案例分析麦当劳vs肯德基：双寡头的白刃战
肯德基与麦当劳品牌竞争力分析
肯德基与麦当劳品牌竞争力分析第一篇：肯德基与麦当劳品牌竞争力分析肯德基与麦当劳品牌竞争力分析品牌就是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于竞争者。
这是著名的营销学大师菲利普.何特勒（Philiip Kotler)对品牌所下的定义。
它是长期、持续地建立产品定位及个性的成果，消费者对它也有较高的认同。
一旦成为成功品牌，市场领导地位及高利润自然会随之而来。
在如今全球化经济时代，对于企业做大做强并具有可持续的核心竞争力，塑造成功并具价值品牌起着举足轻重意义。
下面就世界著名品牌肯德基和麦当劳进行比较：一、战略定位方面肯德基推行本土化战略定位，体现入乡随俗的理念，而麦当劳实行全球化战略定位，更倾向战略性的经营调整。
两家作为世界上具有市场行业领导地位的跨国公司，虽然在全球化战略跨国发展过程中都取得了较大的成功，但是在战略定位上还是存在一定的差异，从而选适合自身发展需要的组织架构。
肯德基通过国际子企业的方式以地理位置为基础并在各个国家内独立运营，基本所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反映能力，设立在美国总部的母公司通过对其计划体系和报告体系进行控制，并拥有对国际战略选择拥有控制权，但是全球化协作化水平偏低。
麦当劳通过全球化产品型结构较国际事业部制向综合结构迈进了一步，使得提高了国际化产品的成本效益，然而此种战略选择并不容易实现良好战略规划的预期效益，不利于推动扩张型战略。
这种战略定位的差异在中国市场上的体现尤为明显，如在进入中国将近二十年的时间里，麦当劳却屈居肯德基之后，一直充当了十多年的千年老二，到现在还没翻过身来。
在中国，麦当劳仅有700多家分店，而肯德基却有1500多家分店，是麦当劳的两倍。
二、品牌风格取决于战略定位方面的选择差异，对品牌风格的形成产生了较大影响。
肯德基品牌选择公司创始人哈兰·山德士上校的头像，它告诉顾客，今天的肯德基标识依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。
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2.准确的目标人群。肯定的目标锁定是 儿童以及家庭聚餐，当然也兼顾年轻 人，这个就和麦当劳自然而然的区分 开了细分市场。
3.方便快捷的服务。肯德基手机优惠券 和肯德基电子优惠券；餐厅推出的肯 德基网上订餐、KFC网上订餐和肯德基 宅急送外卖订餐服务。
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4.良好的地点选址。 肯德基开店的原则是 ：努力争取在最聚客 的地方和其附近开店 。在开店前，会派人 去掐表，去测量，有 一套完整的数据之后 才能据此确定地址。
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麦当劳：
1.营养结构不合理。由于油炸食 品不健康是公认的事实，而麦当 劳食物大部分是油炸食品所组成 ，像炸薯条，炸鸡腿等。
2.没有做本土化的区分。由于坚 持了全球统一的特色，所以在本 土化方面做得不如肯德基那样完 善。
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3.产品创新开发慢。相对于同行最大的竞争者KFC而言，开发新产 品的速度缓慢，没有刺激市场。 4.文化背景复杂。快餐、美国、工业化、全球化、资本主义等多重 含义，成为不同组织斗争的共同对象。
4.餐饮行业总体形势严峻。面临社会问题、成本问题、原料问题 等。
5.中国消费者对商品缺乏品牌忠诚度，可谓世界上最挑剔的顾客 。
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总结
对于许多在中国的外国公司来说，如今的日子却是一天比一天 艰难。究其原因，一是增长正在放慢，成本正在上升。有才华的年轻 工人难以寻觅，工资正在提高。
另外，大约有4亿中国人在日常对话中不使用普通话。因此，即 便是CEO们也必须对标准和行为保持注意，他们应当在市场营销策 略和产品开发发面采取本地化的政策。
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4.过多负面事件的冲击。原料鸡事件、苏丹红事件、病鸡事 件、冰块事件、供应过期肉事件等。
肯德基与麦当劳开店对抗战略分析
肯德基与麦当劳开店战略分析一个是蓝色经典，一个是红色火热，是冰与火的较量，也是两种力量的较量。
而如今,这两种色系代表的不仅仅是百事可乐和可口可乐之间的对决，也是他们的战略盟友肯德基和麦当劳之间的抗衡.劳两大品牌在中国在全球的快餐市场上，是一对不折不扣的竞争者,并且两者相继于1987年和1992年进入中国市场，在中国市场上的产品类型、口味,销售方式等革新厮杀越演越烈,在开店选址方面相互咬合,店面数量你追我赶，形成竞争白热化，常态化的趋势。
麦当劳在一个地方开店的策略是：先市场考察，建基地种土豆等，然后准备齐全后再开店,在这以后，肯德基喜欢跟着麦当劳开店，这样就省去了他很多的前期资金，这是肯德基的经营策略.1、因为麦当劳和肯德基在选择开店地址上非常慎重,通常都会对当地以及开店区域进行调查，基本上他们都会选择在人口密集、具有消费潜力、优势地段和年轻人聚集的地方开店，所以从选址上他们是有共同性的。
2、其次做餐饮基本上都比较喜欢集中，因为很多城市都有餐饮一条街，这和餐饮行业自身消费习惯有关.3、基本上喜欢吃快餐的人，如果看到肯德基人满了，就会选择麦当劳，两家店离的近，也容易获得目标群的认可。
麦当劳的选址“心经”麦当劳在国的发展步伐无疑是飞速的,而如今也几乎没有孩子不知道麦当劳叔叔。
有人说，这是麦当劳的本土化策略带来的结果。
确实有这方面的原因，麦当劳会根据当地人的口味适当调整自己的配方，但只是一小部分，不管到哪里，它都把汉堡包作为自己的特色。
但本土化只是他成功的一个方面，麦当劳最成功的地方在于选址,它只选择在适合汉堡包生存的地方开店,所以它的每个店都非常成功。
“应该说，正因为麦当劳的选址坚持通过对市场的全面资讯和对位置的评估标准的执行，才能够使开设的餐厅，无论是现在还是在将来，都能健康稳定地成长和发展。
”麦当劳的工作人员表示。
以先标准后本土的思想建立的麦当劳，首先寻找适合自己定位的目标市场作为店址，再根据当地情况适当调整.他们不惜重金、不怕浪费更多的时间在选址上。
企业竞争论文——肯德基与麦当劳（小编整理）
企业竞争论文——肯德基与麦当劳（小编整理）第一篇：企业竞争论文——肯德基与麦当劳企业竞争论文——肯德基与麦当劳[论文关键词] 价格竞争伯川德悖论豪泰林模型产品差异化[论文摘要] 价格竞争作为企业竞争的重要手段，可以加快产品创新，使资源配置和产业结构更加合理，给消费者带来更多利益，但是一旦演变为价格战，却会给企业带来灾难性的后果。
然而，在中国，仍然有许多产业在进行着价格战，这是为什么呢?企业之间有无更好的、多赢的竞争策略呢?文章从多方面分析价格战的成因，并从产品差异化的角度给出解决方法。
一、引言在自由竞争市场经济条件下，企业之间有多种竞争方式，如：价格、质量、技术、服务等，其中价格竞争作为经营者之间进行市场竞争的一种手段是最为常见和有效的。
而且从短期来看，在产品的性质已经确定的情况下，企业只能以价格为竞争手段。
但是不管是在理论上还是在实践中，如果价格竞争发展成为恶性的价格战，最终会给企业带来严重的甚至毁灭性的后果。
在中国，最典型的例子就是彩电行业的价格战。
四川长虹曾多次以大幅降价的方式进行促销，虽然开始时收到了良好的效果，其市场占有率逐年提高并在 1998年达到全盛；但是在这之后，多年价格战的弊病也逐惭显现了出来，尤其是在 2000年彩电业“限价”峰会破产后，长虹的净利润逐年下降，2004年年报显示四川长虹净亏损 36．81亿元。
从这个例子我们可以看出价格战虽然能够优胜劣汰，减少重复建设，提高行业质量，使消费者获利，但是过度竞争也会减少行业利润，恶化产业竞争环境，甚至降低产品质量，损害消费者利益。
但是为什么还有很多行业如家电、汽车、医药、电信、旅游等仍然在爆发着价格战呢?本文拟对这一问题进行分析，并以麦当劳和肯德基的竞争案例说明如何通过产品差异化策略避免价格战，建立起企业的核心竞争力。
二、价格战产生的原因首先，企业之所以能采取低价竞争策略，丰厚的利润是基本前提。
其次，企业试图通过价格战达到提高市场占有率、驱逐竞争对手的目的。
肯德基与麦当劳的白刃战
肯德基与麦当劳的白刃战一、案例简介麦当劳和肯德基作为两大快餐巨头，不论是在目标顾客，市场定位还是产品上都有极大的相似度，这就决定了两者激烈的竞争关系。
如何在这场白刃战中取胜，占取更大的市场份额，就凸显了市场营销的重要性和必要性。
本案例以2009年——即08年金融危机蔓延全球之际——为背景，讲述了肯德基和麦当劳在中国市场上的一系列营销手段，主要包括低价策略，渠道开发等。
下面我们可以先从规模和市场战略两个方面，了解肯德基和麦当劳各自的实力，从而为之后的案例分析奠定基础。
如果单看在中国市场的规模，截止2008年底，肯德基中国餐厅数量为2300家，麦当劳中国餐厅仅为1100家左右，不足肯德基的一半。
但反观全球结果却恰恰相反。
同期麦当劳在世界118个国家和地区拥有31000多家店，百胜集团旗下的肯德基在世界80个国家和地区拥有11000多家。
反映在股票市场上则是——截至2009年2月3日，麦当劳的股票价格为58美元，市值644亿美元，每股收益3.76美元。
百胜餐饮集团的股价几乎是麦当劳的一半，市值也只有麦当劳的1/5。
形成这种在中国市场和全球市场的巨大反差的原因，其实在于肯德基、麦当劳不同的中国战略。
由于90年代的扩张速度过快，麦当劳在2002年出现了上市37年来的首次季度亏损，因此它放缓了在世界范围，包括中国市场的扩张脚步。
而与此同时，肯德基却执行这不同的中国战略。
97年金融危机后，肯德基大胆做出了“开源”（开新餐厅）的战略决策，尤其抓住了2002～2004年的关键3年。
此时麦当劳年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基正以每年300家以上的速度“奋力奔跑”。
不过在2009年，麦当劳似乎重新重视起中国市场，仅09年第一个月便新增门店53家，大约是08年全年新增餐厅数的1\3。
肯德基和麦当劳在中国市场的战略调整和市场扩张不断进行着，但在08年却遇到了蔓延至中国的金融危机。
经济低迷的情况下人们需求缩减，如何能更大的刺激需求占领市场是两者共同的难题。
麦当劳与肯德基的对比分析
对本土品牌的影响
竞争压力
麦当劳和肯德基的进入，给本土快餐品牌带来了竞争压力， 但也促进了本土品牌的创新和提升。
学习榜样
本土品牌可以学习麦当劳和肯德基的品牌营销、服务模式和 管理方法等经验，加快了中国快餐业的发展。
06
对中国快餐业的启示
如何打造品牌形象
品牌定位
麦当劳和肯德基都以“快乐”、“家庭”、“快捷”为核心价值，但品牌定 位有所差异。麦当劳强调“我就喜欢”，突出年轻、时尚感；肯德基则突出 “家庭欢聚”，围绕亲情和友情。
3
对麦当劳和肯德基的业务模式、发展战略和市 场营销策略进行深入剖析。
02
麦当劳概述
历史与发展
1955年，麦当劳成立，第一家店在美国芝加哥
1960年代，麦当劳开始快速发展，成为全球快 餐连锁品牌
1980年代，麦当劳在市场饱和后开始向海外市 场扩张
品牌形象
以“M”字标志和金色薯条为品牌识别标志 强调“品质、服务、清洁、价值”的理念
服务优化
两家快餐店均注重服务体验，提供便捷的自助点餐、快速取餐等流程，提升客户 体验。麦当劳还推出“麦门”文化，鼓励员工与顾客互动，营造欢乐氛围。
如何制定营销策略
品牌合作
麦当劳与小黄人、海绵宝宝等卡通形象合作，推出限量版周 边产品，吸引粉丝购买；肯德基则与故宫、王者荣耀等合作 ，推出联名款套餐和周边产品，扩大品牌影响力。
本土化策略
针对中国市场的变化和消费者需求，麦当劳和肯 德基均采取本土化策略，推出符合中国口味的菜 品和调料，并适当调整营销策略，以更好地适应 中国市场。
环保与社会责任
麦当劳和肯德基注重环保和社会责任，采取一系 列举措减少碳排放、使用可回收包装等环保材料 ，并积极参与公益活动，提高品牌美誉度。
麦当劳肯德基案例分析报告
案例分析报告麦当劳遭遇环保第x组组员：XXXX年X月XX日一、案例简介随着人类对环保事业和健康的关注，麦当劳正陷入一片指责之中.首先，麦当劳提供的可乐、薯条及炸鸡都经过多重的人工加工，缺乏维持身体所需的维生素及纤维素，多了过量的脂肪、胆固醇及激素。
而摄取过量的脂肪、胆固醇的人容易患上心脏病、血管闭塞及癌症。
通过激素刺激生长的牛,其牛肉致癌可能性变高.其次，麦当劳的汉堡牛肉主要产自中美洲由砍伐雨林得来的牧场。
据统计，生产一块汉堡牛肉需要55平方英尺的雨林，这加速了雨林消失的速度。
另一方面,养牛场的耗资源量大,不少原来可用来种植粮食作物的土地、肥料及水皆被用来种植动物饲料作物，致使出现粮食不足乃至饥荒,而且牛粪内大量氮化物未被有效利用，进入河流或湖泊后刺激藻类的生长，使得水的含氧量下降，鱼类大量死亡。
此外，麦当劳的“牛肉狂"饮食文化及只讲效率不讲营养的垃圾文化侵略着其他的环境饮食文化，使得各地区本土文化瓦解，形成一种对生态极度不利的饮食模式。
二、要讨论的问题1. 麦当劳自进入中国以来，营销观念发生的变化有哪些?2。
麦当劳的发展过程中还有哪些危机，怎么解决的？对这次的环保危机是怎么解决的？3．目前食品行业危机不断,举出5个我国食品行业的案例，并简述怎样渡过危机？4。
新市场营销观念？5．麦当劳的消费群体有哪些特点？针对这些群体，它的营销策略是什么？6. 麦当劳与肯德基是不是竞争对手，为什么？7。
老乡鸡与上述两个洋快餐相比,是通过什么样手段扩大其市场占有?三、分析问题的过程第一题（负责人：）题目：麦当劳自进入中国以来,营销观念发生的变化有哪些？（一）准备从那几个方面展开?1.麦当劳在中国的发张历程2。
麦当劳市场定位的变化3。
麦当劳营销观念的变化（二）完成的方式和遇到的困难完成的方式：上网搜索资料、小组讨论遇到的困难：网上资料信息不全面或缺乏真实性(三）对问题的分析和理解分析:要了解麦当劳营销观念的变化,就必须了解其在中国的发展目标和方向，以及它的产品概念和经营方式手段等.理解：营销观念的变化主要是由于经济的发展、人们生活水平的提高、消费观念和生活方式的变化等引起的.1。
肯德基与麦当劳的市场竞争论文
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从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基。
但在中国,肯德基的门店数却远远多于麦当劳。
下面是店铺为大家整理的肯德基与麦当劳的市场竞争论文，供大家参考。
肯德基与麦当劳的市场竞争论文范文一：肯德基与麦当劳竞争的博弈分析摘要博弈论是研究人们在各种策略的情况下如何行事，而其中一个特别重要的博弈称为“囚徒困境”，即在合作使所有人状况变好时，人们在生活中也往往不能相互合作，这个博弈说明了维持合作的困难。
关键词博弈论囚徒困境合作最高利益一、序言肯德基和麦当劳是洋快餐的巨头，颇受广大消费者的喜爱，消费者往往要在二者之间做出选择，因此两家间的竞争很激烈。
两家经常于各大街道发放优惠券，价格优惠也相当，相继出了学生卡，优惠程度比优惠券的幅度更大。
之后，麦当劳早在很久之前就推出了15元超值午餐的优惠活动，包含一个汉堡、一包薯条和一杯可乐，于是我们就发现在前不久，肯德基也随之推出了15元超值午餐，包含一个汉堡、一对鸡翅和一杯可乐，同时，上校鸡块的价钱也降到了同麦当劳的麦乐鸡块一样的价钱。
这种现象让我们不难联想到博弈论里一种较为重要的博弈“囚徒困境”。
二、理论囚徒困境是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。
虽然困境本身只属模型性质，但现实中的价格竞争的现状与此很相似。
囚徒困境是博奕论中最典型的案例之一，系由美国普林斯顿大学数学家阿尔伯特•塔克(Albert tucker)于1950年提出，案例讲述的主要内容是：两个犯罪嫌疑人(甲和乙)作案后被警察抓住，被关在不同的房间进行隔离审讯;警方的政策是：如果两人都坦白(背叛)则各判8年;如果一人坦白另一人不坦白(沉默)，坦白的放出去，不坦白的判10年;如果都不坦白则因证据不足各判1年。
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麦当劳vs肯德基：双寡头的白刃战当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。
麦当劳早就算好了日子。
2月4日，肯德基中国“结伴过冬”套餐促销结束第二天，全球最大连锁快餐集团麦当劳高调在北京宣布，其在中国40%的产品将展开为期一年的让利促销活动，降价幅度超过3成，价格低过10年前。
麦当劳中国首席执行官施乐生表示，这是麦当劳进入中国市场以来最大规模的一次让利。
刚刚结束降价的肯德基只能尴尬地静观其变。
为了此次全国性降价，早在去年12月9日，麦当劳中国就“处心积虑”地在广州、深圳、南京三市进行了相同幅度的降价，试探市场反应。
肯德基12月底在全国大城市推出的“结伴过冬”促销，就是拜此次麦当劳降价所赐。
紧接着麦当劳又在1月1日启动名为“红运麦当劳”的新品促销活动，最高优惠幅度超过20%。
3个月以来麦当劳发起的3次降价旋风一次比一次更加彻底。
紧接着，2月11日，“麦当劳天天超值店”在淘宝网上开业，以促销活动的方式让淘宝网用户竞标笔记本电脑、手机、MP3、饰品、玩偶等，将数量庞大且年轻时尚的淘宝用户作为他们主攻的目标群体。
麦当劳花样翻新的营销招数几乎让肯德基应接不暇。
麦当劳全国范围内史无前例的促销活动或许可以在某种程度上解读为一种“报复”。
在中国，人们已经习惯在麦当劳附近就可以找到肯德基，这种战斗似乎一直停留在做好各自的事、井水不犯河水的尺度内。
但是1月初，肯德基中国在山东威海率先打破了这种“默契”，其所属百胜餐饮集团中国事业部与中石化以及美国油猴国际汽车快修国际公司宣布成立全国首家中国石化(行情股吧)加油站、肯德基汽车穿梭餐厅、油猴汽车快修一体化综合服务项目，这令麦当劳有些措手不及。
早在2007年麦当劳就与中石化开出首家汽车餐厅，并寄希望于借其3万余家加油站网点而超越开店数量超出其一倍的肯德基。
当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。
麦、肯白刃战我就在现场2月3日，麦当劳中国官方网站已经发布了预告降价的广告，但是，肯德基员工张欣(化名)和他绝大多数的同事们还是和所有消费者一样，在2月4日当天的日报和电视广告上得知了这条有些令他震惊的消息。
随后很多同事都收到了大区总部发来的通报麦当劳降价情况的短信。
经过一天的正常运转后，5日，张欣收到了总部的邮件，邮件上写道：从“MCD(麦当劳简称)铺天盖地的宣传和投入在媒体的力量，可见其总公司的用心和重视，MCD的活动可能对肯德基造成不同程度的影响。
”总部要求大家对麦当劳推出特价后有哪些市场反应进行统计，并在2月6日反馈到总部。
邮件要求肯德基餐厅人员根据附件内容填写反馈表，并在2月9日进行反馈。
邮件的附件中列出了当地每一个肯德基餐厅的地址，要求将每个肯德基餐厅是否靠近麦当劳在附件中标出。
邮件上还称一些肯德基员工发现，在麦当劳某些餐厅发现特价产品的品质比以往有些不同，比如包装纸很薄，生菜量减少等等。
2月6日，大区总部再发邮件，称希望企划专员在市场上也买来麦当劳的产品观察品尝，看看是否有品质上的问题。
并要求员工在2月7日至8日，麦当劳降价的首个周末，密切关注麦当劳的动态发展以及麦当劳和肯德基的销量变化。
张欣和他的同事们马上展开了行动。
在中午高峰时段，他们跑到很多家麦当劳的餐厅里数每个收银台前有几个消费者在排队，数一家餐厅同时开几台收银机，并且调出以往数据对比。
此时的麦当劳的确人丁兴旺，原本不甚宽敞的餐厅显得更加拥挤。
而一向让顾客觉得清爽舒畅的肯德基餐厅则显得略微冷清了。
张欣赫然发现肯德基的部分餐厅日销量下降了接近30%，“麦当劳会上升更多。
”张欣说，除了吸引肯德基的原有顾客，麦当劳可能还会吸引到其他餐厅用餐的顾客。
麦当劳的降价确实震撼人心。
降价后麦当劳部分套餐价格由以往的24元左右下降至16.5元，而目前肯德基的套餐价格还在23～26元之间，消费者选择麦当劳而不是肯德基，几乎可以省下一顿普通午餐的钱。
在降价后的首个周末，张欣和其他肯德基员工得到总部指示，要在根据各个餐厅库存优惠券的情况分别发放“09春季优惠券”、“09版春季特惠版”优惠券，另外“3元脆皮甜筒”的大张玻璃贴纸也要全面张贴。
这些网上随处可以找到的优惠券的幅度一般只有8.5～9折，而麦当劳的降价幅度相当于6.8折。
大区总部声称正在向肯德基中国总部申请正餐时段的特殊优惠套餐优惠券。
根据邮件和电话沟通的信息，张欣说现在肯德基并没有急于做出大动作，他们会一直观察麦当劳降价后的市场反应和收益。
仅凭口感独特的味道肯德基能留住多少顾客，顾客能否接受可能已经有些变味的麦当劳餐点，短期的销量上涨能否带来长期的收益，这些都是张欣和肯德基中国所想要解答的问题。
而肯德基的尴尬也在于，降价营销中跟进者的收益往往远不如发起者。
井水不犯河水那是历史了正如肯德基中国所体会的那样，麦当劳对中国的态度前所未有的“用心和重视”。
麦当劳中国公布的数据显示，2009年麦当劳在中国计划新增门店175家，在2009年第一个月已经新增门店53家。
大陆市场将成为其2009年全球市场中新增门店最多的地区，新开店数量占全球新店的1/5。
2009年，作为一个二级城市的麦当劳餐厅工作十余年的店长，叶景(化名)看到了这个快餐巨头正以前所未有的速度扩张。
在一年零三个月之前，麦当劳和肯德基在这个城市的力量势均力敌，数量同为6家，现在麦当劳的餐厅数量激增到了18家，而肯德基只有13家。
在这个2000年全国第五次人口普查长驻人口逾200万的城市，麦当劳的扩张速度令人惊叹。
即使处在同一个城市，肯德基了解到麦当劳超速扩张的情况居然是通过麦当劳的优惠券，一位肯德基员工数了数优惠券后面的店面数量才恍然大悟，在这个城市麦当劳开店数量竟然已经超越了肯德基，这让他们多少有些不适应。
但是这似乎并不是麦当劳一贯的风范。
2008年麦当劳在中国新开店数为145家，而在过去5年，麦当劳新开店总数为430家，年均新开店86家，扩张小心翼翼。
这种谨慎是麦当劳未对中国战略量体裁衣的结果。
2002年，麦当劳出现了上市37年来的首次季度亏损。
从1987年到1997年间，麦当劳的分店增加了50%，新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家，但销售总额却下降了2%。
麦当劳开始放缓扩张的脚步，同时将这种策略原封不动地挪到了中国市场。
麦当劳中国1990年在深圳开张第一家店，1992～2002年的10年间平均每年开店数为38.3家，并在北京市场领先于肯德基。
但是2002～2004年的关键3年间，麦当劳年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基正以每年300家以上的速度“奋力奔跑”。
肯德基中国的策略与麦当劳正相反。
肯德基大中华区前副总裁刘国栋在《肯德基在中国》一书中描述道：1997年，亚洲金融危机对肯德基的全球业务带来了意外的严重影响。
为了减少总公司当年及次年全球利润下滑，全世界的子公司，包括中国百胜，都被要求缩减开支及外派人员。
但是在认真分析中国市场情况后，中国百胜管理层向总部提议，解决中国百胜外派人员额外开支过于庞大的问题的最好办法不在节流，而在开源，其最佳的途径就是开新餐厅，而且要速度更快。
事后证明这个决策是正确的，如果没有1997年的亚洲经济危机，也许肯德基开店速度不会那么快。
双寡头的中国战略的微妙不同更体现在高管态度的表态上。
在肯德基的利润报告中，“中国”是被屡屡单独提出来的名词。
百胜总裁诺瓦克曾说：“在中国以及全世界开店是百胜保证10%年增长速度的前提。
”而现任麦当劳中国首席执行官施乐生在较早前的一次亮相中还不得不解释，由于“没有分析亚太市场的财务状况，所以没办法用数据来说明中国市场对全球市场的重要性。
”截止到2008年底，肯德基中国餐厅数量为2300家，麦当劳中国餐厅仅为1100家左右，不足肯德基的一半。
虽然麦当劳以24小时营业的方式使其单店营业额高于肯德基，但是餐厅数量的巨大悬殊还是让麦当劳相形见绌。
但是纵观全球，肯德基和麦当劳的格局却是另一番景象。
截至2009年2月3日，麦当劳的股票价格为58美元，市值644亿美元，每股收益3.76美元。
百胜餐饮集团的股价几乎是麦当劳的一半，市值也只有麦当劳的1/5。
更何况道琼斯工业指数(行情股吧)2008年全年下跌33.8%的背景下，麦当劳的股价基本保持平稳，最高甚至有20%的上涨。
但是百胜股价最高降幅达40%，目前也仍在下跌20%处徘徊。
全球餐厅的数量也显示了麦当劳的实力。
目前麦当劳在世界118个国家和地区拥有31000多家店，百胜集团旗下的肯德基在世界80个国家和地区拥有11000多家。
怪不得肯德基中国的员工会说：“其实我们不是它(麦当劳)的竞争对手。
”虽然麦当劳全球业绩骄人，但是其在中国市场的状况并不乐观。
著名品牌战略专家、华盛智业品牌营销机构创始人李光斗(博客)告诉《数字商业时代》，他总结出一种麦当劳效应，即在西方发达国家经济越萧条，麦当劳业绩越好;而在发展中国家经济越繁荣，麦当劳业绩越好。
这是因为在西方发达国家，麦当劳是最大众化的“穷人快餐”，吃麦当劳的增多，说明失业人口数上升;而在中国这类发展中国家，麦当劳对普罗大众来说反而是一种高消费，经济萧条，吃麦当劳的人反而会减少。
目前中国的经济现状明显好于很多西方国家，但是也处在调整期，消费领域已经受到广泛影响。
白领小许一直是麦当劳和肯德基早餐的忠实用户，最多的时候一周在两家快餐店就餐三四次，每次开销将近20元。
经济低迷下她的薪水没什么变化，但难免受到整体环境和朋友们的影响，现在她每周只去一两次了。
显然，麦当劳和肯德基从去年年底的业绩上已经监控到这种顾客流失，把握好中国这个巨大的市场，成为他们在经济危机条件下的不二选择。
降价只是第一枪战争才开始降价的意图在于让一家餐厅最大限度地赚取收入，而增设餐厅才能让企业真正做到开源节流。
2008年11月，麦当劳在中国开设的第1000家餐厅开业，这是一家地处广东省东莞市的汽车餐厅。
当天麦当劳中国首席执行官施乐生坐着中国的红轿子经过汽车餐厅的外部点餐口，成为第一个使用该餐厅的“得来速”系统点餐的客人。
无独有偶，去年年底肯德基也将汽车餐厅作为北京区域内第200家餐厅，在这里服务的肯德基员工不再穿衬衫，而是改成红白蓝相间的帅气夹克，看到他们仿佛就能感受到肯德基的美国风范。
快餐业双寡头几乎同时选择汽车餐厅作为标志性店面，这不是偶然。
数据显示麦当劳得来速汽车餐厅的平均销售额已经超过传统模式单店，这让施乐生颇有成就感。
2005年9月从美国“空降”中国不久，他便将麦当劳的中国未来和汽车餐厅紧密相连。
此时的麦当劳在中国的餐厅总数已经远落后于肯德基，施乐生将汽车餐厅定为追赶对手的核心武器之一。
为此麦当劳早有布局。