Lesson22

第二十二课土木工程中出现的管理者角色
摘要：这篇文章是louis berger 博士在接受parcel—sverdrup土木工程管理奖时作的。

这个奖是1995年10月两4日在san piego 举行的午宴上颁发给berger 博士的。

在这篇文章里，berger 博士陈述了对具有管理技巧和土木工程管理的可能的高等学位的土木工程师的增大需求的理由。

论点的根据是由大型土木工程公司和大型公共企业承担的大型工程的特征需要工程管理人员，他们既有技术又有相当多的管理技能。

大型企业的项目经理经常要求去制作客户陈述资料，写建议，谈判合同和变更，租用员工和选择咨询公司。

这要求作为工程管理人员的土木工程师有出色的交流技巧。

财政管理人力资源和合同法以及其他技能训练有素。

Berger博士的组织没法把工程管理人员从全部职业人员的14%上升到20%。

最后，他认为选择管理职业道路的土木工程师的薪水比那些停留在技术领域的高。

在过去的20年里，很多土木工程公司在人员数量，纪律和服务的地理区域有显著的提高。

这些条件导致了对有工程管理专门技巧的工程师的需求。

这篇文章摘取了需要的技能类型，市场大小和进入管理等级的土木工程的潜力。

历史上，一个对提高职业感兴趣的雄心勃勃的土木工程师，会读一个结构，岩土或环境的硕士学位。

当很多人仍停留在传统方式时，一个新的非常令人兴奋的领域出现了。

这就是工程管理。

正常的，当一个土木工程公司成立时，一个明智的企业工程师会依靠试验和失误经营他的公司。

如果工程师学得很快，他会提升，否则公司不能存活。

管理技能变得很重要，因为很多土木工程公司在最近几年成长的很快。

一些公司有超过5000个员工和超过500个工程和超过100个办公室。

每个大工程需要一个经理。

每个独立的办公室需要一个高级经理。

一个逻辑问题是：这些需要有商业技能，从一个训练成技术专家发展的经理怎么样？明显的，大部分工程师有多年工作培训经验。

然而，有很大的增长需要并且极少的公司有设备或人员能在家训练。

因此，公司期望员工在外面进行管理培训。

我们的一些大学已经认识到需求并增加了课程以提高所需要技能。

例如，在西北大学，新的土木工程研究生课程里最热的一个是工程管理硕士（MPM）；它包括以下课程：
工程财政问题；
评价和谈判；
人力资源管理；
工程进度；
工程财会问题；
工程法律。

这些课程的选择是基于土木工程管理的实际需求的评估。

这一点从美国土木工程师协会的杂志刊登广告征求有关管理的不同领域，如项目，进度，工序，人事，财务，营销和法律问题的论文的事实得到了证实，因为这些现在都被认为是土木工程管理的重要方面。

如果检查了大公司的全部需要，他们雇用人员在法律，账号，营销，财务，人员和商业管理方面都被记录。

当工程主要位于美国时，需要提供临时运送员到从家到办公室的支持。

当工程项目所在地很远，尤其在国外，以及委托人要求在当地完成设计时，必须派驻一位不仅工程技术好，判断力强，而且还具有其他合同管理技能。

电子邮件和传真机使从国内办公室获得指导变得更加容易，然而很多决定必须在现场突出。

客户经常要求当地经理拥有委托人的权利，确保所有现场签订的合同在法律上有效。

如果产生了小问题，海外出差到遥远地区如亚洲，非洲和拉美的费用是的派国内专家出去变得不现实。

一个法律，账号，人员，进度，或谈判问题产生了。

结果，必须依靠当地经理解决很多问题，并且当主要问题产生时，需要帮助。

据我们的经验，主要公司的专业进步导致提高技术和管理训练，那些跟着管理轨迹的以更高认识和补偿结束，因为好的管理在准时完成工程，预算和使顾客满意方面很重要。

除了那，好的技术工程师比土木工程师多并且弥补遵守供求关系。

一些工程师咨询一个典型公司所需的土木工程管理人员的数量。

回答这个问题的唯一方法是通过一个实际的调查。

Berger组织有大约两500职业人员，包括顾问并且超过80个国家工作。

它目前世界范围的工作包括超过两60个公路和桥的设计和结构工程，并且有超400个环境的，文物资源，港口，机场，铁路，运输线，水和建筑工程。

这个混合似乎是土木工程公司的典型。

对我们的需求指出，除了我们高级副经理，我们需要一个工程干部能够单独管理国内或海外办公。

我们估计至少要两%的人员，或50名工程师，必备技巧。

我们下一个要求是有能力管理大工程或办公室的工程师。

我估计至少4%或100名工程师，需要去满足。

更小的工程也需要好的管理，当风险更小并且提供国内办公的机会更大时，我们仍需要至少6%或250名工程管理人员满足人员要求。

最后，我们需要大量聪明并且善于管理5或10名技术工小组的年轻工程师，但是有随着需要增加而向上爬的潜力。

我们估计这些人至少占总人数的8%或200名工程师。

明显的，这个导致2-4-6-8公式的分析是基于我们地理和技术差异，其他公司可能很大不同于此分析。

然而，仍然是一个结论，建立一个成功的大型多样化土木
工程公司，本质上大量的训练有素的经理室需要的。

结果，一些分类建立起来了，第一类是那些有管50或更多工程的人。

第二类包括能有利的管理达到25人的更小公司的经理。

第三类，由能够管理更小工程的工程师组成，法律的，市场的，和财政的援助能由国内办公提供。

最后，第四类包括年轻工程师，它们开始从事管理领域，在那里，他们通过管理人员提供技能。

为了说明第二类项目经理所需的其他技术，以某公司已提交了其他资质合格证明，列出了候选人名单，应邀提交设计一条高速公路的技术和财务建议为例。

如果在美国，在选择委员会之前，这个建议也需要一个详尽的介绍，包括口头介绍视频介绍等。

很多选择的委员会现在坚持认为介绍只能由项目经理来做，并且其他参与介绍的是在实际工程工作的高级技术人员。

这个要求主要是打算确保委员会合理估计经理的个性，沟通技巧和技术竞争力，清除油腔滑调的营销专家。

遗憾的，这也清除了一些不能口头陈述很好的优秀项目经理。

结果，所有项目经理的要求既要写作好，又要求沟通好，因为通常需要书面建议。

例如，项目经理必需能够决定所需的公路和桥的图纸量。

并且决定他所需的每个技能和经验工种的人员数。

客户频繁的争论工作人员提太过分了，质量保险/质量控制太大了，等等。

项目经理必须有必需的技能和背景去证明，提议人员是基本的并且技能是合适的，客户不是敌对关系。

当工程在海外施工，通常必须选一个当地公司去处理次要的专业任务，如调查，钻孔和一些设计。

项目经理必须检查当地公司的信誉，建立雇佣者的竞争机制，商谈公正的费用和付费计划并且在技能必须提高的方面帮助训练。

很多国家目前税费，合同附件必须包含对税费，责任保险等等有足够的条款。

在当地公司坚持只能作为合资伙伴参与的时候。

项目经理面临的问题就增加了。

因为当地公司通常不能提高保证金，责任保险，甚至一套有意义的可证实其实际工资成本和日常开支的账目。

为解决这些涉及处理当地联系的问题明显需要项目经理有财务和法律技能。

总之，这篇文章就是打算表明为什么一个现代的对职业感兴趣的土木工程师需要在管理，法律，会计学和正常土木工程训练等方面有少理解的技能。

大公司和大型工业的发展加速了对这样经理的需求。

幸运的，有管理技能的土木工程师的薪水比那些只有工程技能的人。

希望这个经济动机将吸引一些最好的和最优秀的土木工程师进入管理领域。