6Sigma绿带定义和测量培训讲义
6西格玛资料之绿带培训
认为高质量是昂贵的
没有标准的解决问题的 方法
以竞争对手作为参照基准 进行比较
认为99%已经足够好
从自身内部出发定义质量 关键点〔CTQ〕
依靠有能造商
使用测量、分析、改进、 控制和测量、分析、设 计、验证
以世界上最好的公司作为 参照基准进行比较
认为99%是无法接受的
消费者提示
• 炉灶必须加热到所设定的温度 • 呼叫接收者必须及时应答呼叫
技术要求 当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生
350o±5的温度 呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫 (迅
速应答 )
CTQ/CTQ系统
(需要测量和/或控制尺寸/参数) • 校准自动调温器的角度 • 应答率(应答入局呼叫的百分率)
从外部出发定义质量关键 点〔CTQ〕
六个西格玛衡量指标- Z
ZST ZLT
PPM
2 0.5 308,537
3 1.5 66,807
4 2.5 6,210
5 3.5
233
6 4.5
3.4
工序能力 - Z
每百万机遇的 缺陷
缺陷减少5倍 缺陷减少11倍 缺陷减少26倍 缺陷减少68倍
西格玛值是一种反映工序能力的统计度量单位。西格玛值与单 位产品缺陷、百万时机之缺陷和故障/错误发生的概率等指标密 切相关。
第1局部： 介绍
第1局部：六个西格玛介绍
目的： 介绍六个西格玛的原理和展望，及其如何应用于GE家 电部。
目标： 1. 术语“六个西格玛〞的意义何在？ 2. 定义因变量和独立变量。 3. 描述DMADV和DMAIC方法之间的差异。
何谓六个西格玛？
• 一种展望，一种基于数据制定决策的方法，及 一种致力于改善客户质量的承诺。
六西格玛绿带培训
案例三：优化客户服务流程
定义
客户服务流程的优化 可以提高客户满意度 和忠诚度。
测量
通过客户满意度调查 和反馈，评估客户服 务流程的效果。
分析
分析客户反馈和投诉， 找出服务流程中的问 题和瓶颈。
改进
优化客户服务流程， 提高服务质量和效率。
控制
制定服务标准和流程 规范，定期评估和改 进客户服务流程。
05 六西格玛的未来发展
分析数据
运用统计分析工具，识别关键变量和潜在的因果 关系。
制定测量系统计划
设计有效的测量系统，确保数据的可靠性和一致 性。
分析阶段
确定根本原因
运用因果图、流程图等工具，识别问题的根本原因。
验证假设
通过实验设计、假设检验等方法，验证问题的根本原因。
制定改进方案
基于分析结果，制定针对性的改进方案。
改进阶段
标准化操作
03
将改进后的操作标准化，确保团队成员能够持续执行改进方案。
04 六西格玛案例研究
案例一：降低生产线的故障率
测量
通过统计故障次数和影响程度， 确定生产线的故障率。
改进
优化生产线设计，加强设备维 护和保养，提高员工操作技能。
定义
生产线故障会导致生产中断， 影响生产效率和产品质量。
分析
分析故障原因，找出关键因素， 制定改进措施。
自动化和智能化的改进工具
借助先进技术，实现流程的自动化和智能化改进。
数字化转型中的跨部门协作
加强不同部门间的沟通与合作，共同推进数字化转型。
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
六西格玛方法被越来越多的国际组织所接受和推广。
企业领导层的支持
6Sigma绿带定义和测量
团队成员是谁? 他们将有什么样的责任?
单元 2.0
2 商业风险管理-BRM
18
商业风险的定义
风险是能影响组织实现目标的任何事情 风险不一定都坏:
– 它反映未知的变异 风险应该表示为根源而不是后果
单元 2.0
什么是商业风险管理?
19
在卡特彼勒，商业风险管理是 前瞻性地处理商业风险的综合方法
单元 2.0
项目章程的要素
17
商业意义
会实现什么样的好处?
目标陈述
我们的改进目标和目标对象是什 么?
项目计划
我们怎样完成这个计划? 我们何时完成这项工作?
机会陈述
我们会经历什么样的‘痛苦’? 出了什么问题?
项目范围
我们有什么样的授权? 我们在应对什么样的流程? 什么不在范围之内?
单元 2.0
34
VOC的登记 (或客户需求)
性能需求: 客户的有声需求 – 通常是我们认为的客户需求 – 当性能和质量很高，就能给客户带来满意
基本的需求: 常常是无声的，但总是在期待着 – 旅馆内提供毛巾，汽车上有转向信号 – 如能满足，影响极小; 如未能满足，就引起不满意
兴奋需求: 客户没有提到的创新或惊喜 – 如能满足，带来满意 – 能以一种积极的方式证明自己的产品有别于与竞争 对手
目的是保持和改进质量 流程所有人负责保证流程得到遵守，输出的结果符合客户的
期望
我们必须理解流程才能管理流程 流程图是理解流程的关键
单元 2.0
23
流程图的好处
定义和突出改进的区域: 描述流程的现状，它们很能说明问题 帮助一个团队组织项目并认识关键点的重点区域 用于识别:
六西格玛-绿带培训教材
六西格玛-绿带培训教材1. 什么是六西格玛六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为基础的管理思想和方法，旨在通过消除质量缺陷和减少变异性，达到优化流程和提高绩效的目标。
它起源于20世纪80年代的美国，如今已成为国际上公认的最佳质量管理实践之一。
六西格玛的名称来源于希腊字母σ（西格玛）的概念，表示统计上的标准偏差。
将σ映射为六个标准偏差的量级，也就是等于3.4个缺陷的每百万机会（Defects Per Million Opportunities，简称DPMO）。
这意味着六西格玛追求将缺陷控制在每百万次操作中不超过3.4个的水平，以实现高度可靠的过程。
2. 六西格玛的核心原则六西格玛的核心原则包括：(1) 客户导向六西格玛强调客户至上，将满足客户需求视为最终目标。
通过分析客户需求和期望，确定关键特性（Critical to Quality，简称CTQ），以确保产品或服务能够完全符合客户期望的要求。
(2) 数据驱动六西格玛倡导依据事实和数据做决策，通过收集、分析和解释数据来了解过程的性能和问题所在。
通过数据驱动的方法，可以减少主观判断的影响，提高决策的准确性。
(3) 流程优化六西格玛关注流程的关键环节和变异因素，通过优化流程来消除缺陷。
通过剪除延迟、清理冗余、消除瓶颈等方法，改善流程的效能和灵活性，提高生产效率和质量。
(4) 团队合作六西格玛注重团队合作和跨部门协作，通过组建跨职能团队，将不同领域的专业技能和知识结合起来，以找到最佳的问题解决方案。
注重培养团队成员的领导力、沟通和协作能力，鼓励创造性思维和创新。
(5) 持续改进持续改进是六西格玛的核心价值观。
通过不断的测量、分析、改进和控制（Measure, Analyze, Improve, Control，简称MC）的循环，实现不断提高绩效和质量的目标。
3. 六西格玛-绿带培训内容(1) 六西格玛概述•六西格玛的起源和发展•六西格玛的目标和优势•六西格玛的计量体系和方法论•六西格玛的关键术语和工具(2) 六西格玛的关键原理•六西格玛的核心原则和价值观•六西格玛的关键流程和步骤•如何确定关键特性和客户需求•如何采集、分析和利用数据(3) 六西格玛的工具和技术•流程图和价值流图•控制图和SPC分析•测量系统分析•根本原因分析和鱼骨图•设计实验和因子分析•效能分析和优化(4) 六西格玛的案例分析和实践•企业六西格玛实施的案例分析•六西格玛在质量改进和成本降低方面的应用实践•六西格玛的成功秘诀和注意事项•六西格玛在不同行业的应用案例(5) 六西格玛-绿带培训考试和认证•六西格玛-绿带培训的考试内容和形式•六西格玛-绿带培训的考试要求和通过标准•六西格玛-绿带培训的认证和持证要求4. 结束语六西格玛-绿带培训教材提供了系统的六西格玛知识体系和实践经验，帮助学员掌握六西格玛方法论和工具技巧。
六西格玛绿带(Six Sigma Greenbelt)培训资料
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公 司的比尔· 史密斯提出，此概念属于品质管理范畴。 在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管 理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改 善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设 计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的 全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为 全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举 措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企 业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步 的一种管理哲学。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
六西格玛 绿带
Six Sigma Greenbelt
Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：
6 Sigma领导者 公司最高层
Champions 冠军
Master Black Belts 黑带大师(全职)
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
六西格玛绿带培训资料
六西格玛绿带培训资料1. 引言六西格玛绿带（Six Sigma Green Belt）培训是一种管理和质量控制方法，旨在通过改进流程和减少缺陷来提高组织的效率和竞争力。
本文档将介绍六西格玛绿带培训的基本知识和技能，以帮助学员在实践中运用六西格玛方法来解决问题并改进业务流程。
2. 六西格玛概述六西格玛是一种管理哲学，它的目标是在组织中实现极高的品质水准。
六西格玛的核心思想是通过统计方法和数据分析来改进质量和效率。
六西格玛采用DMC（Define（定义）, Measure（测量）, Analyze （分析）, Improve（改进）, Control（控制））的方法来解决问题和改进业务流程。
3. 六西格玛绿带的角色和职责六西格玛绿带是一个在六西格玛项目中担任重要角色的人员。
他们的主要职责包括但不限于：•收集和分析数据，为团队提供决策依据；•参与问题解决和改进流程的讨论和决策；•实施改进计划，并监控改进结果；•指导和培训其他团队成员；•定期向管理层报告项目进展和成果。
4. 六西格玛工具和技术六西格玛绿带需要掌握一系列的工具和技术，以帮助他们解决问题和改进流程。
以下是一些常用的六西格玛工具和技术：4.1 流程图流程图是一种可视化工具，用于描述和分析业务流程。
它能帮助绿带和团队成员理解并识别可能存在问题的步骤，并为改进提供依据。
4.2 核对表核对表是一种简单而有效的工具，用于收集数据和记录问题。
绿带可以使用核对表来标记问题和缺陷，并跟踪改进的进展。
4.3 散点图散点图是一种统计工具，用于分析两个变量之间的关系。
绿带可以使用散点图来确定变量之间的相关性，并帮助他们做出决策和改进计划。
4.4 回归分析回归分析是一种统计方法，用于建立两个或多个变量之间的关系模型。
绿带可以使用回归分析来预测和优化业务流程中的变量。
5. 六西格玛绿带培训课程六西格玛绿带培训通常是一个系统性的课程，旨在向学员传授六西格玛的理念、方法和工具，以及培养他们解决问题和改进流程的能力。
6sigma绿带培训
1
6 Sigma成功因素
企业过程框架
可量化的测量及结果
客户与市场网络
信守诺言的 领导团队
激励 和责任机制
战略整合
Success Factors
建立这些成功因素意味着提供 成功的种子. 需要协调整合以便适合每个企 业 它们对达到最好的成果都是必 须的. 最强有力的成功因素是.“信守 诺言的领导团队”
获得组织支持 • 你如何解释须作出改进的迫切性?你怎样将此解释传达给受影响的有关 方面?这些措施如何反映在项目实施的沟通计划中? • 对受影响的人员需要什么样的培训，使得他们将来以最低的挫折及最 充分的准备去支持新的过程设计?
21
控制阶段
方法 • 请解释你的实施计划? 怎样监控实施计划的以保证成功?谁的职责? • 已采纳什么样的控制手段以确保问题不再重复发生? • 谁是过程的负责人?持续审核的职责是怎样由改进小组转移给过程负责 人的?审核的频次是怎样的?
全职的 6 Sigma 项目领导
2
典型的 6 Sigma部署方式
3
6 Sigma 的 文 化 变 革
Deployment is the 2nd Phase of Cultural Change
试行
实施
在限定的
在公司大范围
范 围 里， 6 里 实 施 并达到
Sigma 工 具
突破性成果
及概念的测试
DMEDI Overview
• 专注于新产品，服务，过程，及工 厂的开发，从而精确满足客户当前 与将来的需求
• 依据项目的类别，在6~18个月实现 成果
• 在需要时利用多种工具及技巧,包括 严格的统计方法
• 保持长期持续改进 • 在整个组织内传布改进方针 • 作为变革代理人
绿带学习资料02_6sigma
每個人都希望贏 ,但只有少數願意去做求贏.
Bobby Knight
12
02SIXSIG
為什麼持續改善失敗
不適當的教育 – 哲學 : 預防相對於偵測 – 缺乏運用 工具及技術使用錯誤 – 用錯地方 – 只用到一部份的特性
13
02SIXSIG
策略層級 組織層級
6σ σ
流 程
若要順利推行， 若要順利推行，需要下列層級 …...
地上的果實
邏輯及直覺
不去瞭解就永遠都不會明瞭 不明瞭就無法行動 不探求就不會明瞭 不質問就不會去探求 不量測就不會有質問 因此， 因此，我們不明瞭
你是在哪一級呢? 你是在哪一級呢
02SIXSIG
17
6σ - 方法論 σ
重點
分析 管理 製造力 公差 變數搜尋 流程調整 問題 解決問題 分析 成果 行為 供應者 展望
Master BB
市 場
應用層級 產
品
技術層級
blackbelt
Greenbelt
Greenbelt
Greenbelt
減少成本、 減少成本、 提昇 σ、提昇客戶滿意度
14
02SIXSIG
Joe Harry 的視窗
我
知道 不知道
在此區應用
知道
6σ 工具 σ
你／他人
不知道
15
02SIXSIG
造成變異的主要原因
我們並不知道我們不知道什麼。 我們並不知道我們不知道什麼。 如果無法以數字表達所知，表示瞭解並不透徹。 如果無法以數字表達所知，表示瞭解並不透徹。 如果瞭解不透徹，便無法掌控。 如果瞭解不透徹，便無法掌控。 如果無法掌控，便只能全憑僥倖。 如果無法掌控，便只能全憑僥倖。
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团队成员是谁? 他们将有什么样的责任?
单元 2.0
2 商业风险管理-BRM
18
商业风险的定义
风险是能影响组织实现目标的任何事情 风险不一定都坏:
– 它反映未知的变异 风险应该表示为根源而不是后果
单元 2.0
什么是商业风险管理?
19
在卡特彼勒，商业风险管理是 前瞻性地处理商业风险的综合方法
制定详细的产品或服务设计并控制计划
开展试点工程来检验设计，进而扩大到全面
实施
单元 2.0
10
6 Sigma解决商业问题的方法
我们在何处?
总体情况
我们为何在此?
D
M
商业 计 解决方法
A
C
I
单元 2.0
11
定义阶段-Define
单元 2.0
1.0
单元 2.0
6
6Sigma的含义
6 sigma是用来经营一项生意的战略，它帮助企业获得成功。 但不代表不做6Sigma一定不成功，做了6Sigma一定成功。
6 Sigma是基于数据的方法论。
单元 2.0
7
卡特彼勒的６Sigma
DMEDI
按６Sigma的质量要求
创造新的流程、产品、
服务和工厂
5
Sigma的含义
是希腊字母。 是统计学记述接近平均值的标准偏差。
（Standard Deviation)或变化 （Variation） 或定义为事件发生的可能性。 是表示工序能力的统计单位，测定的Sigma 跟 DPU（单位缺陷，Defect Per Unit),PPM 等一起出现。 可以说以拥有高值的工序，具备不良率低的 工序能力。 值越大品质费用越少，周期越短。
单元 2.0
BRM流程
21
评审目标
识别风险
评估
较高的显
著性和 可
是
能性?
可接受的 风险?
否
监视
是 (不是关键风险)
单元 2.0
管理
否
制定行动计划
22
3 记录和分析流程
我们发送许多产品和服务 这些都是流程制造的 每个产品和服务有客户，每个客户有期望和要求 我们满足客户期望和要求的程度决定我们质量的水平 所有的流程都有变异，我们必须积极管理以减少这种变异，
潜在的价值 能力 成本 效率 效能 质量改进
16
确认商业机会-项目章程
项目章程是: 一个项目发起人的正式的“商业问题”陈述 项目发起人的责任 一个总结性文件，它帮助所有的利益攸关人审评项目
并承诺对它的支持 定义阶段的一个关键成果 一个活文件，并且必须更新反映定义阶段的调查结果 在整个项目中得到使用
客户的满意度可以等同于价值。价值必须是每个6 Sigma项目的重点(即增加价值)
单元 2.0
14
价值的种类
项目产生的价值具有多种形式:
竞争性优势 增长 成本 / 好处 利润 市场份额 保留客户
能力 成本 效率 效能 质量改进 员工的满意度
单元 2.0
单元 2.0
项目章程的要素
17
商业意义
会实现什么样的好处?
目标陈述
我们的改进目标和目标对象是什 么?
项目计划
我们怎样完成这个计划? 我们何时完成这项工作?
机会陈述
我们会经历什么样的‘痛苦’? 出了什么问题?
项目范围
我们有什么样的授权? 我们在应对什么样的流程? 什么不在范围之内?
并着手实施
控制表现以继续取得更高成果
单元 2.0
9
创新流程：DMEDI
定义机会 衡量顾客需要 探索设计概念 制定详细的设计 实施详细的设计
定义项目的范围、目的、资源和局限 衡量......客户的关键要求，使用VOC、VOB
和质量功能推广来定义客户的需要
探索......形成设计概念并进行高层级的设
计
15
通过项目创造价值
对客户有影响的项目:
机会 新的或改进的产品 / 服务 新的产品 / 服务
影响流程伙伴的项目:
机会 改进的福利 改进的产品 / 服务
客户 忠诚 满意的客户 推荐
流程伙伴 忠诚 满意的客户 倡导人
单元 2.0
潜在的价值 竞争优势 增长 成本 / 好处 利润 市场份额 留住客户
转换为至关重要的 客户要求 (CCRs)
• 制定团队的指南和
基本规则
• 进行领导能力的把
关审评
潜在的工具和技术
12
5.0 控制 业绩
关键的成果
• 团队章程 • 行动机会 • 流程图 • 速赢机会 • 至关重要的客户
要求
• 培养团队
单元 2.0
13
1 确认商业机会-价值
“客户至上”概念的依据是一种根本的假定，即为增加 客户满意度所做的大部分事情将对商业的下游产生有 利影响
清晰 一致
承诺
DMAIC
按６Sigma 的质量要 求改善现有的流程、 产品、服务和工厂
流程管理
利用并保持通过改善与创新 所获得的收益
单元 2.0
8
改善流程：DMAIC
定义机会 衡量表现 分析机会 改善表现 控制表现
定义项目的“当前”和“将来”
机会
衡量现有流程的表现
分析问题以发现根本原因
改善......发现潜在的解决方案
定义 机会
2.0 衡量 业绩
3.0 分析 机会
4.0 改进 业绩
目标
主要活动
要识别和/或确认 改进机会，制定业 务流程，定义至关 重要的客户要求， 并将自己培养成为 一个高效的项目团 队。
• 确认/识别商业机会 • 确认/制定团队章程 • 识别并为流程制图 • 识别速赢并精炼流
程
• 将客户的声音(VOC)
1. 识别 2. 评估 3. 管理
由流程所有人操作 使用各种方法和工具
单元 2.0
我们为什么要
20
商业风险管理(BRM)?
6 Sigma大大增加了组织内的变革 商业风险往往随着变革而增加 BRM帮助提供一个稳定的变革平台 一个结构式的BRM流程能为组织做好准备，去迎接更
多风险
定义和测量阶段
版本2.0
2
培训纪律
不能参加培训要提前请假。 培训期间不能交头接耳。 培训开始后要将手机调为震动，接打电话请到教室外
面。 每次培训情况要向公司高层汇报。
单元 2.0
3
点名
无特殊原因，要求所有人员必须参加，不能参加 的要提前说明原因。
单元 2.0
4
培训回顾
单元 2.0
目的是保持和改进质量 流程所有人负责保证流程得到遵守，输出的结果符合客户的