员工参与管理
员工参与管理的名词解释
员工参与管理的名词解释员工参与管理是一种组织管理的理念和实践，强调员工在组织决策制定和执行过程中的积极参与和合作。
与传统的指令式管理相比，员工参与管理更加注重员工的意见、反馈和参与程度，其目的是构建一个民主、平等和合作的组织环境，从而提高员工的工作满意度、组织效能和创新能力。
1. 员工参与管理的类型员工参与管理可以分为两种类型：直接参与和间接参与。
直接参与是指员工直接参与决策制定和执行的各个环节，包括问题识别、解决方案制定和决策实施等。
间接参与则是指员工通过代表、委员会或工作组的形式，参与决策和管理活动。
这两种形式的员工参与管理可以相互补充，实现员工与组织的良性互动和共同发展。
2. 员工参与管理的意义员工参与管理对组织和员工都具有重要意义。
对于组织而言，员工参与可以增强组织的灵活性和适应性，提高组织的创新能力和竞争力。
员工参与还能够增强员工的归属感和认同感，提高员工的工作满意度和忠诚度。
对于员工而言，参与管理可以增加他们对工作的控制感和管理自主权，提升他们的自我实现和成就感。
3. 员工参与管理的关键因素要实现有效的员工参与管理，需要考虑一些关键因素。
首先，组织领导层要有明确的参与意识和承诺，将员工参与视为一种组织文化和管理方式。
其次，组织应该建立适应员工参与的制度和流程，包括信息共享、员工培训和反馈机制等。
此外，组织要鼓励员工的积极参与和分享，并提供相应的激励措施，以增加员工的动力和信心。
4. 员工参与管理的实施方法员工参与管理的实施方法多种多样，可以根据组织的实际情况和需求选择。
一种常见的方法是通过员工代表参与决策制定和问题解决，他们可以为员工表达意见和需求，促进组织管理的民主化。
另一种方法是通过开展团队合作和项目管理，鼓励员工从事自主决策和自我管理。
此外，组织还可以通过定期的员工满意度调查和反馈机制，收集员工的意见和建议，以优化组织管理和员工参与。
5. 员工参与管理的挑战和解决方法尽管员工参与管理带来了许多好处，但也面临一些挑战和难题。
员工参与管理制度
员工参与管理制度
是指员工在组织或企业的决策过程中发挥积极作用的一种制度安排。
它鼓励并促使员工积极参与组织的管理和决策，使员工能够分享权力、参与决策，从而提高员工的工作满意度、自主性和组织认同感。
员工参与管理制度可以通过以下几个方面来实施：
1. 信息透明：组织需要确保员工能够获得组织的相关信息，包括战略目标、业务情况和决策信息等，以便员工能够深入了解组织的情况，对决策有更全面的了解。
2. 议事规则：组织需要设立明确的参与决策的流程和程序，并建立公正、透明的决策议事规则，确保员工能够按照规定的程序和程序参与到决策中，发表自己的意见和建议。
3. 培训与发展：组织需要为员工提供相关的培训和发展机会，提升员工的管理能力和决策能力，使员工能够更好地参与到组织的管理和决策过程中。
4. 团队合作：组织需要鼓励和推动员工之间的合作和协作，通过团队合作的方式实现员工参与管理和决策的目标，使员工能够共同参与决策，共同实现组织的目标。
5. 奖励与激励：组织需要为员工参与管理和决策所付出的努力和贡献给予适当的奖励和激励，包括薪酬、晋升、表彰等，以激励员工积极参与和贡献自己的力量。
通过员工参与管理制度的实施，可以提高员工的工作动力和行为创造力，增强员工对组织的认同感和归属感，进而促进组织的创新和发展。
员工参与管理的主要形式
馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。员工并不
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员工参与管理的主要形式
一定具有分析和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了为参与的员工 进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。
员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质 量圈和员工股份所有制方案。 分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下 级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工 所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善 的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要 与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共 同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与 了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。 代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西 方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是 在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。 代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和
员工股份所有制方案是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方 面将自己的利益与公司的利益联系在一起，一方面员工在心理上体验做主人 翁的感受。员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度，提高工作激励 水平。员工除了具有公司的股份，还需要定期被告知公司的经营状况并拥有 对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件后，员工会对工作更加满 意。 员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产 力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断 推陈出新。近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式，例如许多企业 开始采用员工持股的形式。但是，参与管理并非适用于任何一种情况。在要 求迅速做出决策的情况下，领导者还是应该有适当的权力集中；而且，参与 管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能 做到的。
员工参与管理实现员工自我管理的机会
员工参与管理实现员工自我管理的机会在现代组织中，员工参与管理已经成为提高生产力和推动组织发展的重要策略之一。
通过有效的员工参与管理，员工可以积极参与决策制定、目标设定和问题解决过程，提升个人能力和职业发展。
同时，员工参与管理也促进员工自我管理的机会，帮助员工发挥自身潜力，并取得更好的成果。
一、为什么需要员工参与管理员工参与管理可以培养团队合作精神，增强员工对组织的归属感和责任感。
当员工参与到决策制定和问题解决中时，他们会感到被重视和受到尊重，从而更加愿意为组织奉献自己的力量。
另外，员工参与管理还能提高组织的创新能力和适应变化的能力。
员工在主动参与管理过程中，可以提出新的想法和观点，促进组织内部的创新和改进，还能更好地适应外部环境的变化。
二、员工参与管理的形式员工参与管理的形式多种多样，可以根据组织自身的特点和需求进行相应的设计。
以下是一些常见的员工参与管理形式：1. 团队讨论和决策：组织可以鼓励员工形成小组，就相关问题进行讨论和决策。
通过充分的沟通和协商，员工可以共同制定行动计划，提高工作效率和质量。
2. 员工代表参与管理层会议：组织可以聘请员工代表参加管理层会议，代表员工的意见和需求。
员工代表可以就员工关心的问题提出建议，并与管理层进行深入的交流和讨论。
3. 员工满意度调查：定期进行员工满意度调查，收集员工对组织管理的反馈意见。
通过分析调查结果，组织可以找出问题的症结所在，并采取措施改进管理方式，提升员工满意度和参与度。
4. 内部培训和发展：组织可以为员工提供各类培训和发展机会，帮助员工提升专业能力和领导力。
员工通过参与培训和发展活动，不仅可以提高自身水平，还可以为组织贡献更多价值。
三、员工参与管理的益处员工参与管理不仅对个人有益，也对组织发展有积极的影响。
1. 提升员工自我管理能力：员工通过参与管理，可以培养自我管理的能力，比如目标设定、时间管理、问题解决和决策能力等。
这些能力对个人的职业发展和成长至关重要。
员工参与管理常用资料
直接参与与间接参与 质量圈：即质量改善小组，是指从事相关工作的志愿人员组成小组，在训练有素的领导下定时聚会讨论并提出改善工作方法方案。
❖
直接参与：是通过有很多员工参加的正式会议来进行共 同决策；
间接参与：由代表成立的理事会来参与决策。
❖ 员工完全控制：员工班组中的某个人或某些人对 有关他们自己的问题完全拥有决策的权力，雇主 在非例外的情况下不得干预。
参与决策
❖ 参与决策的内容
工作层面的参与，工作条件； 管理层面参与，雇佣与解雇，培训与激励； 企业层面参与，企业战略，管理者的使用，利润分成
。
❖ 决策阶段参与：
决策阶段：发现问题——寻找解决办法——搜集解决办 法信息——评估各种解决办法——选择办法——解决办 法实施——解决办法管理
内容：教材第223页——224页。
实施：在西方被看作一项员工福利计划， 广泛推广。
价值：激励员工、调动员工工作积极，提 高企业绩效；减少被敌意收购的可能。
员工参与管理的形式 ——工人董事、工作理事会
工人董事：指由雇员民主选举一定数量的员 工代表进入公司董事会，代表员工参与决策、 监督的制度。
参与度
❖ 无参与：员工不参与决策；事先不知有关决策的 任何信息，事先获知有关决策的详细信息。
正式参与：指有员工正式参与管理的组织机构，如员工与雇主共同决策委员会； 内容：教材第223页——224页。
共同磋商：就决策方案征求意见，独立决策；不 ❖ 成功条件：高层管理者信任质量小组研究价值并给予支持；
性质：我国国有企业实行民主的最基本形式。
工作理事会：与公司级别的磋商委员会职能 相同，只是名字差别。有些公司理事会成员 更为广泛，包括管理者、团队领导、专业技 术和办公室职员，可以覆盖每个人。
员工参与管理制度范本（2篇）
员工参与管理制度范本一、引言员工参与是企业发展和管理的重要组成部分。
通过员工参与，则能够充分发挥员工的智慧和创造力，提高整体绩效，增强企业竞争力。
为了促进员工参与的有效实施，我们制定了以下员工参与管理制度。
二、目的和原则1. 目的：通过员工参与，激发员工的潜能，增强员工的归属感和责任感，提高企业的绩效和竞争力。
2. 原则：公平、公正、公开、互动、合作。
三、员工参与的方式和途径1. 企业定期组织员工代表大会，讨论企业管理、发展和决策的重大事项。
员工代表大会由企业高层主持，涉及到公司重大事宜的决策需通过员工代表大会表决通过。
2. 组织员工参与问题解决小组，员工可以自愿加入，并通过集体讨论、共同研究解决企业管理和运营中的问题。
问题解决小组可以提出解决方案并提交给企业管理层审核和决策。
3. 鼓励员工提出建议和意见箱，在企业内设置专门的建议和意见箱，员工可以匿名或实名提出建议和意见。
企业管理层需要对员工提出的建议和意见及时回复并采取有效措施加以解决。
4. 实行开放式管理，鼓励员工与企业管理层进行直接交流和沟通。
建立沟通平台，企业管理层需要及时回应员工的问题和诉求，确保员工与管理层之间的信息流动。
四、员工参与的保障措施1. 企业应当制定员工参与管理的详细规定，并向全体员工进行宣传和培训，确保员工对员工参与管理制度的理解和运用。
2. 建立员工参与管理的评价体系，根据员工参与的积极程度和贡献情况，对员工进行评价和奖励，并与员工的绩效考核相结合。
3.建立员工参与管理的监督机制，设立独立的监督机构或委员会，对员工参与的过程和结果进行监督和评估，并向企业管理层提出建议和改进意见。
4. 建立员工参与管理的奖励制度，对于员工提出的有价值的建议和意见，企业应当给予相应奖励和激励措施，以鼓励员工参与管理的积极性和创造性。
五、员工参与的效果评估1. 企业应当定期对员工参与管理的效果进行评估和总结，包括员工参与的程度、员工参与对企业绩效的影响等方面。
简述员工参与管理的方式。
简述员工参与管理的方式。
员工参与管理是指员工在组织中积极参与决策制定、目标设定、问题解决以及资源分配等管理活动的过程。
这种参与可以提高员工的工作满意度、激发员工的工作动力、促进组织的创新和发展。
本文将从员工参与管理的定义、重要性、方式以及实施的步骤等方面进行详细阐述。
员工参与管理是指员工在组织中积极参与决策制定、目标设定、问题解决以及资源分配等管理活动的过程。
在传统的组织中，管理者往往是决定者、控制者和监督者，而员工则是被管理和执行的对象。
然而，随着管理理念的不断发展，越来越多的组织开始意识到员工参与管理的重要性。
员工参与管理对组织和员工都具有重要意义。
对于组织而言，员工参与管理可以有效地发挥员工的智慧和创造力，提高组织的竞争力和适应性。
同时，员工参与管理还可以增强员工对组织的认同感和归属感，提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工的流失率。
对于员工而言，参与管理可以增加他们的工作责任感和成就感，提高他们的工作动力和积极性，培养他们的团队合作能力和领导力，提升他们的职业发展和成长空间。
那么，员工参与管理可以通过哪些方式实现呢？首先，组织可以建立员工参与管理的制度和机制，例如成立员工代表大会、设立员工参与管理委员会等，通过这些机制让员工参与到组织的决策制定和问题解决中。
其次，组织可以提供员工参与管理的培训和教育，加强员工的管理知识和技能，提高员工参与管理的能力和意愿。
再次，组织可以倡导开放、自由的组织文化，鼓励员工提出建设性的意见和建议，建立良好的沟通和反馈机制。
此外，组织还可以采用奖励和激励的方式，鼓励员工参与管理，例如给予参与管理的员工晋升、加薪、奖金等。
具体实施员工参与管理的步骤可以分为以下几个方面。
首先，组织需要明确员工参与管理的目标和意义，向员工解释员工参与管理的重要性，并与员工进行充分的沟通和协商。
其次，组织需要建立适合员工参与管理的机制和制度，例如设立员工代表大会、设立员工参与管理委员会等。
Employeeinvolvment员工参与管理概要
一元论的观点
第一，沟通失败，即组织没有清晰地向员工 传达其目的，或者没有充分解释做出调整、 变化的原因；
第二，因为某些人的煽动、蛊惑或者企业在 招聘阶段选人不当。 如果是沟通失败，则可以通过增进交流加以 解决；如果是后者，则要通过解雇或终止其 劳动关系来解决，偶尔组织也会把管理上的 困境归于员工的不满。 按照一元论观点，工会的存在会分散雇员对 企业的忠诚感，所以应尽量消除或避免成立 工会，以防止 或制止任何冲突的产生。
参与管理的有效运用 参与管理的有效运用
在参与者方面 （1）参与讨论的主题须与工作或生活有关； （2）参与讨论的有关问题对事不对人； （3）事前有充分的时间准备； （4）须有参与讨论的知识与能力； （5）对讨论的事项或内容负有保密义务。 在管理者方面 （1）参与的机会不要被少数人所独占； （2）遵守合理的经济原则； （3）不影响员工权益，不损害管理者威信； （4）有效沟通； （5）在权责范围内实施，才能产生效果； （6）事前对参与者进行训练。
本质上是个人主义
预期目的 参与形式 参与层次
试图通过雇员代表获得代表权， 试图使雇员对组织产生责
代表可能是工会会员
任感和做出贡献
对大多数雇员来说是间接参与 直接关注于员工，在很多
方式
情况下避免间接的员工讨
论会
权力集中，目的是达到业务和 以任务为中心，也关注于
战略上的影响
沟通和/或财务上的介入
回忆：员工关系价值取向
多元论
1．多元论观点则承认冲突，甚至认为在工作场所冲突的存在是不可避 免的。 2．认为在任何工作环境中都存在着不同利益和信念的群体，因此，组 织必须要在不同利益群体之间 寻求持续的妥协，组织面对的是“一个 关系复杂、紧张，必须对不同要求和主张进行控制的联合体。” 3．多元论将组织视为一个多元社会，包含了许多不同的利益和目标， 而这些利益和目标必须保持在 某种均衡的状态。
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• 直接参与是以个体为基础的参与，如自治团队、质量圈、提 案制度等
• 直接与间接参与都是给予员工话语权：直接参与体现了个体 员工的话语权，间接参与则体现了集体话语权
直接参与 简报（下行） 提案（上行） 非正式会议 态度调查（上行）
间接参与 与董事会代表的讨论 与工会代表的讨论 与全职工会成员的讨 论
员工持股计划
• 员工持股计划是股权激励的一种方式，也是员工参与管理 的经济民主形式。它是指企业经营者和职工通过持有企业 股权的形式，来分享企业剩余索取权的一种激励行为。 • 通过员工持股计划有利于调动员工工作积极性，增强员工 归属感和企业凝聚力，吸引人才，降低人员流动率，从而 提高企业经济效益。随着市场经济的发展，ESOP渐渐成 为一些高科技公司留住人才、激励员工的有效方式。但并 非仅仅使员工获得公司股份就可以达到激励员工的目的， 员工除了具备财务股份外，还需要了解企业的经营状况并 拥有对公司的经营施加影响的机会。只有具备了这些条件， 员工才会对他们的工作更满意，对其在公司中的身份更满 意，并积极地去做好工作，为公司赢得更大的效益。
收益分享计划
• 收益分享计划（gain sharing plan）是20世纪30年代兴起 一种激励薪酬计划。这种计划对提出改善生产力建议的员 工给与直接的报酬，是一种雇佣组织和员工共同分享企业 生产力提高所获收益的方式。美国企业曾经实施收益分享 计划来鼓励员工参与企业管理，为企业献计献策，帮助企 业提高生产效率。这一方式或多或少地在世界其他国家的 企业中得到普及。 • 收益分享计划可以采取多种形式，不过所有的形式都包括 三个因素：第一，这是在工作部门、工厂和公司内部实行 的一种员工参与项目，它可以被视为一种正式的薪酬追加 制度。第二，这些计划侧重于提高企业的生产力水平和降 低生产成本，并非用于提高企业的产品销售量或者增加盈 利。第三，这些计划都要在员工的建议被采纳且企业生产 力水平的确提高之后，为他们支付奖金
第9章
员工参与管理
本章学习内容
• 员工参与的概念和性质
• 员工参与的动机和意义 • 员工参与的类型和强度 • 员工参与管理的组织形式
员工参与
• 员工参与是企业或其他组织中的普通员工依据一定 的规定与制度，通过一定的组织形式，直接或间接 地参与管理与决策的各种行为的总称。 • 这个定义包含以下基本要素： （1）参与的主体是普通员工。 （2）员工参与主要是通过各种形式的参与活动体现 出来的，参与是其最主要的特点。 （3）员工参与具有明确的合法性和高度的权威性。 （4）员工参与具有层次性和广泛性。 （5）员工参与具有明显的历史性。
提案活动
• 提案活动最常见的形式是意见箱、意见表格，或者由专门的 人员或机构来具体负责。管理者和团队领导也必须鼓励下属 提供建议，并以海报、小册子和公司杂志上的文章等方式来 宣传该方案，并突出陈述成功的建议和贯彻这些建议的方式。 企业应有专门的人员负责处理建议方案，将员工的建议提交 给有关部门或个人进行评审。管理者应该处理所有的沟通事 宜，必要时应向提建议的员工了解更多细节。 • 合理化建议活动为员工提供了参与改善企业效益的一个手段。 在企业内部，有时员工的好点子因为没有良好的沟通渠道而 无法提出来，员工因此会感到相当沮丧。成功的提案活动有 助于减少这种沮丧情绪。
员工参与形式的选择
• 不同国家、不同企业员工参与管理的形式不尽相同，要依据企业、组 织的具体情况选择最适合本企业的管理形式，来调动员工的积极性、 主动性和创造性，使企业充满生机和活力，让员工都能参加企业管理， 从而挖掘企业潜力，促进企业技术进步，提高企业经济效益。 • 一般而言，适合某一企业的参与形式取决于管理者和工会的态度和相 对力量，该企业过去的谈判和磋商经验，以及当前员工关系的氛围。 要对员工参与管理进行规划，分析评估当前的参与、磋商、沟通和其 他正式非正式的参与方法，找出影响员工关系的企业内部和外部因素， 实施适合企业的参与形式和参与计划。
工人自治团队
• 工人自治团队是在现场工作组织中赋予工人自我管理的 权力，由团队自身负责生产任务的完成、品质控制以及技 术改善创新的生产组织形式。这意味着在一定程度上生产 管理权力的下移，工人及其团队以自行组织生产和实现生 产及管理目标的方式直接参与管理。以工人自治团队为核 心的生产方式控制生产中变化和偏差的重点在于充实和丰 富工人的作业，赋予工人以应对变化和偏差的调节功能。 最基本的作业单位不是工人个人，而是具有连带关系的整 个团队，团队担负着具有整体性及相互联系的工作任务， 这些工作任务并非机械地分割给团队中的每个个人，而是 由团队成员根据外界环境的变化灵活地分担整体性的任务， 整个团队对控制变化、维护系统的正常运行状态负有责任。
沟通渠道
决策制定
工作团队 正式会议 质量圈
工作委员会* 联合资讯委员会* 特殊会员会* 职工董事
因工会的角色不同而在参与程度上 有差异。积极的工会能使员工参与程 度较高。
*
图7-1 间接参与和直接参与
员工参与的强度
• 员工参与强度（intensity of participation） 是指参与决策的影响程度。 • 员工参与的强度分为两个维度，一个维度 是员工参与对决策的影响力，另一个维度 是员工参与事项的数量和重要性。 • 参与强度是员工参与对决策的影响力与员 工参与决策事项的数量和重要性的乘积。
员工参与管理的组织形式
• 间接参与的典型组织形式
（1）集体谈判 （2）工人代表制度 （3）厂务公开制度 （4）员工持股计划
• 直接参与的典型组织形式
（1）工人自治团队 （2）质量圈活动 （3）提案活动 （4）收益分享计划 （5）目标管理
集体谈判
• 集体谈判是市场经济国家劳动关系制度的核心。它不仅是市场经济国家规范 和调整劳动关系十分奏效的基本手段和主要方法，也是现代工业社会劳动者 应当拥有的一项权利。它不仅规定了劳动者的工资福利水平，而且确立了以 集体协议的方式调整劳动关系的正式规则。集体谈判使劳资冲突得以规范化， 它能有效地促使双方互相让步，达成妥协，签订协议，从而大大降低诸如怠 工、辞职等冲突的产生。通过集体谈判确定的就业标准，不仅规范着工会化 部门的劳动关系，而且对非工会化部门的劳动标准也具有示范作用。集体谈 判也是解决冲突的一种重要途径，在劳动关系体系中，集体谈判的作用有三： 一是确定和修改工作场所的规章制度，二是协调劳资双方共同关心的事务， 三是调解、解决劳资纠纷。 集体谈判中劳动者一方的当事人是工会。工会是由雇员组成的组织，主要通 过集体谈判方式代表雇员在工作场所以及整个社会中的利益。工会作为集体 谈判的代表，必须具备若干条件。首先，工会必须是合法的组织，在我国企 业工会要具备社团法人资格，才可以与身为法人的企业方进行协商谈判；其 次，工会可以是企业工会，也可以是产业行业工会或全国性工会；第三，工 会必须具有代表性，集体谈判权本质上是工人的权利，工会实施谈判行为是 代表劳动者的，是要向劳动者负责的。工会一旦获得承认，就成为选举单位 中工人的唯一合法代理人，代表工人进行集体谈判。除非有特别约定，工人 不得再寻找其他代表方式，也不得单独与雇主进行谈判。
质量圈活动
• 质量圈也叫质量改善小组，是指从事相关工作的志愿人员组成的小组， 在训练有素的领导下定期聚会讨论和提出改善工作方法或安排。通常 拥有5至10个成员，他们选择要解决的问题，探讨问题成因，运用系 统的分析技术或集体讨论方法来解决问题，提出解决建议，实施纠正 措施，共同承担解决问题的责任。会议通常限制在1小时左右，由管 理该团队的直线管理人员或该团队自我选举的一位成员作为协调人主 持会议。质量圈讨论的问题包括工作设计、任务分配、工作进度、产 品质量、生产成本、生产率、安全卫生、员工士气等各种生产问题。 一般而言，管理层对建议方案的实施与否保留最终决定权。 • 实施质量圈计划，其目的是给与工人更多运用他们经验和知识的空间， 给雇员提供发挥他们智慧的机会，提高生产力和质量，改善雇员关系， 赢得雇员对企业的责任心。雇员对管理者和团队领导不了解的工作问 题了解更多，通过参加质量圈计划，员工能够在提供建议与解决问题 过程中获得心理满足，这有助于增进劳资双方的沟通，也使之成为提 高企业生产率的一个重要手段。就雇员而言，参与管理圈活动可以获 得在生产方式方面的建议权并可直接对生产过程施加影响，由此还可 以获得一定技能的训练来提高自身的素质和工作兴趣，可以发挥自身 的才智并获得表彰。
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工人代表制度
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董事会或监事会中的职工代表制
工人委员会制 职工代表大会
厂务公开制度
• 厂务公开制度是近些年在我国的国有企业中兴起的一种职 工民主参与形式。“厂务公开”制度是指企业管理方向本 企业职工公开企业的重大决策、企业生产经营管理的重大 事项、涉及职工切身利益和企业廉政建设的事项，接受职 工监督的民主管理制度
员工参与的性质
• 参与权是对于管理权的一种分享，与传统的“劳动三权” 即团结权、谈判权和争议权比较起来，它又是一项更高层 次的权利 • 企业的民主参与权，并不是一种直接的管理权，也不是替 代管理权。作为分享权，其特点在于这一权力主体得到另 一种权力主体对于部分权力的让渡。这种让渡在不同的情 况下其限度是不同的，即参与的程度不同。同时，在权力 的行使中，参与者始终处于一种被动的地位 • 员工参与是一种将法定权利转化为权利或者说是影响力的 过程
• 和职工代表大会制度相比，厂务公开制度具有三个明显的 特点：一是内容更具有广泛性；二是时间上更具有灵活性； 三是形式上多样性。但是它与职工代表大会又有着很强的 内在联系。厂务公开制度的实行，有力地弥补了职工代表 大会制度的不足，是对职工代表大会制度的发展与完善。 厂务公开发挥作用的关键，是要求企业公开的各种信息 （厂务方面）必须是真实的，职工借此才可以进行评判和 监督，才可以进行深入的民主参与。如果不能做到这一点， 职工依据不真实的、不充分的，甚至虚假的情报进行参与， 得出的结论极有可能是错误的。这既会挫伤职工的参与热 情，对企业决策也会贻害无穷