浅论企业如何加强内部控制

关 键 词 ： 企 业 内部 控 制 ； 治理 结 构 ； 长 效机Байду номын сангаас制 ；信 息 与 沟 通
随着国家有关内控方面的规则 、 规范的实施与发布 ， 企业经济业务体系 的不断扩大 ， 企业实施有效的内部控制 以确保运行的安全与有效 已势在必 行 ，有的企业更是将内部控制提升至企业发展的战略高度。但是，由于企业 内部与外部环境的复杂性 ，而且 目前企业内控仍处于建设时期 ，企业实施内 如何加强内部控制值得引起关注。
的，这种业务 的关联 构成 了企 业 内控 的 “ 桥梁 ” ，这种 关联 和 “ 桥梁 ” 客观上要求企业 内控要建立 起信息 沟通机制 ，而现实 中缺乏业 务沟能 、 信息不对称 ，甚至是 “ 画地为牢” ，阻碍了内控机制的有效、健康 发展。 （ 五 ）企业 内控缺乏评价与 考核机 制。 《 企业 内部 控制 基本 规范 》 中，强制要求上市公司年末需 出具企业 内控 自我评价报告 ， 对企 业 内部 控制实施 的有效性进行 自 我评价 ，因此 ，从上市公 司层 面上讲 ，企业 内 控评价 比较完整 。但现实 中，大部分企业还不能对 内控做 出 自评 ，这 当 然不排除有技术性的原 因。另外 ，企业 内控缺乏考核机制 ，或 考核制度 本身存在不合理性 ，导致考核流于形式 ，甚至执行不 当，适得其反 ，更 加不利于企业 内部控制 的建立 和完善 。 三 、加强企业 内部控制的建议 （ 一 ）建立科学合 理的公 司治理 结构 ，为企 业 内控提供 环境 保 障。 合理 的公 司治理结构包括股 东会 （ 或股东 大会 ） 、董事会 、监事会 、经 理层 以及 由此 四项组织 结构 派生 的具体 部 门、机构 ，包 括 审计 委员会 等 ，各机构组织将职责与职权落到实处 ，充分执行与落实 内控制度与要 求 。在建立相关部 门机构时 ，应避免职行为 ，这样不利 于企业 内控 的建 立和发展 。更谈不上执行 。 （ 二） 制定切 实有效的 内控制度并监督执 行。企业 内控 的实施要靠 制度作保 障，实施 内控实际上就是 内控制度 的执行 ，这样 ，客观上就要 求 内控制度本身 的科学性 。内控制度要立足于本企业实 际 ，立足于解决 问题和控制风险 ，而且应依据实际情况进行不断修订和完 善 。以更好 的 指导实际业务 。内控制度得不到充分落实 ，就是在浪费企业 资源的 同时 也在一步步把企业推 向 “ 险境 ” 。企业 可以通 过学习 、现场 调研 、结果 反馈等方式来加强企业 内控制度的执行 。
浅 论 企 业 如 何 加 强 内 部 控 制
刘延令
摘 要 ：《 企业 内部控制基本规 范》 的 实施及其配套应 用指 引的发 布，为企业 内控提 供 了法则和准绳 ，在 一定程度上 规 范了企业 自身 经营行 为，规避 了经营风险，但 因 内 控制度 和机 制建立和发展 的时间还比较 短 ，特别是 内控工作 本身的复 杂性 及 实务 中的特殊性 ，在企 业 实施 内控过程 中还存在 着一定问题 。本 文主要就 企业如何加 强 内控展 开论述与分析 ，同时提 出相应的建议。
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企 业 内部 控 制概 念 及 其原 则
企业 内部控制 ， 是 由企业董事会 、监 事会 、经理层 （ 非上市公 司则 为类似决策和经 营机构 ） 和全体 员工 实施 的、 旨在 实现控 制 目标 的过 程 从企业 内部控制 的概念 可见 ， 企业 内部控制 是由上而下 、由点而面 的集体性 、全 面性 的企业 内部管理 过程 ，在重视 过程控 制的 同时兼 顾结 果 的真实性 和有效性 。 一 企业建立 与实施 内部控制 ，需要遵循 以下原 则 ： （ 一 ）全 面性原 则。内部控 制应 当贯穿 决策 、执行 和监督 全过 程 ， 覆盖企业及其 所属单 位的各 种业 务和事项 。 （ 二 ）． 重要性原则 。内部控制应 当在 全面控 制的基础 上 ，关注 重要 业务事项和高 风险领域 。 （ 三 ）制衡性原 则。内部控制应 当在 治理结 构、机构设 置及权 责分 配 、业务流程等方 面形成相互制 约、相互监督 ，同时兼顾运 营效率 。 （ 四）适应性原则 。内部控制应 当与企业 经营规模 、业务范 围 、竞 争状况 和风 险水平 等相适应 ， 并 随着情 况的变 化及 时加以调 整。 （ 五 ）成本效益原则。 内部控制应 当权 衡实施 成本 与预期效益 ，以 适 当的成本实现有效控制 。 二 、企 业内部控 制工作中存在 的问题 与分 析 （ 一 ）企业 内部控制构 架不完善 。实旌 有效 、完 整 的内部控制 需要 有 良好 的内部控制 环境 ，企业 内部控 制构架 是这 一 内控环 境 的完整 体 现 ，内控构架 完整 、有效 与否 ，直接关 系 到企业 内控 的完 整性 与有 效 性 。建立 良好 的企业 内部控 制构 架 ，即需 要按相关法 律制度建立 完整的 法人治理结构 ，将有效 的议事规则 、决策 与执行机制 、监督与评价 办法 贯穿于这一企业 内控构架 当中。企业 内控 机构设 置不 合理或失效 ，甚至 在重要方面 出现兼 职机构 的情况 ，为内控 的失效埋下 了 “ 祸根 ” 。 （ 二 ）企业 内部控制制度形式化且执 行不严 。自 《 企业 内部控 制基 本规范》 实施之初 ，要求在上市公司范 围内施行 ，鼓励非上市 的大 中型 企业执行 。因此 ，在政策制度 的要 求下 ，各类 企业纷 纷出 台、制定本企 业的内 部控制度 ， 在一定程度 匕 丰富和完善 了 企业内控的制度建设。但在实 务中，内控制度千篇一律 ， 不立足于企业实际、不针对问题而制定 内控制度 的 现象经常发生 ， 且在执行 中也存在很大的偏差，出现制度规定与业务执行 “ 两张皮” 的现象 ，—本厚厚的制度成为应付检查的工具。 （ 三 ）企业控制活动分工不明确且 不长久 。从企 业 内控 的概念 、原 则及要求上看 ，企业 内控活动是一项全面性 、系统性 、复杂性 的企 业内 部活动 ，不但要求全盘考 虑而且 要求分 工要 明确、要具体 。在实践 中 ，