一张报表改写的企业经营史——兴隆大家庭商业集团案例
企业经营战略案例分析110题
企业经营战略案例分析一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。
据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。
不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。
但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。
分析原因有三个有利因素，即：1.时机有利。
当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。
由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。
日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。
美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。
这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。
这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。
由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。
因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。
美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。
而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。
现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。
与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。
家族企业传承案例
家族企业传承案例
家族企业向来是中国传统企业文化的重要组成部分。
在当今社会，家族企业的传承问题备受关注，不同家族企业通过不同的传承方式展现出了多样的发展模式。
本文将以几个经典案例为例，探讨家族企业传承的难题和解决之道。
案例一：张家丝绸传承之道
张家丝绸作为一家历史悠久的家族企业，世代传承，秉承“执着、诚信、创新”的经营理念。
在传承方面，张家注重培养年轻一代的创新意识和市场竞争力，通过开设丝绸文化讲座、推出丝绸时尚品牌等方式，成功地将传统工艺与现代市场需求相结合，实现了家族企业的长久传承。
案例二：王氏饮食集团的腾飞之路
王氏饮食集团作为一家涉及餐饮、食品生产等多个领域的家族企业，面临着市场竞争激烈的挑战。
为了实现企业的可持续发展，王氏饮食集团通过引进专业管理人才、完善公司治理结构等方式，顺利实现了第二代家族成员的顺利接班，并进一步拓展了企业的发展空间。
案例三：李氏家族企业的商业创新
李氏家族企业作为一家实体零售企业，通过商业创新的方式实现了企业的传承与发展。
李氏家族在传统零售业面临转型升级的时代，积极拓展电子商务、移动支付等领域，成功地实现了第三代家族成员的融合发展，并在行业内赢得了声誉。
以上案例充分展示了家族企业传承的多样性和难题，在传承历程中，家族企业需要不断创新，适应市场变化，引进专业人才，完善公司治理结构，才能实现企业的可持续发展。
希望这些案例能给更多家族企业传承者带来启示，共同探索家族企业传承发展之路。
《企业集团财务管理》案例
《企业集团财务管理》案例分析题汇总第一章《中国粮油集团及其发展战略》案例要点提示：1.通过各种渠道或方式，了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革，并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。
中粮的历史可以追溯到1949年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。
作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立，内外贸兼营。
1949年9月，华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。
现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。
福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。
同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
改良式的变革企业案例
改良式的变革企业案例改良式的变革企业案例「篇一」国美变革管理案例在中国经济持续稳定增长的大背景下，中国家电零售企业抓紧激活国内庞大的市场，其领军企业国美更是完成了跨越级的发展，知名零售洞察与咨询公司KantarRetail统计，2005-2010年，国美的年平均复合增长率为25%，在国际领先的电子家电类连锁企业中年均增速最快。
““国美在提升消费者生活品质、推动行业变革和提升产业竞争力方面都发挥了重要作用。
”国美总裁王俊洲认为，这是国美获得国际机构认可国美竞争力跃上国际级的重要原因。
近几年，国美不仅单店销售能力同比行业最高，而且单店销售规模也是同行最优，特别是国美近年推出的“新活馆”门店，其中北京中塔店，其单店销售规模从三年前的8亿元，到现在突破20亿元的年销售规模。
“对于线上线下并举全网覆盖的家电零售企业而言，物流体系的确可以称为企业的生命线。
”王俊洲强调了国美未来发展的主要方向是“线上线下全网覆盖”，除了传统的家电卖场模式外，电子商务的作用愈发凸显，这也是国美核心发展战略组成内容。
国美将以国美商城和库巴网双品牌战略进行布局，预计到2015年，国美电器电子商务规模将占中国电子商务B2C市场规模的15％。
变革管理案例早在十九世纪后半叶，马克思和恩格斯就认为推动人类思想发展的并不是思想本身的力量，而是“自然科学和工业的强大而日益迅速的进步”。
正是基于这一观点的一致性，秉持“以工业标准建设商业文明”的本报和相信“创新成就未来”的方正集团在2009年11月间，接连在5所校园进行了以“创新”及“民营科技企业变革”为主题的系列巡讲。
从汉卡到汉字处理技术、从王选的个人的价值到民营科技企业的发展，方正集团的4位领导者从这样的角度娓娓讲述了方正集团23年的发展过程。
通过这些工作和经历其间的领导者们充满感情和回忆的描述，一个不断挖掘自身潜力不断进步的民营科技企业的形象不断丰满起来；你会发现，你原来了解到的搭建在纸面或者胶片中的方正是单维度的，一个企业在几十年间经历的风云变幻绝非一段浅薄的文字能够承载。
企业经营案例
企业经营案例某餐饮连锁企业经营案例某餐饮连锁企业创立于2000年，成立之初只有一家分店。
在创始人的努力下，该企业在经过了10多年的发展后已经拥有了50多家分店，成为国内知名的餐饮品牌之一。
在企业成立初期，创始人意识到了快餐市场的巨大潜力，并决定以中式快餐为主打产品。
他发现目前市场上的快餐大多数是西式快餐，而中式快餐的品牌较少。
于是，他将目光瞄准了中国的传统美食，将传统美食和快餐相结合，开设了第一家中式快餐店。
为了保证产品的质量和口感，创始人本着“选料精细、制作精良、服务一流”的原则，不断优化菜品配方，并对员工进行严格的培训，确保每一道菜品都符合标准。
为了吸引消费者，推广品牌形象，该企业还不断在产品研发和市场营销上下功夫，推出了一系列的特色菜品，并通过线上线下的活动宣传，展示了品牌的独特魅力。
由于该企业在品质和口感上做得非常出色，深受消费者的喜爱，口碑逐渐传播开来。
随着口碑的积累，该企业逐渐开设了更多的分店，覆盖了更广阔的消费群体。
在扩张过程中，该企业除了重视产品和服务的质量外，还注重建立了完善的物流系统和供应链管理，确保每个分店都能及时供应新鲜的食材和原料。
随着分店数量的增加，该企业开始建立管理团队，设立了总部，并将总部的工作与分店的运营紧密结合，实现了总部与分店的信息共享和资源优化。
为了保持品牌的一致性，企业还制定了标准化的运营流程和培训体系，并通过定期的巡店和督导，监督和指导分店的运营。
与此同时，企业还积极与供应商和合作伙伴合作，通过线上线下的合作，扩大品牌的影响力，增加市场份额。
经过多年的发展，该企业已经实现了规模化经营，并取得了良好的经济效益。
然而，企业也面临着一些挑战和问题。
例如，人力成本的增加、市场竞争的加剧、消费需求的变化等都对企业的运营提出了新的要求。
为了应对这些变化，企业需要继续提升产品品质、提升服务水平，加强自身的创新能力和竞争力。
总之，该餐饮连锁企业以其独特的品牌理念、优质的产品和服务，成功地实现了规模化经营，成为了餐饮行业的知名品牌。
08信管-市场营销学案例分析
市场营销学案例分析（上）案例1 市场营销环境分析之家乐福败走香港继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继结业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。
家乐福在我国的台湾，深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：一、从它自身来看：第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。
家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。
这一点反映出家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手也想得到它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。
除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺楼面，却一直未能开业。
这也给它带来沉重的经济负担。
第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。
在进军香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。
二、从外部来看：第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。
并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通缩影响，一直无盈利。
著名企业经营经典案例分析∶他们为啥成功？
著名企业经营经典案例分析案例分析：名企管理有高招管理，是需要技巧的，对于中小企业来说，更是需要借鉴更多的经验。
分享三个名企管理案例。
名企案例一：松下用人七招一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：在这种烂公司工作，真倒霉。
如果换成一个普通人，他却会很感激地说：这个公司蛮不错的，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。
适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是捡来的，必须着意去培养优秀的人才很难捡到，也很难控制，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立企业目标和经营方针经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立企业的目标和经营方针这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析第一篇：巨人集团案例分析巨人集团案例分析一、巨人集团的兴衰史1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
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辽宁兴隆，2016年，中国零售企业，排名第19位，中国连锁百强，排名第37位。
1993年，在辽宁盘锦，李维龙先生创建了兴隆（即辽宁兴隆大家庭商业集团）。
如今，兴隆已发展到22个城市，涵盖商场36家、生活超市8家、酒店4家，筹建企业6家，经营面积超过220万平方米。
2016年，销售额超过150亿。
两个人，两年，100张报表，取得兴隆数据分析团队获得组长、合同员、品类经理、总部的信任，让IT部门从一个财务结算辅助岗，成长为直面总部的数据分析战略部门。
项目背景
兴隆的诞生，有着深深的历史印记。
20年前，兴隆以特色营销起家，擅长讲故事，做文化。
信息部门位置较低，扮演的是协助财务结款的角色。
公司信息化建设十分滞后。
系统编码完全独立，没有真正意义的营运报表；后台数据都是单机版、每家门店独立；业务数据库是骨灰级数据库，极难操作维护；主营业务依赖三套系统，系统之间封闭，数据不可交互；全集团查询可乐单日销量，需要层层上报，甚至需查询36遍；总部数据，几乎全靠人工上报。
正如有时候自嘲：兴隆数据分析，似乎是一个无法完成的任务，一个永远无法达成的目标。
简直是噩梦，一团乱麻……
2010年兴隆开始规划信息化和数据分析工作。
IT部门耗时两年六个月，将二十年积累的六百万以上编码，进行统一，为后续数据分析工作奠定了坚实的数据基础。
编码统一后，能做什么？IT团队大胆突破，基于帆软平台，开始第一个试验性报表，有野心的报表。
这张报表，事后证明，是改变兴隆未来营运规则的第一张报表，它的名字叫“S201”。
业务数据分析解决方案
企业管理，责任到人。
兴隆的IT部门，2014~2016年，先后实施了100张数据分析报表，一对一覆盖到组长、合同员、品类经理、总部等人员。
主要完成了“S201”“门店部组运营”“门店合同管理”“品类运营”“集团统筹”等五大重点模块。
同时，也在信息部、监察部、人力资源部等部门做了推广应用。
“S201”
“S201”是兴隆数据分析梦想的种子。
其实，本质上，“S201”属于门店部组运营模块，是用来找新品的。
兴隆IT团队，先将产品按集团统一分类。
然后，将同类商品按照销售集团降序，查看多少家门店有售，本店是否有售，对应的供应商是谁，单品进价/售价是多少，每批次进价是多少。
门店组长们每天查看这张报表，来看看自家门店是否有在经营集团热销的产品。
如果本店没有销售（就是“本店有售”一栏显示为“NO”），门店组长就要判断是否要引进该商品。
具体如何判断呢？组长可以点击“S201”的编号，直接钻取到畅销产品的详细信息。
包括在畅销产品的企业名称、供应商、联系人、销量、进价、售价、毛利等等信息，组长可以根据本店运营状况，直接选择合适供应商推广新品。
如果组长需要更多信息，可以和对应联系人沟通，进一步判断。
这两张报表，一举解决了门店找新品难的挑战。
也正是“S201”，让IT部门第一次到集团总部给高层领导汇报，集团正式成立“数据分析团队”，IT部门实现“鲤鱼跃龙门”。
门店部组运营
经过S201的历练，兴隆明确了平台工具—帆软的定位：用于数据分析可视化。
数据分析团队要利用帆软平台，将兴隆的业务运营数据分析工作，不断地固化成一张张运营报表。
门店运营，很常规却很重要的工作之一，就是盘点商品的进价和售价。
数据分析团队，针对这个需求，用帆软平台，专门开发了组长手机扫码盘点系统。
组长只需打开APP，将手机对准商品二维码，就可以查看到条码商品物价、售价、供货商信息、销量信息、库存信息等等，这些信息的背后是全集团300多家门店的实时数据支撑。
同时，除了这个盘点查询，还有异常周转、异常库存、滞销库存等等，都可以在手机上完成操作，便捷又高效。
根据对部分门店的统计，S201平均可以为门店节约5%的采购成本，有些商品，采购成本甚至节约30%以上。
门店合同管理
现在的零售企业，一般规模都比较大。
相对来说，兴隆计算是个地道的大企业了。
企业庞大了，尤其是有子公司的情况下，合同管理异常复杂。
兴隆所有合同都分散在各个子公司里面。
如果我们想查看和管理某类/某个合同，就需要亲自到子公司档案室去手动查电脑，要一个公司一个公司的找，一个一个电脑的查。
数据分析团队针对这个问题，搭建了一个数据库，将分散在36家企业的合同数据整合到一起。
然后，通过帆软平台，开发了查询和管理页面。
现在合同员不必再到处打电话，到处查系统，只需要坐自己的办公室里就可以3分钟完成以往7天才能完成的工作。
既提高了工作效率，又大大减轻了合同员的工作量。
品类运营
品类运营报表主要是品类单品的销售日报、品类品牌的销售报表、商品进价/售价报表、商品结构优化报表、商品/品牌门店到店率报表。
数据分析团队将商品按照毛利率降序排列，然后对所有的单品进行分析。
比如说毛利占比是多少，销售的总量是多少，销售总额占比前80%的商品都有哪些等等。
除了对品类单品做毛利分析，对品类品牌也做毛利分析。
通过毛利分析，找出利润率高的品类和品牌，然后品类经理找出异常品类，找出对应的供应商，进行优化商品结构，解决品牌、单品异常问题，提高集团整体的利润率。
集团统筹
集团层面，兴隆进行了人财分离。
针对库存指标和采购指标做了重点监测分析。
针对旗下子公司，对缺货率进行排名监控，定期会议通报甚至业务调整。
缺货率等指标已经被集团层面公认为客观数据，经常被内部引用。
总部领导更为关心的采购销售情况，通过数据分析团队开发了采购采购销售日报，领导可以随时在PC和手机上查看。
销售日报里面，兴隆重点分析的不同企业，不同品类的销售额、同期值和增长比。
增长比是核心，坦白来说，增长比是直接关联着大区领导个人的钱袋子。
其他应用
除了以上五个模块的应用，针对信息部、监察部、财务部、人力资源部等，还单独开发了部门个性化查询报表，将原来无法统计的数据或者保存在纸张、Excel 中的数据全部实现入库，并且开发了查询、维护界面，成倍地提升了各部门的工作效率。
项目总结
两个人两年做了100张门店、公司、集团各级报表，让IT部门从一个财务结算辅助岗，成长为直面总部的数据分析战略部门。
如今，公司培训、内部部门会议、企业报告、集团会议都在依托数据分析平台进行，越来越多的用户频繁访问基于帆软开发的数据分析平台，越来越多的报表作为官方数据被使用。