业实际投入不够。
管理咨询作为一个职业
管理咨询要成为一个值得尊重的职业，它必须 具有以下的条件 A、不管是入门咨询顾问还是资深顾问，都必须 遵循符合要求的注册程序。 B、法律应该保护所谓的咨询顾问 C、必须建立系统咨询顾问和考试 D、必须建立相应的纪律机构 E、必须有相应的专业期刊 F、必须有专业的培训学院
英国管理咨询顾问学会职业行为规范
原则1 满足客户的要求
无论何时何地，成员都应该高度重视客户的要求与利益。
胜任能力
1．1
成员只能接受自己有能力执行的客户工作，
并且就相应的工作能够有效地为客户提供服务。
咨询产品和咨询费的协议
1．2成员应该同客户就所提供的咨询服务的范围，性质 和产品以及报酬的计算基础在咨询服务开始之前达成正 式协议；之后，任何变动都必须首先同客户进行讨论并 征得客户的同意。
（1）新经济时代市场规则的变化与企业的 咨询需求——企业持续的竞争优势的获取
全球化一体化 信息网络化 知识与创新 组织变革与速度 市场竞争环境的急剧变迁
（2）企业的可持续性发展与咨询需求
企业和企业家在经营管理中必然存在着有限 的理性和有限的有限的知识信息，也就必然 需要外脑支持；
企业核心专长与核心竞争力的培育，越来越 依赖智力资本的优势。（人力资本、客户资 本、结构资本）
牧羊犬与麦肯锡的故事
管理咨询行业
管理咨询行业是一个智力劳动密集型的 服务行业，具有巨大的市场空间和成长 潜力
管理咨询业的地位
欧洲管理咨询协会关于欧洲管理咨询市场 的年度调查报告认为“管理咨询已变成欧 洲经济的强劲动力和最具战略地位的行 业”。
您如何看待管理咨询业在未来产业链中的地位？
管理咨询业市场规模
调研罗专兰家：贝格招聘要求实例
重点知名大学优秀毕业生。
多年在国际著名公司中的工作经验；对于那些刚 开始职业生涯的人士而言，您或者已经拥有了在 一家国际一流的管理咨询公司的实际工作经验。
良好的沟通技巧，维持已有客户及通过可靠的信 息渠道建立新客户联系的能力，杰出的敬业精神， 出色的分析问题的能力，乐于向管理者与咨询顾 问提供信息支持，有在国内或国际的环境中工作 的自信心，良好的人际协调技巧及团队合作精神。
意义：让人们在以团队的形式进行工作 时能够实现最佳的效果。
过程技能往往需要技术性技能作为必要 条件，如项目管理和过程规划。
教育技能
教育技能主要指做培训需要的影响、表 达和互动能力。
这些技能包括：确认培训需求、设计培 训课程、投入培训教程。
人的技能
咨询顾问所需人的技能包括：人际技能 （Interpersonal skill）和内控技能(特质) （Intrapersonal skill）。
线性思考（结构化——结构化程序与方法）
流程
▪ 逻辑树
NO
YES
跳跃式思考
将多个没有逻辑关系的事件连接。
多视角 逆向思维 挑战常识 变更假设
案例：蜜蜂与苍蝇的故事
综合思考
变量 策略 方案 选择 设计
应该考虑何种因素 关键要素 所有可能 最优方案 实施设计
咨询顾问通用技能
成功的咨询顾问不仅需要精湛的技术能力，而 且还需要卓越的人际技能。按照Philip Sadleruy的 分类办法，咨询顾问的技能分为：
人际技能：包括倾听、语言沟通、视觉 沟通、心领神会与影响力等
个性特征：对情绪的控制能力、反应能 力、团队建立与管理的技术、驾驭解决 冲突的能力