管理方法系列 参与管理法
六西格玛管理
六西格玛管理( Six Sigma )六西格玛管理是我们曾尝试过的最重要的管理方法．六西格玛管理法胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到 GE 总部的克劳顿村进修．六西格玛管理法教会你一种完全与众不同的思维方式．＿＿＿杰克．韦尔奇１９９９年４月" 六西格玛管理法也许是我们在过去１００年里学到的有关质量的全部知识的精华。
"―― 密尔沃基美国质量学会的前主席格雷戈里．沃森六西格玛管理的简单定义：1 、六西格玛管理法是一只卓越管理的指南针没有了目标和方向，企业必然停滞不前。
简而言之，六西格玛管理法指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过 3.4 次。
六西格玛管理这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。
而只有一个看得见，摸得着，并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标，才能凝聚组织士气，才会形成企业稳定地，锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。
当企业纷纷提出： " 质量重于泰山，客户就是上帝 " 时，人们往往只能流于形式。
因为，泰山重量和企业管理质量无法建立量化联系，而上帝则更加飘忽虚渺了。
六西格玛管理法显著不同的是，除了作为指南针给出明确的目标方向之外，它还提供了一系列严谨系统科学的方法，来帮助企业实现：1) 六西格玛管理法以事实为依据进行科学决策；2) 六西格玛管理法号召企业内部全员参与；3) 六西格玛管理法以客户需求为导向的流程管理改善；4) 六西格玛管理法建立管理改善与财务指标的密切联系；5) 六西格玛管理法对企业未来领导人的培养；6) 六西格玛管理法顺应市场变化，变革企业文化。
2 、六西格玛管理法是一把衡量流程能力的尺子尺子有多重要？当人们想起秦始皇统一中国后下令统一度量衡，文字和货币的重要举措时，就不难理解尺度、标准的重要性了。
六西格玛管理法可以说是一种统一了流程管理的尺度和标准。
管理的方式方法
管理的方式方法管理方法是指用来实现管理目的而进行的手段、方式、途径和程序的总和。
也就是运用管理原理，实现组织目的的方式。
任何管理，都要选择、运用相应的管理方法。
一、任务管理法本世纪初，人们开始对管理方法作专门研究，最早提出科学的管理方法的是美国管理学家泰罗。
泰罗的科学管理理论中所倡导的科学管理方法其实质就是任务管理法，任务管理法是人们最早研究的一种科学管理方法。
泰罗所说的任务管理，也可以称为任务作业。
任务管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。
就是说，工人的作业在于完成管理人员规定的任务，而这种任务又是管理人员经过仔细推敲后设计出来的。
这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。
任务管理法规定组织中的每个人在一定时限内完成任务的数额，但任务管理法并不是只规定每个人的工作量，那就是把任务管理法简单化了。
规定工作量本身并不能说就是科学管理，这里的关键在于所规定的工作量的定额是怎样确定的。
如果定额仍是依靠经验或习惯来确定，那就只是具有任务管理的形式，实质则仍然是经验管理。
科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否经过科学方法计算来的。
任务管理法的最明显的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作的研究。
泰罗提出的任务管理法的科学成分，也就在于他所倡导的时间动作研究方法。
泰罗所说的时间动作研究，大体包括以下步骤：1.物色比如说l0到15个不同的人员，他们应特别善于做需要分析工作。
2.仔细研究工人在完成被调查的工作中所进行的基本操作或动作，包括每个人员所使用的工具。
3.用秒表研究做每一个基本动作所需要的时间，然后选择每一部份动作的最快工作方法。
4.淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。
5.淘汰所有不必要的动作以后，把最快最好的动作以及最好的工具分别在一个序列中集中归类。
有效制定管理制度的五个实用工具
有效制定管理制度的五个实用工具在现代组织管理中，制定和管理各种制度是非常重要的一项工作。
有效的制度可以规范员工的行为，提高工作效率，同时也能够保障组织的长期发展。
然而，要制定出高效且适用的管理制度并不容易，需要运用一些实用的工具和方法。
本文将介绍五个实用的工具，帮助管理者有效制定和管理管理制度。
工具一：目标管理法制定管理制度的首要任务是明确目标和绩效要求。
目标管理法可以帮助管理者设定明确的目标，并将这些目标与员工的奖励和激励机制相结合。
通过确定合理的目标，可以激励员工努力工作，并提高整个组织的绩效。
工具二：流程管理法管理制度通常需要一系列流程和程序来规范各项工作。
流程管理法可以帮助管理者识别和优化各项工作流程，合理安排资源，提高工作效率。
通过精细化的流程管理，可以减少资源浪费和错误发生的可能性，从而提高组织的竞争力。
工具三：绩效评估法管理制度的有效性需要通过绩效评估来进行监控和反馈。
绩效评估法可以帮助管理者定期对管理制度进行评估，识别问题和不足之处，并采取相应的措施进行改进。
通过科学的绩效评估，可以及时发现和解决制度中存在的问题，提高管理制度的效果。
工具四：反馈机制为了有效制定和管理管理制度，管理者需要与员工保持良好沟通，并及时获取员工的反馈意见。
反馈机制可以帮助管理者了解员工的需求和意见，及时调整和优化管理制度。
通过建立开放透明的反馈机制，可以增强员工的归属感和参与感，从而提高整个组织的凝聚力和执行力。
工具五：培训和教育有效的管理制度需要员工全面理解和遵守。
为了使员工熟悉并正确使用管理制度，管理者需要进行培训和教育。
培训和教育可以帮助员工理解制度的意义和重要性，掌握正确的操作方法，并提高员工的专业素养和执行能力。
通过持续的培训和教育，可以确保管理制度得到有效执行，并持续改进。
总结有效制定和管理管理制度是组织管理的重要环节。
通过运用目标管理法、流程管理法、绩效评估法、反馈机制和培训教育，可以制定出高效且适用的管理制度。
27种常用的质量管理手法
27种常用的质量管理手法质量管理是现代企业的核心竞争力，而质量管理手法是实现良好质量的关键。
以下是27种常用的质量管理手法：1. PDCA循环法PDCA循环法，即计划 - 执行 - 检查 - 行动，是一种反复进行的持续改进流程。
2. 5S管理法5S管理法，即整理 - 整顿 - 清洁 - 清理 - 保持，是一种基本的现场管理方法。
3. 6σ管理法6σ管理法，即六西格玛管理法，是一种重视数据分析和过程控制的管理方法。
4. TQM管理法TQM管理法，即全面质量管理，是一种以客户满意为导向，不断提高质量的管理方法。
5. ISO质量管理体系ISO质量管理体系，即国际标准化组织的质量管理体系，是一种被广泛应用于企业的国际标准。
6. KPI绩效管理KPI绩效管理，即关键绩效指标管理，是一种以数字化体现绩效的管理方法。
7. JIT生产方式JIT生产方式，即按需生产方式，是一种不允许存货积压的生产方式。
8. TOC理论TOC理论，即约束理论，是一种针对瓶颈及其优化的管理方法。
9. TPM管理法TPM管理法，即全员参与的设备保养和管理，是一种通过设备保养和管理，提高生产效率和质量的管理方法。
10. 8D报告8D报告，即8步问题解决法，是一种解决产品质量问题的方法。
11. FMEA分析FMEA分析，即故障模式与效应分析，是一种评估和管理潜在故障风险的方法。
12. Kaizen改善活动Kaizen改善活动，即持续改善活动，是一种定期开展的协作式改善活动。
13. 统计方法统计方法，包括抽样调查、统计分析等方法，是一种有效的质量管理工具。
14. 模拟方法模拟方法，通过模拟实现问题的复杂度阶段达成一定的结论和优化。
15. TQC质量控制TQC质量控制，即全面质量控制，是一种通过全员参与建立质量自律环境和改善质量的管理方法。
16. VMI库存管理VMI库存管理，即供应商卫星库存管理，是一种通过合理配置货物和库存，最优化在库存中缩减成本。
华为员工的管理方法是什么
华为员工的管理方法是什么华为员工的管理方法是什么有很多的企业管理者都会想要管理好员工，所以都会借鉴华为等大公司的管理模式。
下面为您精心推荐了员工的管理技巧，希望对您有所帮助。
华为员工的管理方法第1阶段：新人入职，让他知道来干的(3~7天)为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人能力、家庭背景、职业规划与兴趣好;4.HR主管告诉新员工的工作职责及自身的发展空间及价值;5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则)，检查每天的工作量及工作难点在哪里;7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。
关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8~30天)转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过渡，下面提供五个关键方法：1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导;3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力;4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中，学中干、干中学是新员工十分看重的;5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第3阶段：让新员工接受挑战性任务(31~60天)在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
管理方式与管理方法
管理方式与管理方法
管理方式与管理方法是企业组织和管理中常用的概念。
管理方式是指管理者在组织和管理中所采用的基本的管理手段和方法，包括组织管理方式、人员管理方式、工作管理方式等。
它们是管理者在日常工作中的基本行为方式和方法论。
常见的管理方式包括：
1. 命令式管理方式：管理者通过下达命令、制定规章制度来指导和约束员工的行为，强调纪律和执行力。
2. 教育式管理方式：管理者通过培训、指导、激励等方式提高员工的能力和素质，鼓励员工自发地提升和进步。
3. 参与式管理方式：管理者和员工之间形成合作关系，共同参与决策和问题解决，强调员工参与和创新。
4. 控制式管理方式：管理者通过设立检查和反馈机制，及时掌握和调整工作进度和质量，确保目标的实现。
管理方法是指管理者在实际工作中所采用的一系列管理技术和具体方法，包括分
析方法、决策方法、沟通方法、激励方法等。
它们是管理者在具体工作任务中运用的操作手段和技巧。
常见的管理方法包括：
1. SWOT分析法：通过分析企业内外环境的优势、劣势、机会和威胁，为决策提供依据。
2. PDCA循环法：通过明确目标、制定计划、执行措施、检查结果，不断进行调整和改进。
3. 5W1H分析法：通过回答问题Who、What、When、Where、Why和How，全面了解问题及其解决方案。
4. SMART原则：确保目标具体、可衡量、可实现、与现实相符合、有时限。
管理方式和管理方法相互关联，管理方式是管理者的基本工作态度和理念，而管理方法是具体的操作手段和技巧。
管理者应根据不同的情况和需要，选择合适的管理方式和管理方法，以达到组织目标。
管理学基本方法 四个
第二节管理的基本方法管理方法是在管理活动中为实现管理目标，保证管理活动顺利进行所采取的工作方式、方法和手段的总称，管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理知道管理活动的必要中介和桥梁。
在管理实践中，管理目标的实现，必须借助于一定的管理方法和手段，它的作用是一切管理理论、原理本身所无法替代的。
管理方法一般分为法律、行政、经济、教育和技术方法，它们构成一个完整的管理方法体系。
一、管理的法律方法法律，是由国家制定或认可的，体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则的总和。
法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法，法律方法具有严肃性、规范性和强制性的特点。
（一）法律方法的内容与实质由于社会关系的复杂性和多样性，法律规范的形式与内容也极为丰富，法学上根据法律所调整的社会关系的不同将其分为各个不同的法律，并形成相互联系相互协调的统一的法律体系。
管理的法律方法中，既包括国家正式颁布的法，也包括各级政府机构和各个管理系统所制定的具有法律效力的各种社会规范。
法律法规一般是由一系列单项的法律、法规所组成的，比如国家经济管理总体方面的，有计划法、工业法、农业法、商业法、基本建设法、财政法等；在流通领域的管理方法，有商标法、价格管理法、外汇管理法、证券交易法等；随着改革开放的继续和深入，还有中外合资经营企业法、外资企业法、对外贸易法、涉及税法、涉及金融法、涉外经济合同法等等。
建立健全各种法律法规，最根本的一点是要遵循事物自身的客观规律。
法律方法的内容，不仅包括建立和健全各种法规，而且包括相应的司法工作和仲裁工作。
这两个环节是相辅相成、缺一不可的。
只有法规而缺乏司法和仲裁，就会使法规流于形式，无法发挥效力；法规不健全，司法和仲裁工作则无所依从，造成混乱。
怎样做一名合格的行政人事经理
如何做一名合格的行政人事经理如何做一名合格的行政人事行政经理.我第一个想到新的名词?职业经理人?，作为职业经理应具备专业的素质、专业的管理决策能力和方法、专业职业的技能其实行政人事经理也是一样，要具备专业的素质、专业的管理决策能力和方法、专业的职业技能。
一、行政人事经理应具备的素质：1、行政人事经理应具备有亲和力，能善待同事、下属，对新生事物感于承当；要求自己严以律已、宽以待人；善于表达自己意图，正确传达自己想法，相信值得信赖的同事、下属，适当授权给下属一个锻炼的时机。
2、行政人事经理应具备能力，对于专业的技能首先表现在说和写上，让员工能听清楚、看的明白；紧跟时代开展，掌握现代行政人事管理新知识、新概念；具备观察、分析判断及预测能力；在决策时刻的选择能力、创新能力。
3、管理者容易犯的错误要防止，首先不要把地位权重看得非常重要，让同事、下属望而畏惧；其次，比起要求员工的责任感来，管理者要成为员工受欢送的人；不要过于强求与自己的一致性，要学会承受争议；如果你赢得信任时，请不要掩饰你的缺点。
二、行政人事管理的决策能力：1、客观分析判断环境是行政人事经理决策的根底；掌握企业内、外环境信息是分析判断的前提条件及工作根底，重大决策信息必需在调查研究后进展分析判断，然后做出决策；对企业行政人事管理应保持着敏锐的感觉，不要等问题出来再去解决；分析要求内外共同分析，外部有利或不利的因素，内部的优势和劣势等；要有战略的眼光，不仅要把握现在还要预测未来。
2、制定正确的科学目标；制定目标要科学合理，符合管理规律，符合企业实际情况；目标要制定符合要求，可以度量，经过努力可以实现，有鼓励作用；正确处理目标之间联系，与之前目标要结合，有连续性，并且目标之间不能冲突，次要目标服从主要目标，局部服从全局，短期目标要服从长远目标；3、决策方案创造力；行政人事管理决策方案尽可能多，选择余地越大，可行性潜力越大；集思广益，充分发挥群体智慧，丰富视野，提供更多的思路；只有创造和开拓精神，决策才能惊人，独特之处非常规思路能得出来的。
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管理方法系列--参与管理法XX轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓“全员参与性的管理”方式。
──法兰克．李（XX轮胎公司总经理）神圣的发言权20世纪30年代，美国心理学家梅奥（）在霍桑进行了一系列实验后，提出了“社会人”假设，他认为人的工作是以社会的需要为动机的，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。
持这种人性假设的管理者提出“了参与式管理”的形式，它让员工在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。
20世纪50年代的工作生活质量（Quality of Work –life）运动的兴趣为参与管理方式的出现提供了有利条件。
一些管理者开始注意到员工在工作中对健康、安全的重视，特别是工作满意度的问题。
60、70年代，欧美一些国家通过立法或政府成立有关组织的方式来关注和改善人们的工作、生活质量。
20世纪50年代末期，麦格雷戈等人提出了“自动人”的人性假设，并结合管理上的一些问题将其概括为Y理论。
麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使人们在与自己密切相关的事务的决策上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益。
它在某种程度上满足了员工自我实现的需要。
在20世纪80年代具有重大影响的<<Z理论>>的作者威廉．大内，在其着作中首次提出了“Z型组织”的概念。
他认为：使员工关心企业是提高生产率的关键。
因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。
他的理论的提出是继行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到的组织的高度来进行研究的。
这种理论认为人的行为不只是个体行为，而且也是整体行为。
Z理论为以人为本的管理提供了具体的管理模式。
因此，所谓的参与管理，是指在不同程度上让员工和下属参与组织的决策过程及各级管理工作，让他们与企业的高层管理员处于平等的地位，来共同研究和讨论组织中的重大问题。
员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励，他们可能因此感受到上级主管对他们的信任，从而体验到自己的利益与组织的发展密切相关，进而产生强烈的责任感。
同时，参与管理为员工提供了一个获得别人尊重和重视的机会，从而还会产生一种成就感。
参与式管理隐含的逻辑是：通过员工参与来影响组织的决策，增加他们的自主性和对工作、生活的热情。
这样，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，因此可以极大促进组织工作效率的提高。
参与管理可以让下属人员切实分享上级的决策权，因此，它尤其受到年轻一代和高学历员工的青睐。
它不但可以对个人产生激励，也为组织目标的实现提供了根本的保证。
参与管理的因素让员工参与管理，即通过增加组织成员对决策过程的参与，来影响组织的绩效和员工的工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。
授予员工的权力大小通常会有很大的变化，从最简单地要求他们为管理者作决策输入一定的信息，到让他们联合起来作决策，最后到让员工自己作决策。
其次是信息，信息在决策过程中具有举足轻重的作用。
组织应该首先保证必要的信息能准确无误地流向参与管理的员工。
这些信息主要包括一些动作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等等。
再次是知识和技能，参与管理的员工应具备作出好决策所必须具备的知识和技能。
组织应提供相应的培训和锻炼来提高员工在这方面的能力。
最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感；另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。
在参与管理的整个过程中，上述几个方面的因素必须同时发生作用。
那种仅仅授予员工作的决策的权力，却不能使他们得到必要的信息和知识技能，是无法让他们作出好决策的。
需要强调的一点是既给予员工相应的权力，同时又保证他们可以获取足够的信息和技能，并对他们进行相应的培训和提高，而并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工同样会推动参与管理的动机与热情。
让员工过把管家瘾员工在人们眼中一向被看作是被管理的最下层，而在一些国家中，有的公司开始注重吸收管理人员和员工直接参加生产经营目标的制定工作，从而让员式切实感受到他们是在为实现自己所制定的目标而工作。
参与管理意味着员工们享有根据法律或合同规定的，推选代表参加公司经营管理的权利。
20世纪初这种制度就已经在西方国家兴起，目前它已成为法定的公司管理形式。
现代公司的经营管理体制正日益向民主化方向发展，而这种管理的民主化又突出出表现为员工参与管理。
所以说，员工参与制一方面是公司股份制发展的必然要求，另一方面它又是现代管理活动发展的必然趋势。
员工参与管理的形式主要包括咨询、谈判和参加生产经营目标的制定。
企业管理委员会或职工代表咨询会议可以就公司的经营方针、劳动报酬、盈利及其分配、人事安排、职工福利等方面进行咨询或提出建议。
员工参与管理的另一种比较流行的形式是集体谈判。
工会或其它员工代表组织在劳资双方的集体谈判中，不仅在确定工资、改善劳动条件等方面维护员工的利益，更重要的是直接介入公司的投资、财务、人事管理等方面，直接参与公司的经营管理活动。
而质量圈是一种常见的参与管理形式。
它主要是讨论质量方面的问题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，监督实施修正计划。
质量圈通常是一组员工和监管者组成的共同承担责任的工作群体。
他们定期或不定期会面，讨论技术问题，以及探讨问题存在的，原因提出解决方案，并拥有实施与否的最终决定权。
由于多数员工都不具备分析和解决质量问题的能力，所以，质量圈还包含了对参与的员工进行质量测定与分析技巧、群体沟通技巧等方面的培训。
美国东方航空公司曾经衽过这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工作的决策有充分的发言权。
在实施这项计划之后，仅仅机械技工的生产效率就有很大的提高，效益增值合计5000万美元。
充分让员工拥有所有公司一定数额的服从也是一种常见的参与未管理形式。
它使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，同时可以让员工在心理上拥有一种主人翁的感觉。
并且，员工朒所有制方案能够提高员工工作的满意度。
员工除了具有公司的服从外，还拥有定期被告知公司的经营状况，以及拥有对公司的经营施加影响的权力。
当这些条件都具备后，员工使会全身心地投入到工作中，而且会对自己的工作更加满意。
让员工参与管理在一程度上提高了员工的工作满意度和工作效率，所以，参与管理在欧美一些发达国家得到了广泛的应用，并且其具体表现形式也是多少多样的。
但是，参与管理并适用于任何企业的情况。
在需要迅速作出决策时，领导者还是应该保持适当的权力集中，而且，参与管理要求员工具有解决实际管理问题的能力，这对于员工来说也是一定的难度。
群众路线丢不得职工参与管理就是实行企业生产或服务过程的群众路线，允许职工对企业管理和决策提出批评和建议，给予职工适当的与工作相称的决策权，允许失败并鼓励探索。
总体上讲，傿管理有四种基本和管理模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理则属于以人为本的企业管理。
根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把参与管理细分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。
参与管理模式的关键在于员工的参与。
职工参与管理的最初形式是控制型参与管理。
它的特点是等级和高层组织仍然发挥主导作用，但管理的一部份权限和任务衩赋予工人，它初步调动了职工的参与热情。
管理过程中由职工提出问题和建议，并部分参与解决问题的过程方案的设计，但最终方案的确定和实施，是在工程师和管理人员的控制下进行的。
控制型参与管理适合在刚实行参与管理模式的企业中使用。
具体地说，它还不属于真正意义上的参与管理，只是传统管理向现代管理一种过渡。
控制型参与管理特别强调控制，在传统的自上而下的管理模式基础上，引入了自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，这种渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。
有时上一级需要把一些权力下放到个别职员身上，让他们来完成一些局部决策。
在这种管理中，更多的管理权限和任务被赋予工人，职工也有较高的参与热情，这些职工的文化教育水平通常都比较高。
在这一阶段，要使工人不仅能够提出建议，而且能制定齫的实施方案，要以职工为主导完成新方案的设计和实施，使职工的自我管理能力得到加强。
在这种参与管理过程中，员工被赋予少量的决策权，以便能够较灵活地牏职权以内的一些事务。
授权型参与管理的重要性在于它促使员工养成了自主决策，并对决策负责的工作习惯。
在这个阶段，要允许员工犯错误，但不可以连续犯同类的错误，同时，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。
个人管理与团队管理在参与管理中，员工具有更大的决策权限，同时对决策的失误负有更大的责任。
公司对每位员工实行目标管理，此时，管理者的职能也从指导职能逐渐转化为协调职能。
在这种模式中，许多参与管理的经验经过多次验证后，认为是切实可行的，从而可以成为一种管理制度，一些职工参与管理的组织也就随之诞生了，劳资关系变得更为协调并得到巩固。
有些工作决策是个人能力所不及的，必须通过一个组织来解决。
此时，团队型参与管理模式应运而生。
团队型参与管理是参与式管理的较高形式，它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展的需要临时组建或撤销职能团队。
每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层决定。
由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，因而他们也就推动了管理的工作职能。
在团队中，可以由团队员员自主选择团队协调人。
团队协调人不是团队的领导，并没有给其它成员安排的权力，他只是在团队与外界发生“冲突”时发挥调解人的作用。
团队协调人也并没有公司的正式任命，因此可以根据团队的需要随时选举或撤销。
团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其它成员享有同等的待遇。
公司给每个职能团队指定工作目标后，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工、相互协作，共同来完成工作。
参与管理需要管理者与员工进行磋商，引导员工参与研究问题并进行决策，这样他们就形成一个团队并一起工作。
管理者既不是包揽一切的独裁者，也不是放弃管理职责的自由放任者。
参与式管理要求管理者仍然对自己企业负有最终的责任，但他们必须学会与执行工作的员工们一起承担这种责任。
这晨的参与是指在群体条件下，通过个人的脑力感情的投入，使得他们能够为组织目标的实现出谋划策，并分担责任。
参与应当是一个人全部的自我投入，而不是任务的投入，以及单纯的技能投入。
同时，参与也是心理上的，而并非专指身体上的参与。
在企业经营管理活动中，参与管理往往会提高员工工作绩效和工作满意度。
随着受教育水平的不断提高，员工会逐步提高解决工作中实际问题的能力，他们不但渴望参与到与工作相关的决策中，而且会非常关注他们的意见或建议能否受到上级的重视。
管理者需要为他们创造参与条件，使得员工能感觉到参与的乐趣和成就感。