权力与政策的基本定义

第十二章权力与政策预习案例：权力？大卫·肯特近来感到特不沮丧。

在担任一家中等规模的制造企业的总经理4个月后，他开始怀疑，他是否还能够操纵住形势。

经营情况差不多连续几年不太理想，董事会的董事们认为最高治理层需要更换，解雇了肯特的前任。

肯特在公司的一个要紧部门成功地履行生产副经理的职责，因此被从几个候选人中选出来填补总经理的空缺。

董事会要求肯特重新整顿企业，并扭转收益下降的局面。

此外，董事会保证肯特拥有完成这些工作所需的权力。

肯特正在和他的行政助理安娜·科内森谈话。

“完成工作的足够权力，”他讲，“这确实是他们对我讲的。

听起来专门不错，可实际上全然不是这么回事。

例如，他接着讲下去，逐渐愤慨起来，“最近一次执行委员会的会议。

所有的人都同意我对新产品的建议，并承认我们必须在竞争对手有时刻调整行动之前加紧执行打算。

但是3个星期过去了，我们同意采取的措施一条也没有执行。

难道他们没有意识到我们能够立即解雇他们吗？有时我感到在那个地点公布的命令像是往水里扔了块石头。

我看到了波浪，然而一段时刻以后，所有的事物都回到公布命令往常的状态，什么都没改变。

”科内森笑着指着自己办公室墙上贴着的一句话条幅，“逆天行事，自讨苦吃”。

“这是什么意思？”肯特问道。

“大卫，”科内森讲，“你差不多认识到什么是权力，那确实是权力。

一个组织里最有权势的人所拥有的权力中就包括空想。

美国总统确实是典型的例子。

另一方面，一个看起来没有权势的人却可能阻碍情况的进程。

不错，你有权解雇公司里的任何一个人，但这未必能有效地促使工作顺利完成。

你应该对你最能发挥阻碍力的一些情况做出强有力的、现实的决定，来整顿整个组织。

”类似的情况常常存在于企业的要紧负责人身上，尽管从表面上看，他们拥有极大的权力，然而由于个人性格、组织结构或者有权势的经理等各种因素的阻碍，他们实际阻碍情况的能力受到极大的限制。

因此，所有的治理人员，不管他们处在组织的什么地位上，都会遇到同样的问题：假如他们这么有权势，什么缘故他们的命令并非都得到了执行？“本章将定义并描述组织中的权力与政策。

治理人员必须弄清所在组织的权力的来源和特点，以及对权力的有效运用与无效运用。

人们通常不情愿讨论“权力”的概念，当治理人员谈起“治理政策”时也会有同样的感受。

权力和政策都包含感情因素。

尽管可能是消极的和暗含的。

这一点用不着举例子。

这些术语仅仅是用来描述组织内人们行为的某些特定表现。

某些政策性行为关于组织来讲是阻碍工作效率的，人们也可能以不公平或有害的方式行使权力。

经理们必须设法避开这些误区，然而他们不可能通过拒绝同意权力差异和政策性行为的存在来改变客观事实。

第一节权力权力是个体阻碍他人及其行为的能力。

它也能够用来形容群体、组织和国家。

例如，在某个特定的组织内，一个特定的群体或部门就可能被称为有权势的。

这意味着那个群体或部门具有阻碍其他部门内个体行为的能力。

这种阻碍可能是预算决策、目标设置、分期付款购买或者组织内许多其他行为或结果。

一、权力的特征人们总是试图阻碍他人的行为。

举例来讲，利用第三章中学习和重点介绍的木语和概念，人们总是专门自然地企图强化家庭成员或朋友使他们感到快乐或中意的行为。

同样，人们常常没有意识地阻碍，甚至试图惩处那些他们不喜爱的行为。

因此，人们在工作中的行为也没有什么不同。

图—讲明朱莉娅阻碍本的行动的意图。

假如意图成功了，那么对本来讲，朱莉娅就拥有了某种权力。

也确实是讲，至少在这方面，朱莉娅具有阻碍本的行为的能力。

在图一1的简单示意图中，差不多包括了权力的几个关键特征：权力是一个社会性术语。

也确实是讲，个体关于其他人来讲具有权力，组织关于其他组织来讲具有权力，如此等等。

权力特征的差不多观念在人们中相互阻碍——这种观念在应用时涉及不止一个人。

权力从来不是绝对的或一成不变的。

它是一种不稳定的关系，一旦环境或个体发生变化，它就会随之变化。

例如，尽管朱莉娅是本的上级，然而她只能在某些时候阻碍本的某些活动。

同样的，关于本来讲，朱莉娅也许专门有权势，然而她可能无法阻碍其他人。

此外，这种关系还随着时刻的推移而变化。

尽管是同样的人，然而上个月阻碍成功的意图改日也许会失效。

因此，理解权力关系必须联系具体的环境与个体。

权力和权威这两个术语，尽管专门接近，但并非意味着完全相同的内容。

权威是通过职员的承认所体现的正确、适当的正式权力。

在组织中最典型的例子确实是上下级关系。

个体加入组织时，他们通常认为权威结构是正式的，也确实是讲，雇员承认经理有公布命令、提供指导等等的权力。

只要这些命令与工作有关，同时是理由充分的，雇员一般就会遵照执行。

权威的范围比权力的范围要窄，只适用于组织中的一小部分行为。

假定图—1所描述的阻碍意图是有效的，本按照朱莉娅的意图行动。

本这么做，也许是由于朱莉娅的权威，也确实是讲，她的权力源于本关于权威关系的认可与同意。

然而，在组织内个体能够阻碍他人行为的缘故还有专门多其他可能性。

当研究的着眼点从个体转向部门、委员会等雇员群体时，组织权力的源由就更为复杂。

通常来讲，权力来源能够分为两类：（i）权力的个人来源；（2）权力的结构与环境来源。

二、权力来源许多对权力的研究，都适应地把重点放在治理者与下级或者首领与追随者之间的个人关系。

弗兰彻（）和拉韦（n）描述了五种权力来源：奖励权、强制权、正规权、参谋权和专家权。

奖励权奖励权是治理人员阻碍下属行为的能力，是通过奖励下属按治理人员观赏的方式行动来形成的。

表扬、提升、加薪、休假等治理人员能够给予下属的各种奖励项目，通常与执行命令、指示联系在一起。

举例来讲，假如一个治理人员拥有分配部门内业绩工资的权力，他关于部门内的人员就拥有奖励权。

因此，雇员们就可能遵从那个治理人员的某些阻碍意图，以期通过服从指示获得奖励。

强制权强制权同样是治理人员阻碍下属行为的能力。

它是通过惩处下属不符合治理人员意图的行为的方式来实现的。

由于下属可能到，假如不响应治理人员的意图就会受到惩处，因此他们也会服从。

这种惩处能够采取斥责、安排恶劣的工作、更严格地监督、强化工作规则或停职停薪等形式。

从组织角度来看，最严厉的惩处手段确实是解雇。

回忆第三章的内容，能够想起，惩处可能引起未曾预料的结果。

由于工作不力受到斥责的人员，可能会采取怠工、伪造工作报告或时常缺席等方法来躲避惩处。

正规权正规权也是治理人员阻碍下属行为的能力，这种能力来自治理人员在组织等级中的地位。

由于下属明白治理人员拥有要求某种行为的正规权力，因此他们会服从治理人员的阻碍意图。

正规权与前面定义的权威概念特不相似。

正规权是一个特不重要的治理学概念。

每个治理人员在特定的职责范围内都拥有权威。

这种职责范围，是由治理人员能够拥有阻碍行为的正式权力的范围决定的。

治理人员与职责范围距离越远，他的正规权就变得越微弱。

而关于治理权威来讲，雇员们存在着非重视区域，雇员们会干脆地同意治理人员的特定命令与指导，而不关怀治理人员的权威。

在那个非重视区域内，治理人员能够拥有阻碍下属行为的正式权力。

在那个区域以外，正规权迅速地失去效力。

例如，秘书们关于打字、电话回复、拆寄邮件及类似的工作毫无异议。

然而，假如经理邀请她们在工作之余去喝一杯，也许就会遭到她们的拒绝。

因为现在经理的要求差不多明显地超出了秘书的非重视区域，他们差不多无权要求秘书们服从了。

参谋权参谋权作为治理人员阻碍下属行为的能力，是由于雇员的个人喜好或者对治理人员的崇敬或者治理人员的宽容的结果。

下属关于治理人员的认同感常常构成咨询权的基础。

这种认同感一般是建立在下属对治理人员的喜好基础上的，常常包含着他们超越治理人员的愿望。

例如，一个年轻的治理人员可能会沿袭经验丰富、受人尊敬的年长的治理人员的领导风格。

因此，那些年龄较大的治理人员，就拥有阻碍那些年龄较小的治理人员的能力，也确实是参谋权。

参谋权通常是与那些具有令人尊敬的性格、宽容和良好名声的个体联系在一起的。

尽管参谋权常常与政治首领、电影明星或其他闻名的个体相联系，治理人员仍然能够凭借自身性格的力量在下属当中建立起参谋权。

专家权专家权能够使治理人员阻碍下属的行为，缘故在于治理人员的技能、天赋和知识。

当治理人员充分显示他们对下属工作的指导、分析、评价和操纵等能力时，他们就取得了专家权。

专家权的有效范围一般专门窄。

例如，牙医在治疗牙齿、阻碍病人爱护牙齿方面有极大的专家权，而在提供税务建议方面，就会因为缺乏有关知识而没有阻碍力。

缺乏专家权的问题一直困扰着新进的治理人员，即使是具有专门多关于下属工作知识的年轻治理人员，也需要时刻进行实践，让下属认同和了解。

三、权力来源的相互作用治理人员拥有许多不同的权力来源，这些不同来源的权力并非完全独立的。

治理人员运用某种权力来源的方法专门可能提高或者制约其他来源的权力的有效运用。

举例来讲，负责奖励工作的治理人员通常会受到下属的欢迎，并具有更多的参谋权，而惩处权的使用却会削弱参谋权。

雇员们通常认为拥有对他们有用知识的治理人员具有更多的正规权。

在两个造纸厂进行的研究为权力来源的相互作用提供了更多的例证。

其中一个工厂取消了以工作绩效为基础的激励工资制度，采纳严格依照工龄计算的工资制度，而第二个工厂仍然采纳激励工资制度。

结果，在第一个工厂中，下属关于上级各种权力来源的运用的认可程度发生了明显的变化。

对上级奖励权期望的降低是能够预想得到的，然而实际情况要复杂得多。

对上级惩处权运用的同意程度提高了，这可能是由于奖励的减少，而参谋权和正规权的运用也减少了，专家权大概也失效了。

这些相互作用表明，治理人员的权力关于行为的阻碍是复杂的，而且是建立在许多权力来源的基础上的，其中任何一种权力来源的变化都可能阻碍其他权力来源的有效性。

社会和个人权力的这五种来源能够分成两大类：组织的和个人的。

奖励权、惩处权和正规权是建立在组织的基础上的，也确实是讲，组织能够给予治理人员奖励或惩处的权威或者从治理人员那儿取消这种权威。

组织还能通过改变治理人员在组织等级体系中的位置，或者通过改变工作模式、规则和程序，来改变治理人员拥有的正规权。

而参谋权和专家权则更多地依靠治理人员的自身特点，如个性、领导风格和与工作相关的学识等。

因此，在长期治理中，组织能够通过业余培训阻碍人们拥有的专家权，然而最终要由个体决定如何运用培训得到的知识。

有些权力的个人来源是通过组织的直接操纵阻碍下属行为的，而另一些个人来源则更多地依靠治理人员自身特点来发挥作用。

四、权力的结构与环境来源许多对组织权力的关注适应于将重点放在等级关系上——治理人员对下属拥有的权力。

这种权力是重要的，但并不是权力的唯一内容。

近来，越来越多的人认为权力是一种差不多的结构现象。

组织内工作和部门的划分，自然形成信息、资源和决策上的不平等，因此形成了权力的结构与环境来源。