SWOT分析的使用现状及缺陷

SWOT分析是目前最常用的一种战略分析和评价方法，但在其现有使用中存在一些缺陷和问题，因此本文针对这些问题，提出完善SWOT分析的相关建议，使其成为一个更为实用的分析工具，并附以样例具体说明。

SWOT分析的使用现状及缺陷目前业界广泛使用的SWOT模型是由S、W、O、T组合成的2X2矩阵，也称为“通用SWOT分析模型”。

但实际上在该工具的使用中存在着一些缺陷：首先，它只是描述性的静态分析模型，在当前环境稳定时，SWOT分析的战略结论对企业有一定的指导作用，当环境动荡时缺少实际意义；对于机会的变化及企业资源和能力如何积累没有建设性的建议，其评估过程也受到评估者的偏见影响。

其次，很难通过SWOT模型估计外部的机会和威胁及企业的优劣势，而这四类要素也仅是简单的罗列，缺乏对要素的重要性度量。

第三，优劣势评价的相对参照不明确。

如，某项优势是相对于竞争对手而言还是与自身的过去比较不够清晰。

第四，SWOT分析没有考虑多元化经营企业业务间的联系。

当使用SWOT对多个业务同时分析时，列出的四类要素具体针对哪个业务并不明确。

因此人们对SWOT分析进行改造和变形，常见的变形主要有：韦里克的交互矩阵、点图法、斯坦福研究所的“脆弱性分析”、科特勒的机遇与威胁矩阵、“机遇、威胁与绩效——重要性矩阵”及业内人员评估团评分等几种。

但上述改造与变形也只是从某一特定角度出发来弥补SWOT分析的不足，对它的完善不够全面；对于一个业务出现多种战略匹配的情况，也没有给出如何选择最优解的方案，也不利于提出创新性的想法。

对SWOT分析量化计算进而得出结论也是一种改进方式，但这既弱化了定性分析的优势，也增加了SWOT分析的复杂性。

SWOT分析的实用性改造的步骤与措施本文针对以上缺陷进行改造：根据环境的变化及创造性思维修正SWOT分析，使它“动”起来；业务与战略目标对应；要素与具体业务对应，并依此考虑其重要性；以竞争对手为参照评价优劣势；给出从多种战略匹配中选择最优解的方法。

实际上，SWOT分析的应用要注意“4个关键步骤+1个核心”。

4个关键步骤分别是：S、W、O、T的识别；业务的澄清；战略匹配和选择；战略调整。

1个核心是“业务”，即所有分析都是针对一个具体业务的分析。

下文以较复杂的多业务企业为对象，按照SWOT分析的步骤进行说明。

（一）全面扫描此时，要尽可能开放地列举S、W、O、T，为以后的分析提供更多线索，而对于S、W、O、T的提取也可借助其他分析方法，如PEST分析、波特的五力模型等。

此处的关键是在每个S、W、O、T后面标明具体对应的不同业务，使识别出的各要素与不同业务的关系清晰明确，加强要素对业务的针对性。

而同一个业务的S、W、O、T是同时存在的；S、W是相对于竞争对手而言综合的力量对比，O、T是企业所处行业的总体状况且其范围取决于战略视野。

再者，针对不同的战略目标，对同一机会与威胁、优势与劣势的评价不同。

比如，10%的市场增长率，对于一个创业公司是一种威胁，但对于一个成熟的、大规模的企业则可能是一个机会。

（二）业务澄清由于在SWOT要素识别时不同业务所对应的评价结果及其对企业发展的重要性不同，因此接下来要从企业整体入手，根据当前经营情况，澄清各业务范围以及SWOT分析的业务范围等。

这主要包括澄清战略目标和澄清应关注的业务两部分，有助于根据战略目标集中企业资源，有选择的发展与战略目标对应的应关注的业务。

这些业务可根据业务的销售比重、利润比重、与战略目标相关的成长性、业务具有优势的资源、业务体系中的重要性（如一些具有重要协同作用的业务）以及对实现战略目标的重要性来确定；另外要注意的是创新型业务，要考虑“在目标范围内有没有未曾考虑到的创新业务”、“有没有不符合当前战略目标、但具有合理性的业务”这些问题。

（三）战略匹配和选择该过程与SWOT的一般分析不同的是：首先要列出业务类型，描述各种业务的商业模式和经营关键因素（包括成功关键因素、支持性的和导致失败的因素），而且要指出关键因素的理想值的范围（包括成功值、失败值、维持值），使各种因素与业务关联起来并呈有序状态，然后进行S、W、O、T之间的关联与匹配；之后要考察企业的SWOT匹配，判断企业业务处于何种组合。

在这个过程中，可将时间因素考虑进去。

由此根据标准的SWOT分析得出在OS、OW、TS和TW四种条件下的战略选择，明确各战略含义。

针对OS匹配适宜选择的战略：在拥有外部机会和内部优势的条件下，常采用的战略选择是增长战略。

具体表现为：增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源等。

比如，目前清华将校办公司与清华主体在运营上的彻底分开，有利于保证学校教学、科研工作的正常开展和学校声誉的维护，回避学校因企业可能经营不当而造成的连带责任。

针对OW匹配适宜选择的战略：在拥有外部机会和内部劣势的条件下，企业可有如下战略选择：第一，加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会。

由于企业处于劣势之中，一般要求企业将所有资源予以集中从而改善实力。

第二，在市场有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争对手。

针对TS匹配适宜选择的战略：在拥有外部威胁和内部优势的条件下，企业可采用下面三种战略选择：第一，通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会。

这只适合于非常有实力的企业。

第二，将经营重点转移到其他有利可图的市场上（即多元化经营）。

如联想公司将一部分资源转移到房地产和金融业。

第三，企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和服务，进行业务的创新。

如IBM公司，在大型机市场日趋萎缩的情况下，开发了以计算机服务为重点的服务增值业务，大大提高了公司的利润水平。

针对TW匹配适宜选择的战略：在处于外部威胁和内部劣势的条件下时，企业可采用以下战略选择：第一，放弃或撤退战略。

这样可以避免更大的损失；若有可能，也可将该业务出售，回收一部分资产。

第二，防御战略。

将业务收缩到一个相对实力较强的市场，通过集中更细分的市场而形成优势。

在进行战略匹配分析时，可能经常出现同一业务具有多种战略选择的情况，建议最好将所有战略选择统筹考虑，最后再得出真正要实施的战略。

此时常用的简单方法有：将S和W、O和T进行加权合并；运用德尔菲法，听取专家的意见；当战略选择不够理想时，也可以只给企业提示进行改进的方向。

（四）战略调整得出SWOT结论后并不能一劳永逸，还要随时审视企业环境变化及战略建议的合理性，使SWOT具有动态性，并按照以下三步进行调整：根据商业模式的需要以及企业内部条件的变化，发展企业的关键资源，但要注意其可行性和可收益性；在调整SWOT匹配以修正结论时，可以通过对企业内部现有业务的调整或创新新业务来实现；要进行战略统筹。

这时需要考虑“资源是否有闲置或其使用是否有冲突”，“业务协同效率如何”，“业务剥离是否会有其他负面影响”，“风险尤其是积累风险是否变大”，“整个战略规划是否符合战略目标”等问题。

以上各步骤，要顺次循环，在第一个循环后，若有必要，可选择其中任一步重新考虑。

所有分析都要保证时间上的一致性。

案例分析下文以明基在我国消费类笔记本电脑市场竞争中的SWOT分析为例说明（此例只作为阐明本方法的示例，不代表企业实证分析）。

在中国大陆，明基电通形成了以个人笔记本电脑为核心产品，涵盖MP3、数码相机等及多种电脑外设的较宽的产品线。

（一）全面扫描本文在分析时把个人笔记本电脑作为业务A，其他电子产品作为业务B（见表1）。

明基电通的总体战略目标定位于为全球提供高价值与个性化的数字时尚消费类电子产品。

（二）业务澄清在既定战略目标和中国市场前提下，本文把明基电通的核心产品——个人笔记本电脑（业务A）作为主要应关注的业务；由于A与B在商业模式、经营要素、发展战略等方面都具有协同性，因此下面只针对A进行分析。

（三）战略匹配和选择经过标准SWOT匹配得出以下四种条件下的战略选择：1.在OS条件下：采用增长战略。

具体有两种：P1：加强对中国消费类笔记本品牌和产品营销，提供高品质个性化产品，增加市场份额（O1、O2、O3、O4—S1、S2、S3、S5）；P2：开拓新业务，即与消费类笔记本相关的产品和服务，建立竞争对手进入的客户关系壁垒（O5、O6—S5、S7）。

2.在OW条件下的战略选择有：P1：以业务A为主，加强投资，强化销售渠道，增加市场份额（O1、O2、O3、O4—W1、W2、W4、W5、W6）；P2：将业务A放弃给竞争对手（O1—W2、W4、W6）。

3.在TS条件下的战略选择有：P1：加大营销力度，增加市场份额（T1、T2、T5—S1、S2、S3、S5）；P2：强化柔性化生产，建立行业进行壁垒（T3、T6—S3、S5、S6）；P3：将经营重点转移到其他数字产品上（T5—S2、S3、S5、S7）。

4.在TW条件下有以下战略选择：P1：放弃或出售业务A（T1、T2、T4、T5—W2、W4、W5、W6）；P2：加强成本管理，集中于更细分的市场，树立品牌个性（T1、T2、T4—W1、W4、W6）。

此时业务A有多种战略选择，企业可通过对S、W、O、T的加权合并、德尔菲法等方法将所有战略选择统筹考虑，得出最终实施的战略。

由于此处该企业只作为阐明改造后SWOT分析的示例，故不具体演示确定最终战略的过程，只通过以上战略选择给出企业改进的方向。

（四）战略调整此后，还要随时审视企业环境变化及各战略建议的合理性，根据需要做出相应调整（详见文中步骤四所示）。

SWOT分析的实用性改造，在实践中帮助使用者得出更清晰合理的结论，但本方法的提出并不否认SWOT本身及共变形的价值，不断改进是研究者前进的方向。