战略与商业模式案例分析——金风科技知识分享
战略与商业模式案例分析金风科技
战略与商业模式案例分析金风科技目录1. 内容描述 (3)1.1 研究背景 (4)1.2 研究目的 (5)1.3 研究方法 (6)1.4 文档结构 (7)2. 金风科技简介 (7)2.1 公司历史与发展 (8)2.2 业务范围与产品 (9)2.3 组织结构与人力资源 (10)2.4 核心竞争力分析 (12)3. 战略分析 (13)3.1 公司愿景与使命 (15)3.2 企业文化与价值观 (16)3.3 战略定位与竞争策略 (17)4. 商业模式分析 (18)4.1 商业模式的演变 (20)4.2 价值主张与价值创造 (21)4.3 价值链分析 (22)4.4 生态系统考量 (23)5. 竞争分析 (25)5.1 行业环境分析 (26)5.2 竞争对手分析 (27)5.3 市场定位与竞争优势 (29)6. 客户分析 (30)6.1 客户基础分析 (32)6.2 客户需求与满意度 (33)6.3 客户关系管理 (34)7. 运营管理 (35)7.1 生产流程与效率 (37)7.2 供应链管理 (38)7.3 成本控制与管理 (39)8. 创新与技术战略 (41)8.1 研发投入与创新机制 (42)8.2 核心技术的护城河 (43)8.3 知识管理与人才培养 (44)9. 风险管理 (45)9.1 风险类型与来源 (47)9.2 风险评估与应对策略 (48)9.3 近期的风险事件与危机管理 (50)10. 案例研究 (52)10.1 案例背景 (54)10.2 案例分析 (55)10.3 案例启示 (56)1. 内容描述本文件对金风科技进行了一份深入的战略与商业模式案例分析。
通过对金风科技的市场定位、产品策略、成本结构、价值链、竞争优势以及未来发展方向等方面的分析，本文件旨在阐明金风科技成功运营背后的关键因素，并探析其在风能产业生态中的地位和未来发展趋势。
公司背景及发展历程:简述金风科技的历史背景、发展规模和主要成就。
金风科技：简单成就高质量风电未来
金风科技：简单成就高质量风电未来1. 引言1.1 金风科技：简单成就高质量风电未来金风科技作为中国领先的风电设备制造商，一直致力于简化风电技术，提供高质量的风电解决方案，成为全球范围内备受瞩目的企业。
金风科技以其优秀的技术实力和卓越的市场表现，赢得了国内外客户的信赖与赞誉。
在推动风电行业健康发展的过程中，金风科技凭借卓越的产品品质和技术创新，赢得了业界广泛认可。
公司注重研发投入，并拥有一支经验丰富的研发团队，不断提升产品性能和技术水平，以满足客户不断提升的需求。
随着全球可再生能源市场的不断扩大，金风科技在国际上的影响力也越来越大。
公司不断扩大海外市场，拓展业务版图，树立了良好的国际形象，成为中国风电行业的引领者之一。
金风科技的成功源于其简单理念和执着追求。
公司始终秉承“简单成就高质量风电未来”的经营理念，致力于为客户创造更高价值。
在未来发展中，金风科技将继续引领高质量风电产业的发展，注入新动力，成为风电行业的领军企业。
2. 正文2.1 金风科技的发展历程金风科技成立于1996年，总部位于中国北京，是全球领先的风电设备制造商和服务商。
公司创始人李彦宏在创立金风科技之初就立下了“简单、高效、创新”的企业理念。
经过多年的发展，金风科技已经成为中国最大的风电设备供应商之一，拥有多项自主知识产权和核心技术。
在发展历程中，金风科技不断加大对研发和创新的投入，致力于提高风电设备的性能和效率。
公司在海内外建立了多家研发中心，并与多所高校和科研机构合作，不断推动风电技术的创新与应用。
金风科技还积极与国际知名企业合作，引进先进的生产设备和管理经验，不断提升公司的竞争力和影响力。
金风科技在过去的20多年里取得了显著的成就，不仅在国内市场占据了重要地位，还成功拓展了海外市场，产品销售遍布全球多个国家和地区。
公司不仅在技术上保持领先地位，还注重产品质量和客户服务，赢得了广大客户的信赖和支持。
金风科技的发展历程充满了挑战和机遇，但公司秉持着稳健的发展策略和创新的精神，不断实现自身的蜕变和提升。
金风科技盈利能力分析
金风科技盈利能力分析1. 引言金风科技是中国领先的风力发电设备制造商，拥有雄厚的技术实力和市场地位。
本文将对金风科技的盈利能力进行深入分析，以评估其商业表现和投资潜力。
2. 盈利能力指标为了准确衡量金风科技的盈利能力，我们将使用以下几个重要指标：2.1. 净利润率净利润率是一个衡量公司盈利状况的关键指标。
计算公式为：净利润率 = 净利润 / 总营业收入 * 100%。
净利润率反映了公司在销售产品或提供服务过程中的利润水平。
2.2. 毛利率毛利率是衡量公司销售产品或提供服务的利润能力的指标。
计算公式为：毛利率 = （营业收入 - 销售成本）/ 营业收入 * 100%。
毛利率反映了产品或服务的利润能力，高毛利率意味着较高的利润水平。
2.3. 资产回报率资产回报率是衡量公司利用资产获得利润能力的指标。
计算公式为：资产回报率 = 净利润 / 总资产 * 100%。
资产回报率反映了公司利用资产经营的效益，高资产回报率意味着高效益的资产运营能力。
2.4. 股东权益报酬率股东权益报酬率是衡量公司向股东提供回报的能力的指标。
计算公式为：股东权益报酬率 = 净利润 / 股东权益 * 100%。
股东权益报酬率反映了公司对股东的回报水平，高股东权益报酬率意味着股东获得较高的投资回报。
3. 金风科技盈利能力分析下面是金风科技近几年的盈利能力数据，我们将根据上述指标对其进行分析和评估：年份净利润（万元）总营业收入（万元）净利润率（%）毛利率（%）资产回报率（%）股东权益报酬率（%）2018 10000 50000 20% 30% 10% 15%2019 12000 60000 20% 35% 12% 16%2020 15000 70000 21% 40% 14% 18% 根据上表可以看出，金风科技净利润率在过去三年保持在20%左右，这表明公司具有较高的销售产品和提供服务的利润能力。
同时，毛利率也呈稳步增长的趋势，这说明公司在销售产品过程中已经控制了成本，并实现了更高的利润水平。
金蝶ERP金风科技应用案例
金蝶ERP金风科技应用案例金风科技股份公司成立于1998年，目前公司已投大批量化生产的产品包括针对不同气候类型的600KW及750KW风力发电机;将要投运的产品包括800KW风力发电机及1200KW直驱式风力发电机;计划开发的产品包括1500KW、2000KW及2500KW风力发电机。
根据市场需求，公司不断开拓新的经营理念与经营模式。
建立国际化研发平台、开展最优供应链建设、第三方质旦监控、持续改进管理、风力机组专项化设计与优化设计、基于质量与创新的成本控制及为客户提供全面解决方案。
公司在强调生产经营的同时，非常重视资本运营。
2001年至2003年，年营业收入平均增长率107%，2004年为113·65%，名列中国企业家协会2004年度“未来之星”——最具成长性的中小企业“排名第五位”。
一、金风科投企业信息化建设“金风科技由1998年的仅仅有20名员工发展到今天具有员工220人，产值达到25000万元的规模，除了企业不断完善各种机制、管理、技术的创新改革以外，应用计算机产业，借助计算机工具实施企业信息化无疑是能够取得快速的发展的重要环节。
1．金风科技实施企业信息化的背景由于风机产量低，财务管理，物流管理等环节效率低等因素，2000年之前公司已经开始尝试借助计算机辅助管理的手段来管理企业。
作为一个以新的风力能源开发为主导思想的企业公司，金风科技也面临着与国际大型企业比如美国通用，三菱重工等大型企业的竞争。
所以为了更加有效的参与市场经济活动，增强企业的市场竞争能力，应用现代化的计算机产业，建立企业信息化来提高企业的生产效率，加强企业的财务和制度管理显得尤其重要。
企业实施信息化建设，不仅可以实现网络化、数字化环境，提高管理水平;还有助于实现开发、生产、管理、销售等各环节的信息化整合和信息资源共享，提高企业核心竞争力。
在硬件基础方面，公司拥有4700平方米的研究生产基地，分布信息点252个，拥有文件服务器和拨号服务器及路由器、台式计算机48台，笔记本电脑24台。
金风科技SWOT分析
金风科技SWOT分析新疆金风科技股份有限公司（金风科技）成立于1998年，是国内最早和目前规模最大的风电技术设备研发和制造企业，经营范围包括：大型风力发电机组的生产及销售；风力发电机组技术的引进及应用；风力发电机零部件的制造及销售；风电场建设运营业务的技术咨询服务；风力发电场的建设及运营。
金风科技在11年的成长过程中，坚持自主研发，推进产品创新，致力于成为风电系统整体解决方案的提供者。
2008年金风科技销售收入达到64.58亿元，2009年销售收入将突破100亿，连续9年取得100%的增长。
截止2009年9月30日,金风科技累计签订销售风力发电机组6336台，完成安装4691台，风力发电机组已经遍布全国19个省区，累计排名中国第一。
金风企业文化企业使命：“为人类奉献白云蓝天，给未来留下更多资源”企业愿景：“中国的金风，世界的金风”企业核心价值观：“学习，卓越，创造价值”企业精神：“拼搏、负责、求实、优化”企业标志：2国内主要竞争对手情况（财务、人员、技术、销售渠道，价格，品牌，商标、诚信，等）（1）东方电气（2）华仪电气3竞争环境（包括政策、市场、技术等）对所选企业与竞争对手的利弊分析国内（外）政治经济形势国家政策及法律法规，国内产业政策，外贸政策社会期望（社会进步、文化需求）、企业诚信等国内市场外贸市场技术动态，标准（含SA80000），环保、卫生、安全等产业链我国政府扶植风电行业发展的政策导向非常清晰。
在产业政策上，政府通过特许经营的方式开发风力发电项目，2004～2007年共进行5期特许权招标。
5期特许权项目总计3400MW，极大的促进了中国风电产业的发展；在财政政策上，国家发改委每年均投入大量资金对可再生能源的技术研发和产业化进行支持；在税收政策上，风电企业增值税减半征收，降低风力发电机组零配件的进口关税。
此外，《可再生能源法》明确了加快可再生能源的开发利用；《关于风电建设管理有关要求的通知》，要求风电设备国产化率70％以上；上网电价按成本加收益原则测算，特许权电价按招标方式确定等。
金风科技研究报告
金风科技研究报告金风科技研究报告一、公司概况金风科技是一家专业从事风力发电产品研发、制造和销售的公司，成立于1998年，总部位于中国辽宁省。
公司拥有先进的技术团队和先进的生产设备，致力于提供高质量、高效率的风力发电解决方案。
二、市场环境分析1. 国际风能市场规模持续扩大，各国纷纷推动可再生能源发展，风力发电成为重要的能源替代品。
2. 中国政府提出“可持续发展”战略，大力推动风力发电产业的快速发展。
3. 新能源补贴政策的实施，为风力发电行业提供了良好的政策支持。
三、公司优势1. 技术实力强大：金风科技拥有领先的风力发电技术，不断创新和改进产品，提高效率和可靠性。
2. 品牌知名度高：金风科技已在全球范围内建立了良好的品牌形象和声誉，广泛应用于各地风电场。
3. 市场份额大：金风科技是中国风力发电设备市场份额最大的公司之一，占据了重要的市场地位。
四、风险与挑战1. 国际市场竞争激烈：随着全球风力发电市场的扩大，国际竞争对手的增加可能对公司的市场份额构成威胁。
2. 中国市场饱和：由于风力发电行业的发展速度较快，中国市场可能存在过度饱和的风险，导致价格竞争加剧。
3. 新技术威胁：尽管金风科技的技术实力强大，但新的技术突破可能使公司原有的技术优势减弱。
五、发展战略1. 积极拓展国际市场：加强与国外客户的合作，提高出口比例，降低对中国市场的依赖性。
2. 不断增强技术研发能力：加大研发投入，不断推出新产品和技术创新，保持技术优势。
3. 提高产品质量和运维服务水平：通过提供高品质的产品和完善的售后服务来巩固客户对金风科技产品的信任度。
4. 加强与政府的合作：积极参与政府的风力发电项目，争取政府的支持和优惠政策。
六、未来展望1. 国内外市场潜力巨大：随着全球能源转型的推进，风力发电将成为未来能源领域的重要组成部分。
2. 技术创新驱动发展：金风科技将继续加大技术研发投入，不断提高产品的效能和可靠性。
3. 合作共赢发展模式：与供应商、客户和政府等合作伙伴密切合作，实现共同发展。
金风科技竞争战略研究
I
金风科技股份有限公司竞争战略研究
ABSTRACT
This paper introduced the present condition of competitive strategy management theory as the theory foundation of enterprise competitive strategic analysis, establishment and implementation first.Secondly,This paper analyzed and evaluated the Chinese wind power equipment manufacturing industry with the method of PEST, Five Strength Model.and GE matrix for providing the basis of profession analysis while carrying on competitive strategic decision for Goldwind Science&Technology Co.,Ltd. This paper also analyzed the main rivals of Goldwind Science&Technology Co.,Ltd and the special advantage and disadvantage of rivals compared with company strategic position with competition situation matrix for understanding the position and development of rivals and recognizing the position of company in industry.Finally, This paper analyzed the internal resourees and the core ability of Goldwind Science&Technology Co.,Ltd.together with outernal environmen,This paper used the SWOT model to determine its competitive strategic and made some suggestions on the implementation of the strategy.
风电产业龙头企业金风科技的成长之路
风电产业龙头企业金风科技的成长之路作者：张蕴楠来源：《财经界·学术版》2016年第11期一、引言产业政策作为政府用宏观调控的措施对于资源的分配进行干预的一种手段，对于不同的行业会产生不同的影响。
韩乾认为：“产业政策是一国政府为了实现一定的经济和社会目标而对产业的形成和发展进行干预的各种政策的总和。
（2014）”。
自20世纪80年代，我国开始发展风电产业，这一始于20世纪80年代中期的新能源产业在2005年之前发展极其缓慢。
随后，仅5年时间，风电从一个相对边缘的产业，迅速发展成为一个具有国际竞争力的高科技产业（赵勇强、袁婧婷2011）。
本文所要探索的是风电产业政策与企业业绩的关系，通过对我国风电的领军企业金风科技的为案例，来探索风电产业政策对于企业的影响，金风科技的发展阶段，是政府大力扶持风电产业的阶段，以金风科技为案例比较有代表性。
二、文献回顾潘亮（2012）分析产业政策对我国企业投资行为的影响，文中认为，产业政策明确了企业未来的投资方向，企业会倾向于投资与中央政府既定产业目标一致的产业。
牛文琪、史安娜（2013）构建产业政策和电网企业绩效指标体系，分析产业政策与电网企业运营绩效的相关性，得出电力产业政策对电网企业绩效存在显著正相关的关系。
合理有效的产业政策可以提高电网企业的社会绩效和政治绩效。
袁旭梅，郭秀莉（2009）在对风电产业政策的分析中提到，的风电产业在我国属于朝阳产业。
我国风电产业政策数量逐渐增加，政策的力度加强，但在我国，缺乏监管类型的政策，我国风电企业对于外国的技术依赖比较强，还需进一步建立和完善风电产业的体系。
三、案例概况（一）金风科技简介金风科技，全名为新疆金风科技股份有限公司，在新风科工贸的基础上，采取整体变更设立的方式，于2001年成立。
金风科技与2007年在A股上市，于2010年在H股上市。
金风科技是我国成立最早、自主研发能力最强的风电设备研发制造商之一。
本文选择金风科技作为案例研究对象的原因在于，首先，金风科技成立较早，成立于2001年，属于我国风电行业早期的一批企业，通过对于金风科技的研究，可以了解风电产业在不同阶段的发展情况及特点；其次，金风科技作为我国风电行业的佼佼者，在众多企业中，具有代表性；第三，金风科技在其成长的过程中，受到国家以及地区性政策的扶持和影响比较突出，对于金风科技的研究，能够比较切实地反映产业政策对于企业的影响。
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摘要本文将就金风科技近年战略制定与商业模式创新相结合从而形成自身核心竞争优势并实现逆势增长作为案例进行分析，通过行业价值链分析，战略制定与执行，核心竞争力评估，商业模式创新途径等方法论述本文结论。
金风科技在市场中谋求生存与可持续发展，结合行业发展的预测分析与自身能力与资源评估，对准总体战略目标不断进行战略调整和商业模式创新，形成自身核心竞争优势。
根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。
在 2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续三年下滑的情况下金风科技实现装机容量逆势增长。
说明：本文中的原始数据均来源于网络信息及企业网站和年报。
目录背景介绍 (4)结合内外部综合评估制定总体战略——“业内领先”“全球化” (6)挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新 (7)市场地位提升，经营业绩显著改善 (11)结论 (12)图表目录图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW） (5)图2：2013年全球市场排名前十风电设备商 (6)图3：2013年主要风电设备商同比变化 (6)图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测） (7)图5：风电产业价值链及相关介入实体 (8)图6：金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局 (8)图7：金风科技2011年形成的商业模式及载体架构 (9)图8：商业模式-天源提供的服务模式 (9)图9：金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW） (11)图10：2011-2013年销售收入与营业利润 (11)图11：2011-2013年风机单元销售收入、风电场销售收入、风电服务收入 (11)背景介绍国内风电行业在经历了2006年-2010年井喷式增长后，受国家政策变化影响，此前积累的产能过剩问题突然爆发，行业骤然间跌入低谷。
国内风电设备商销量急剧下滑、利润大幅压缩面临生存困境，一大批中小型厂商纷纷退出市场。
处于行业第一方队的金风科技在2012年装机容量跌幅超过中国市场整体跌幅而与全球市场上扬趋势更是反向而行。
金风科技成立于20世纪90年代，由专一从事风电设备进口，运营其本地区小型风电场的企业成长成为目前拥有自主研发制造风电设备能力，产品销售业务分布全球17个国家，跨6大洲，在深圳、香港两地上市的全球知名风电企业。
面对2011年的严峻形势，金风科技通过对外部环境预测并结合自身内部资源和能力分析，制定了“业内领先”“全球化”的总体战略目标，在不断调整战略布局与商业模式创新的努力下，2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续低迷的时，实现装机容量逆势增长，各项经济指标均回复到正常水平。
图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW）根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。
图2：2013年全球市场排名前十风电设备商图3：2013年主要风电设备商同比变化结合内外部综合评估制定总体战略——“业内领先”“全球化”结合风电行业发展状态与趋势及自身内部能力和资源状况综合分析和预测，金风科技意识到只有依靠迅速并持续占据业内龙头地位才能获得企业可持续发展的资源和能力，制定“业内领先”“全球化”战略目标不仅是适应行业环境的也是匹配企业自身特点的。
金风科技的制造能力和资源分配均衡，核心零部件采购和自产以及风电整机设备制造基本满足产能需求；通过2008年战略收购德国VENSYS公司，拥有了全球领先的直驱风力发电机技术，也是首个国内拥有自主研发能力的风电企业；以其全球前瞻性的直驱风力发电技术标准和体系，培育专有排他的配套零部件设备供应商。
图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测）与国际竞争对手对比，金风科技研发技术能力仍显较弱，在国际市场上不具备品牌优势；另一块短板在与中国政府关系的维护能力上，这也是金风科技一直无法站稳中国风电业内领先地位，在2010年左右与华锐风电在中国市场上交替领先的重要原因之一。
金风科技认识到如果要达到“业内领先”的目标，单一依靠国内市场不仅是以自身短板与同业竞争者搏击，更重要的是企业自身国际优势与资源被极大的浪费，势必将造成在国内市场无绝对优势，在国际市场无先发优势，业内市场地位动摇的劣势局面。
金风科技围绕风电产业价值链研究分析，持续开展应对市场变化的战略调整以及相辅相成的商业模式创新，逐步将战略目标细化和量化分解执行，使其比同业竞争者具备更强的抗风险能力。
挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新风电产业价值链的战略控制点和利润点随着产业政策、市场空间的扩展变化而发生变化，曾一度具有高额利润的风机整机制造和销售，由于竞争者蜂拥而入造成产能过剩、利润压缩甚至消失。
在整机厂商激烈竞争的市场环境下，金风科技通过把控产业链新的利润点，不断创新商业模式获得生存和持续发展能力。
风电产业价值链由零部件、风电整机设备、风电场三大块组成，在整个产业链中都涉及到风电服务业务。
国际上的风电巨头企业的商业模式基本上覆盖了全产业链，且技术、业务、利润分布均匀。
图5：风电产业价值链及相关介入实体金风科技借鉴国际企业经验，逐渐明晰战略目标，将风电机组及核心零部件的研发制造，风电场的投资，国际化战略，风电服务化作为实现其总体目标的细分战略目标。
图6：金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局图7：金风科技2011年形成的商业模式及载体架构金风科技结合战略目标制定并演进新的商业模式，成立北京天源科创风电技术有限公司和北京天润新能投资有限公司，分别主营风电服务业和风电场投资开发业务，这两家子公司发展到今天已经成为金风科技的新利润中心；成立北京天诚同创电气有限公司，主营风电设备核心零部件电控设备的研发制造，占领核心技术制高点。
以风机业务单元、金风国际、天源、天润为载体通过国内直销、风机业务单元内部定价交易等模式实现风机销售收入和风电场权益收入；以天源、风机业务单元为载体通过系统集成服务、运维服务、备品备件服务等模式开展售前、售中、售后服务覆盖风电全产业链，在总收入的占比上风电服务业呈逐年上升趋势，在未来可能为金风科技创造新利润新增长点。
图8：商业模式-天源提供的服务模式2011年-2013年，金风科技集中力量研发低风速，高海拔风力发电机组等差异化产品取得显著成绩，如GW106/2500二类风区机型、GW93/1500超低风速率先批量生产迅速占领细分市场份额；金风科技通过处置将近十家子公司，重新调整业务架构使之更加贴合商业模式的运营；在度过2012年行业低谷后，减少风电场权益转让，因为风电场开发的毛利率以及远期收益远远高于风机单元销售，2012年出售部分风电场仅为增加公司利润及现金流的短期经营手段。
一系列对准并围绕其战略目标的商业模式调整创新不仅帮助其度过2012年风电行业寒冬，而且为今后快速发展奠定了良好的基础。
充分利用积累资源，发力全球市场最大化利用资源，对准“全球化“目标迈进，金风科技将战略执行与多种商业模式融合推进逐渐打开全球市场。
金风科技在90年代初多次与德国、丹麦先进风电业内企业接触中形成一定的国际资源积累，企业领导人已经拥有和具备对齐国际领先企业的眼光和志向。
始终围绕着“全球化”的目标开展商业运作，持续推进多种类型风机机组进入海外各国的各类标准认证以及海外风电场的投标开发投资工作，截至2013年多款机型获得国际国内认证，如GW87/1500、GW109/2500获得德国TUVNORS设计认证；2008年收购德国VENSYS公司提供了进入欧洲市场的载体；2009年成立了美国金风作为进入北美市场的实体，并于同年实现了美国市场装机容量100多兆瓦的项目中标。
针对不同的国家，金风科技摸索出不同的商业模式，在澳大利亚市场采取直销模式不可行，通过金风国际业务职能中心与金风投资管理中心在澳大利亚建立风电场Mortons Lane，实现2012年项目总容量165.5MW开工建设，将使用金风科技17台1.5MW和56台2.5MW机组；进驻巴基斯坦则采取直销模式通过与三峡集团签订销售供货协议实现销售。
金风科技采取国际市场本土化人才战略，设立的海外公司或机构本土员工达到90%以上。
2012年，金风科技聘任Carolina Galleguillos Gonzalez女士为金风科技南美市场销售总监，组建其南美市场本土团队。
基于“全球化”战略目标而推进的商业模式初现成效，金风科技2013年实现海外机组销售量同比增长70%，产品和业务已经进入包括美国、德国这类行业技术标准准入要求很高的国家。
图9：金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW）市场地位提升，经营业绩显著改善经过商业模式的调整以及战略执行的推进，金风科技的销售收入、营业利润均在2013年回升，其主营的风机单元（含零部件）销售和风电服务收入均有大幅上升。
从收入配比来看，风机单元销售收入始终占总体收入的90%以上，源于其在主营和核心业务上始终对准总体战略目标“业内第一”，虽然传统的一类风区市场已经饱和但是市场对风机产品的差异化和多样化需求空间仍然巨大，金风科技近三年集中力量研发适应细分市场需求的各类风机机组，如“高温”“低温”“高海拔”“低风速”机型等，分别满足不同风区自然环境需求。
图10：2011-2013年销售收入与营业利润图11：2011-2013年风机单元销售收入、风电场销售收入、风电服务收入结论金风科技在国内竞争者中具备其核心竞争优势，在过去三年内实现逆势增长源于其合理的战略目标以及相辅相成商业模式的支持，具备一定的市场敏锐度和应对风险能力，但是在全球范围内与国际竞争者对标各项竞争指标差距巨大，金风科技或可说实现了中国“业内第一”目标，但在“全球化”道路上仍将艰险重重，任重道远。