一级建造师项目管理讲义

2010年一级建造师建设工程项目管理讲义1Z201000 建设工程项目的组织与管理系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。

1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目的全寿命周期包括①决策阶段、②实施阶段、③使用阶段（运营阶段或运行阶段）。

项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

项目的实施阶段包括①设计前的准备阶段、②设计阶段、③施工阶段、④动用前准备阶段、⑤保修期。

项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（指项目的实施阶段），通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制，以使项目的费用目标（对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标）、进度目标和质量目标得以实现。

注：没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。

业主方是建设工程项目实施过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是该项目的项目管理核心。

业主方的项目管理类型：①投资方的项目管理②开发方的项目管理③工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；施工方项目管理类型：①施工总承包方项目管理②施工总承包管理方项目管理③分包方项目管理1Z201011 掌握施工方项目管理的目标和任务施工方项目管理的目标：①施工的安全管理目标②施工的成本目标③施工的进度目标④施工的质量目标。

注：当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对合同规定的工期和质量目标负责。

施工方项目管理的任务：①安全管理②成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦与施工有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）。

施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期（注意没有设计前准备阶段）。

1Z201012 掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务工程总承包方项目管理的目标：①工程建设的安全管理目标②项目的总投资目标和工程总承包方的成本目标③工程建设的进度目标④工程建设的质量目标。

工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程（注意包括设计前的准备阶段）。

工程总承包方项目管理的任务：①安全管理②项目的总投资控制和工程总承包方的成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦与工程总承包有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）。

1Z201013 了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务业主方项目管理的目标：①项目的投资目标（总投资）②项目的进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）③项目的质量目标。

业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。

业主方项目管理最重要的任务是安全管理。

设计方项目管理的目标：①设计的成本目标②设计的进度目标③设计的质量目标④项目的投资目标。

设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但涉及项目实施阶段的全过程。

设计方项目管理的任务：①安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。

供货方项目管理的目标：①供货的成本目标②供货的进度目标③供货的质量目标。

供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但涉及项目实施阶段的全过程。

供货方项目管理的任务：①安全管理②成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。

1Z201020 建设工程项目的组织影响系统目标实现的主要因素：①组织②人③方法与工具控制项目目标实现的主要措施包括：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施。

其中最重要的措施是组织措施。

若对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。

组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系（相对静态关系）。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工（相对静态关系）。

工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态关系）。

组织工具包括：①项目结构图②组织结构图③工作任务分工表④管理职能分工表⑤工作流程图。

1Z201021 掌握项目结构分析（项目结构图）项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

在项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。

注：同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法。

单体工程如有必要也应进行项目结构的分解（几种含义）。

项目结构图示范项目结构的分解并没有统一的模式。

主要考虑以下几个原则：①项目进展的总体部署②项目的组成③有利于项目实施任务的发包和进行④有利于项目目标的控制⑤结合项目管理的组织结构。

为了有组织地①存储信息②方便信息的检索③方便信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。

项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层每一个组成部分进行编码。

1Z201022 掌握项目管理的组织结构（组织结构图）组织结构模式用组织结构图来描述，组织结构图是反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织（指令）关系，矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。

合同结构图反映业主和项目参与方之间，以及项目参与方之间的合同关系。

若两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭线表示，矩形框表示参与单位。

组织结构图示范合同结构图示范常用的组织结构模式：①职能组织结构②线性组织结构③矩阵组织结构。

职能组织结构是一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此有多个矛盾的指令源，会影响到企业管理机制的运行。

但我国多数的企业、学校、事业单位目前仍沿用这种传统的组织结构模式。

线性组织结构来自军事组织系统，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此只有唯一指令源。

在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的常用模式。

但在一个特大的组织系统中，由于其指令路径太长，有可能会造成组织系统一定程度上运行的困难。

矩阵组织结构模式是较新型的组织结构模式，适用于大的组织系统。

若施工企业采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，横向工作部门是项目部。

指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调和决策。

为避免两个指令矛盾的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。

1Z201023 掌握项目管理的工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表。

在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个工作部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合或参与。

在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。

注：主办部门至少一个。

1Z201024 掌握项目管理的管理职能分工管理的五大环节：提出问题、筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）、决策（从多方案中选择）、执行（执行决策）、检查（决策是否执行及执行效果）。

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

1Z201025 掌握项目管理的工作流程组织工作流程组织包括：①管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；②信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；③物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程等。

工作流程组织的任务即为定义工作的流程。

工作流程图用图的形式反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，用以描述工作流程组织。

用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

1Z201030 建设工程项目策划1Z201031 熟悉建设工程项目实施阶段策划的主要内容建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。

实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

建设工程项目实施阶段策划的基本内容：①项目实施的环境和条件的调查与分析②项目目标的分析和再论证（投资目标的分解和论证、编制项目投资总体规划、进度目标的分解和论证、编制项目建设总进度规划、项目功能分解、建筑面积分配、确定项目质量目标）③项目实施的组织策划④项目实施的管理策划⑤项目实施的合同策划⑥项目实施的经济策划⑦项目实施的技术策划⑧项目实施的风险策划1Z201032 了解建设工程项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（确定）项目开发或建设的任务和意义。

建设工程项目决策阶段策划的基本内容：①项目环境和条件的调查与分析②项目定义和项目目标论证（确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；项目的规模、组成、功能和标准的定义；项目总投资规划和论证；建设周期规划和论证）③组织策划④管理策划⑤合同策划⑥经济策划⑦技术策划1Z201040 建设工程项目采购的模式1Z201041 掌握施工任务委托的模式设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。

施工总承包管理模式则只需要出来一部分施工图就可以进行该部分的招投标，可以大大缩短建设周期。

②合同关系不同：施工总承包模式下，由总承包单位与所有分包商签订合同；施工总承包管理模式下合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。

③对分包单位的选择和认可不同：当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。

④对分包单位的付款不同：管理模式下可由总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。

在总承包模式下，由总承包单位支付工程款。

⑤对分包单位的管理和服务相同施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。

施工总承包管理模式在合同价方面具有以下优点：①合同总价不是一次确定，整个建设工程项目的合同总额的确定较有依据；②所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；③分包合同价对业主是透明的。

1Z201042 掌握建设项目工程总承包的模式工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。