企业管理改变员工治理方式PPT30页
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企业管理-改变员工治理方式
企业管理-改变员工治理方式第一章、近期组织结构一、总体构架口岸经济投资有限公司作为新建的公司，应按照自己的要紧业务范畴和战略进展方向，本着求实、精简、高效的原则进行机构设置。
公司进展初期，由于经营任务不多，许多业务内容和运作程序都需要探究。
因此，口岸公司目前拓展业务比治理工作更为重要。
因为现有业务和治理干部大都缺乏投资公司的实践体会，所需人员一时又难以到位，治理层次和职能部门的设置应以扁平、简便和粗放为特点来确定，分工不宜过细，部门不宜多设，总经理与各个岗位之间的上传下达等交流活动不宜有中间环节。
也确实是讲，在现时期，总经理必须能够与公司各个业务岗位直截了当顺畅地接触，加大全公司治理专门是业务开拓治理的幅度和力度，以保证业务拓展工作能够顺利进行。
那个地点不存在所谓越级治理和越级汇报的咨询题。
部门经理的负责制是相对的，在公司初创时期应该淡化。
因此，对部门经理的授权不应当多。
总经理以下的各级业务经理的职责要紧是，协助总经理和谐、组织各个层面和范畴的工作。
那个特点是公司初创时期的现实要求所决定的。
改善治理应是循序渐进性的工作，重点是使治理不要滞后于经营，适时加以改善，使之满足经营工作的需要。
公司的治理机制和制度能够适当超前，然而公司的全面治理必须随着业务的拓展逐步规范和细化，不能操之过急。
按照目前的规模，口岸公司应实行单职制，临时尽量不设副总经理和部门副经理等岗位。
包括总经理在内，公司编制暂定为14个。
公司目前可设置5个部门，统一在总经理领导下工作。
在公司业务拓展到一定程度时，可按照经营治理的需要适当增设部门和岗位。
为了保持公司运作的相对稳固性，应该增设一个研究部门，为业务部门提供政策、理论支持和咨询。
其它部门则不做大的变动，只是加大岗位的职能定义，进一步明确岗位之间的分工与和谐，以便增强公司整体的工作效率。
由于目前公司还没有上马的业务，因此能够考虑把项目开发与项目治理两个职能临时放在投资开发部。
待公司已有项目上马需要专门实施投资打算的职能时，则须同时设置投资开发部和项目治理部两个部门，前者负责新项目的论证与开发，后者负责已定投资项目的实施和运营治理。
企业管理员工团队自我管理公司培训PPT授课课件
时间管理是自我管理的首要环节
时间管理理念
核心理念在于只有将你心中所想的所 有的事情都写下来并且安排好下一步 的计划，你才能够心无挂念，全力以 赴地做好目前的工作，提高效率
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
时间管理
Time management
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
PART01
PART02
PART03
PART04
PART05
了解本我、自我、超我
Know who I am, who I am, who I am
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
本我 （猪八戒）
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
目录/Contents
认识自我 自我管理的定义
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方——家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
企业员工管理制度PPT课件
企业员工管理制度
第九章 其 它
• 第四十条 公司员工违反本制度第三十八条、第三十九条规定，并造成 公司经济损失的，应依法承担全部赔偿责任。 第四十一条 遗失、损失公司物品者，必须照价赔偿。 第四十二条 各职能部门和班组管理范围与工作职责另附。 第四十三条 各工种安全与工艺操作规程另附。 第四十四条 未尽事宜，另作规定。 第四十五条 本管理制度已经公司董事会一致通过后生效并从 年 月 日起实施执行。 第四十六条 本管理条例的解释权归公司董事会。
企业员工管理制度
第三章 员工的权利和义务
• 第八条 员工的权利： 1、 享受法律赋予的公民权利； 2、 享受公司规定的工资、福利等待遇的权利； 3、 享受对公司发展提合理化建议和对公司各级管理人员提意见的 权利； 4、 参加公司组织的活动和了解公司公布的信息权利； 5、 对违法违纪的人或事进行制止和举报的权利；
企业员工管理制度
第八章 处 罚
• 第三十八条 对于违反下列情形之一者，给予5—100元经济处罚： 1、厂区内吸游烟、随地大小便、骑自行车、助动车、摩托车、带小孩进入工作（生产） 场所，禁烟区内携带火种入内者； 2、上班不佩带胸卡、工作时间干私活、吃零食、看工作无关的书籍者； 3、上班和工作时间穿拖鞋、赤脚、赤膊者； 4、工作时间擅自离岗、脱岗、打磕睡、睡觉或不按规定要求穿戴工作服和劳动防护用 品； 5、因责任性不强造成的长明灯、长流水、永动扇、下班后未关库门者； 6、私吃成品、半成品，破坏绿化，非生产性使用电炉者。
企业员工管理制度
• 第三十九条 凡有下列情节之一者，可依据劳动法和劳动合同作出解除劳动合同处理： 1、不服从正常的管理，殴打或侮辱管理人员者，或在工作期间发生斗殴、吵骂者； 2、故意损坏机器、工具、原材料、产品或公司内其他物品者； 3、故意泄露公司工艺、技术、业务上的秘密，使公司利益受损者； 4、利用取权营私舞弊，在承办业务与事业中，向客户索取、收受回扣等影响公司生产或信誉，致使公司蒙 受损失者； 5、因工作疏忽，管理监督不力，造成产品质量或设备，安全等重大事故者； 6、借病、事假往他处工作者； 7、非法煽动罢工、怠工，影响生产秩序者； 8、窃取公司知识产权或侵占、盗窃公司财物者； 9、连续旷工达三日或一年内旷工累计达十五日者； 10、上班酗酒、聚赌或伤风败俗者； 11、非法携带或拥有危险品或违禁品（如枪支、弹药、刀械、毒品等）进入公司者； 12、触犯法律被司法机关处理者。
第九章 其 它
• 第四十条 公司员工违反本制度第三十八条、第三十九条规定，并造成 公司经济损失的，应依法承担全部赔偿责任。 第四十一条 遗失、损失公司物品者，必须照价赔偿。 第四十二条 各职能部门和班组管理范围与工作职责另附。 第四十三条 各工种安全与工艺操作规程另附。 第四十四条 未尽事宜，另作规定。 第四十五条 本管理制度已经公司董事会一致通过后生效并从 年 月 日起实施执行。 第四十六条 本管理条例的解释权归公司董事会。
企业员工管理制度
第三章 员工的权利和义务
• 第八条 员工的权利： 1、 享受法律赋予的公民权利； 2、 享受公司规定的工资、福利等待遇的权利； 3、 享受对公司发展提合理化建议和对公司各级管理人员提意见的 权利； 4、 参加公司组织的活动和了解公司公布的信息权利； 5、 对违法违纪的人或事进行制止和举报的权利；
企业员工管理制度
第八章 处 罚
• 第三十八条 对于违反下列情形之一者，给予5—100元经济处罚： 1、厂区内吸游烟、随地大小便、骑自行车、助动车、摩托车、带小孩进入工作（生产） 场所，禁烟区内携带火种入内者； 2、上班不佩带胸卡、工作时间干私活、吃零食、看工作无关的书籍者； 3、上班和工作时间穿拖鞋、赤脚、赤膊者； 4、工作时间擅自离岗、脱岗、打磕睡、睡觉或不按规定要求穿戴工作服和劳动防护用 品； 5、因责任性不强造成的长明灯、长流水、永动扇、下班后未关库门者； 6、私吃成品、半成品，破坏绿化，非生产性使用电炉者。
企业员工管理制度
• 第三十九条 凡有下列情节之一者，可依据劳动法和劳动合同作出解除劳动合同处理： 1、不服从正常的管理，殴打或侮辱管理人员者，或在工作期间发生斗殴、吵骂者； 2、故意损坏机器、工具、原材料、产品或公司内其他物品者； 3、故意泄露公司工艺、技术、业务上的秘密，使公司利益受损者； 4、利用取权营私舞弊，在承办业务与事业中，向客户索取、收受回扣等影响公司生产或信誉，致使公司蒙 受损失者； 5、因工作疏忽，管理监督不力，造成产品质量或设备，安全等重大事故者； 6、借病、事假往他处工作者； 7、非法煽动罢工、怠工，影响生产秩序者； 8、窃取公司知识产权或侵占、盗窃公司财物者； 9、连续旷工达三日或一年内旷工累计达十五日者； 10、上班酗酒、聚赌或伤风败俗者； 11、非法携带或拥有危险品或违禁品（如枪支、弹药、刀械、毒品等）进入公司者； 12、触犯法律被司法机关处理者。
改进员工治理方式-PPT文档资料-PPT课件
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培训与发展 Learning & Development
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如何有效管理员工-PPT课件
这不是我的错
归功于自己 运气不好，别人配合不好 遮掩它，逃避它，找借口
成功时
失败（或挫折）时 碰上问题时 对做事情的态度 对于时间的使用
对现在的工作状况 感到不错，但希望更好
总是想“还有人比我更差”
做了就算 没有时间感 排斥他 喜欢谈论别人的短处
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对比自己优秀的人 学习他，把他作为学习榜样 看别人
◇把准火候，点到为止，当然必须公开批评的也不能姑息迁就 ◇以理服人，融关切于批评之中
◇曲径通幽，含蓄委婉
“烛邹的三大罪状”
2019/3/19
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如何奖励员工
研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖 励者基本工资的10％。
奖励员工的准则：
准则一：不要把报酬和权力绑在一起
◇反馈绩效。
2019/3/19
16
2）目标管理过程中的注意事项
◇让员工进行自我控制；
◇管理者应下放权利； ◇目标具有关联性； ◇各目标之间注意协调。
2019/3/19
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5、授权
授权的四个步骤：
1）分派职责； 2）授予权力； 3）确定责任； 4）让下属负责。
注意事项：1）要通知其他人授权已经生效；
杰克韦尔奇：四种类型的员工
业绩 价值观 认同公司价值观 继续前进和上升 他们通常会抓住第二次机会， 尤其是在不同的环境里 不令人愉快的但同简单 能完成业绩目标 不能完成业绩目标
不认同公司价值观 他们是最难对付的
2019/3/19
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3、明确岗位职责
这是员工管理的基础。可以让员工明白公司对他的希望和要求。
2019/3/19
二、如何用人
一）用人的规范 1、用人的准则
员工关系管理与管理者管理行为变革PPT课件
关系管理体系的内容。
• EAP—员工帮助计划
• 美国人—最初用于解决员工酗酒、吸毒和不良药物影响带 来的心理障碍。
• 现在EAP内容包括--压力管理、职业心理健康、裁员心理 危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、家庭 问题、情感问题、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥 等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。
• 过去，在厂区及生产车间有看到“厂兴我荣，厂 衰我耻”的标语，现在，员工还有这种认识高度 吗？
• 如何培养员工对企业的认同感、归属感、凝聚力、 向心力、价值观、敬业精神、群体意识、思维理 念、行为准则？
• 《礼记．大学》----正心、修身、齐家、治国、平 天下，穷则独善其身，达则兼济天下”的人生理 想 ，结合现代企业管理，亦有异曲同工之处。
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员工关系管理与 管理者管理行为变革
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课程目的
• 从人力资源的角度给大家一些感受与分享！ • 从学习与成长的角度给大家一种经历与感悟！ • 从员工问题的分析处理给大家一些方法与借鉴！ • 1）了解为什么要进行员工关系管理； • 2）了解员工冲突的起因及对违纪员工处理流程； • 3）了解群体性员工关系事件的危害及应对； • 4) 掌握90后员工特征及对于这一群体员工的管理
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个体员工关系管理实务
• 2、关注员工的内在需求。
•
超越马斯洛
• 满足≠满意
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个体员工关系管理实务
• 3、管理者换位思考----了解员工的价值需求，比如员工需 要工作得到上司认可、同事的信任、适当的晋升机会。通 过了解员工的内在需示并尽可能得到满足，对帮助员工解 决实际的冲突具有重要意义。
劳动者不断得到企业管理者的高度关注和重视，甚至对
v企业员工工作管理.ppt
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三 、岗位设置与职务设计
3、职位与职位分类 （2）职位分类的作用 职位分类是人事管理法制化的前提； 职位分类是人力资源管理科学化的基础； 通过职位分类可以发现组织机构的许多问题。 （3）职位分类的原则 系统性原则： ——集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性； 整分合原则： 最低职位数量原则： 能级原则： （4）职位分类的方法（调查/评价/分类）
等方面的工作任务组合； ——建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权
等人和人相互影响的机制； ——建立最有效的协调手段。
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一、企业组织
2、组织设计的必要性 有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：
能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各 成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时 总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助 于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。 3、组织设计的原则 （1）精简原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应； （2）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等； （3）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级； （4）灵活性原则：
19
三 、岗位设置与职务设计
2、职务设计 （4）职务设计的要求 全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的
总任务，使组织运行所需的每项工作都落实到职务规 范中去； 职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率； 全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实 现，不能出现责任空档的情况； 每个职务规定的任务、责任，要于当时的人力资源条 件相适应，不能离开资源约束单方面考虑组织需要。
员 工 绩 效 考 核
员 工 激 励
人 事 调 整
员语：人力资源管理的内容
三 、岗位设置与职务设计
3、职位与职位分类 （2）职位分类的作用 职位分类是人事管理法制化的前提； 职位分类是人力资源管理科学化的基础； 通过职位分类可以发现组织机构的许多问题。 （3）职位分类的原则 系统性原则： ——集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性； 整分合原则： 最低职位数量原则： 能级原则： （4）职位分类的方法（调查/评价/分类）
等方面的工作任务组合； ——建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权
等人和人相互影响的机制； ——建立最有效的协调手段。
6
一、企业组织
2、组织设计的必要性 有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：
能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各 成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时 总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助 于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。 3、组织设计的原则 （1）精简原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应； （2）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等； （3）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级； （4）灵活性原则：
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三 、岗位设置与职务设计
2、职务设计 （4）职务设计的要求 全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的
总任务，使组织运行所需的每项工作都落实到职务规 范中去； 职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率； 全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实 现，不能出现责任空档的情况； 每个职务规定的任务、责任，要于当时的人力资源条 件相适应，不能离开资源约束单方面考虑组织需要。
员 工 绩 效 考 核
员 工 激 励
人 事 调 整
员语：人力资源管理的内容
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员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实 例：NUMMI）
面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情 况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的 设计标准
组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、 能力、信息及奖励
传统员工治理方式的局限性
在最近10年，欧美许多公司都在尽力改变传 统的官僚组织。这是为什么？
制定流程负责人，明确小组成员的职责
授权和鼓励跨职能/单元团队决策
所有主要参与方
责任类别
L：领导 *联合行动
重要 流程
S：支持
或任
A：批准
务
负责人 A单元 B单元 C单元
减少水平边界的关键杠杆： 能力杠杆
跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业 知识
在部门和单位之间定期进行人员流动 提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲
必要资源整合
单一窗口面 对客户
外部客户
重调四大杠杆，减少水平边界
权力
单位 单位 单位
能力 信息 奖励
速度 整合 灵活性 创新
核心流程/项目小组
减少水平边界的关键杠杆： 权力杠杆
授权团队，赋予跨部门才能完成的 KPI，明确职责
建立跨职能/业务管理委员会
界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI）
外部
低
群英会/市镇会议：授权、改变管的挑战
常见的组织设计
企业复杂性导致功能部 门或经营单位增多
每个单位都承担损益责 任
给每一单位高度放权 单位之间少有人员流动
结果
❖ 跨职能或跨单元协作困难（难 于外部协作）
❖ 每一单位都追求自身利益最大 化（转移价格、间接费用分配）
客户整合
从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵 并与多个窗口协调
水平组织的原则
定位于客户需求（由客户需求驱动） 以单一窗口服务客户 整合必要资源，满足客户需求（日常流
程或临时任务小组） 保持和提高各种能力（职能、业务、区
域）
水平组织如何运作？
服务客户 业务 职能 区域
日常：靠流程 专项项目小组
（100%-74%-9%-4%） --有太多的中层管理人员 --扼杀创造力。不鼓励创新/学习 --内部导向，将过多的精力和时
举行跨职能/单元小组会议 小组共处一个办公地点
及时向所有相关单位提供透明、一致的信息
减少水平边界的关键杠杆： 奖励杠杆
要求小组完成联合绩效指标，并根 据绩效情况给与小组奖励
从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、 成本、速度等）
对各参与方的绩效责任达成共识 平衡个人与团队奖励（60%+40%） 绩效评估应参考内外部客户的意见
---太多（层级、等级、功能部门、产品线 单位、区域单位）？
---太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想 法、人员、工作及资源的传递或共享）？
案例分析：GE
1980‘s
• 1990‘s
-第一或第二
-第一或第二
-整顿、关闭、出 -度度、简化、自信
售
-组织竞争力
-业务组合
-无边界
边-多界：层无级边界行为是当今GE的灵魂，边界 约束了人的行
以共同的团队/流程目标，共同分享成功，分担失败
不健康的垂直边界的挑战
•常见的组织设计
--组织层级过多 --审批权集中于最高层 --要遵守过多的政策、
规定和申报 --根据不同层级，严格
划分职责、权力、地 位、报酬及特权
思维模式/行为挑战
--决策速度 --员工固守成规，无法满足不同
客户的需求 --对公司目标的沟通与理解 --难以从一线员工获知问题
何谓无边界组织？
边界意味着障碍，使人员、流程、信息 以及想法不能顺畅整合
不管何种组织设计，边界总是存在于组 织内
三种边界类型
---垂直（层级、等级） ---水平（功能部门、产品线单位、区域单位） ---外部（供应商、客户）
边界是重要的
无边界组织的改进重点
从企业战略角度来看，我们的组织边界 是否合理：
我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多
地盘保护
每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才 及工作方式
在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难
小我超过大 每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司
我
整体利益或客户满意度
内部仇敌
一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不 是解决问题
第五部分： 改进员工治理方式
杨国安教授
员工思维模式 组织能力
要建立所需的组织能力， 公司应提供怎么样的员
工管理环境？
员工能力
员工治理方式
学习要点
问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理 环境?
组织设计（分工、协调）
员工所需
流程（简化、整合、标准化）
行为/结果
信息支援系统（信息、知识、 自动化）
❖ 每一单元按自己方式工作，以 确保专业性和政治性
❖ 服务窗口众多，内部少有整合， 无法提供一站式服务
❖ 各单元不共享信息与专业知识 （成功与失败经验）
❖ 出现问题，互相指责
水平边界警告信号
警告信号
可观察到的行为
缓慢，接棒 式 的周期时 间
后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新 评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重 要因素
• 官僚组织 • 许多组织层面 • 高度专业化的工作 • 决策权集中高层 • 大量正式的规定、表
格及审批手续 • 大量中层管理人员贯
彻公司规定，上下传 递信息
改变的组织成功要素
规模（Scale） 职责明确(Clarity) 专业化(Specialization) 控制(Control)
• 速度（Speed） • 灵活性(Flexibility) • 整合(Integration) • 创新(Innovation)
动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦
想，更重要的是降低了效率。－－杰克·韦尔奇
90年度GE的变革
文化变革
•速度 •简化 •自信
高
六西格玛质量
水平
使客户成为赢家
外部
强
速度与全球化：快速市场情报、新产品开发 水平
度
变革流程：变革加速
流程改进：不断改进、再造
水平
生产率/最佳实践：面向GE之外的世界
突等方面的培训 强调一致行为及工具，以便于进行协作 创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识
在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值
减少水平边界的关键杠杆： 信息杠杆
在相关职能部门和单位之间共享信息和 问题
提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、 质量预警系统、设计资料库）