航空运输企业绩效管理体系建设浅析
基于流程的民航企业绩效管理体系研究
基于流程的民航企业绩效管理体系研究本文从民航企业的特点出发，分析传统绩效管理体系在民航企业应用的不适应性，并阐述了基于流程的绩效管理基本思想与设计思路。
关键词：民航企业流程绩效管理控制关键区域笔者一直从事于民航企业的绩效管理工作，发现完全基于岗位职责的绩效管理体系实施存在困难。
本文正是在对这些困难分析的基础上，结合民航企业的特点，探讨一种基于流程的绩效管理体系，并就其具体实施提出相应的建议。
民航服务企业的特点及绩效管理要求（一）民航服务企业的特点1.安全是服务的基础。
没有安全，就没有正常的生产运营。
根据国外发达国家的经验，民航服务企业的安全性与经济效益是紧密相连的，安全性高的企业，其经济效益也高。
民航企业的生产运营过程就是服务过程，服务的步骤、标准，都是以安全为基础的。
2.时效是服务的目标。
时效性的高低，直接决定了企业客户满意度的高低，决定了企业经济效益的好坏。
时效已是民航企业运营管理的最终目标。
只有提高了服务的时效性，才有可能获得客户（旅客、货主）的认可，才能培养客户的忠诚度，才能有效地保留客户，才能提升企业的竞争能力。
目前，无论是发达国家大型的航空公司，还是发展中国家的航空公司，纷纷加入联盟，目的就在于通过联盟，提高网络服务能力，改善目前服务的可达性与可获得性，最终提高企业服务的时效性。
3.舒适是服务的要求。
民航服务是一种相对高水平的消费。
无论是旅客，还是货主，都认为在付出数倍于其它交通运输方式的价格之后，应该有相应的服务“享受”。
因此，一个综合的感受，舒适就成了旅客对民航企业服务的要求。
显然，舒适代表的不仅仅是服务的某一个方面，而是对服务的全方位评价。
服务人员的态度、仪表举止、服务设施的好坏、服务配套措施的完善与否，都直接影响着旅客最终的舒适与否的感受。
（二）民航企业绩效管理的要求1.网络化体现的要求。
网络化，是民航运输企业提升竞争能力的最主要手段。
各航空公司在管理过程中，会将网络化作为管理的第一目标。
绩效考核体系对推进航空企业战略发展的探讨
绩效考核体系对推进航空企业战略发展的探讨【摘要】无论航空企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行有效绩效管理都是非常必要的。
绩效管理对于处于成长期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将无情的被行业淘汰。
充分发挥绩效考核在监督控制、规范管理、有效反馈、持续改进等方面的作用，可以不断提升员工、公司部门工作业绩，确保完成公司经营目标，实现公司战略发展规划。
本文以笔者所在单位山航收益管理部为例，粗浅地谈谈绩效考核发挥的实效。
【关键词】绩效管理体系;绩效沟通1.建立完善的绩效管理体系近两年来，国内的航空企业机队规模快速的发展，公司业绩的不断提升，离不开执行有效绩效管理体系。
完善的绩效管理体系有助于更好地完成公司业绩和使命。
绩效管理不仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理体系，公司的使命和工作目标作为基点，绩效管理的评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考核结果是新起点，反馈是改进行为的前奏。
企业为完成公司使命通过把企业、团队和个人目标联系在一起对员工进行管理的所有活动才是成功绩效管理的真正内涵。
1.1根据公司的目标确定绩效管理计划绩效管理计划核心问题是目标管理环节。
重点是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
制定绩效管理计划需要明确计划目标。
围绕公司决策制定的绩效管理计划目标是加强员工队伍职业化建设，确保工作任务的完成，实现公司的战略发展。
在制定计划过程中，要充分结合部门的工作实际，我们着重在完善员工激励、强化执行、持续创新等方面开展工作，实现提高业绩的效果。
以山航收益部为例，目前实行的绩效管理中的第一个环节为目标管理，是把公司制定关键绩效指标KPI转化为全体员工的明确目标，据此设定组织绩效类考核。
民航企业实施绩效管理难点及对策
场 的经 营业绩 没 有 必然 的联 系 ， 就 是说 干 好 干坏 都 一样 。 也
比重 是 由绩 效决 定 的 ， 要是 为 了促 使 销售 人 员取 得 更好 主
在这 种观 念 的影 响 下 ， 多人认 为没 有 必要推 行 绩 效 管理 。 很
业 绩 。而 对 于 一些 行 政人 员 ， 报酬 体 系中 由绩 效 决定 的部
然而 ， 实际情况并 非如此， 目前机场在一定区域内（ 如珠江三 相对就会 比较小。另外薪酬的调 整往 往也是 由绩效来决
角 洲地 区、 渤 海地 区 及长 江 三 角洲 地 区 ） 环 已形 成 竞争 态 势 ， 的 ， 例如工资晋升的等级是与绩效联系在一起 的。 其次 ， 用
并有愈演愈烈的趋势 ， 机场提供服务的质量、 价格将直接或间 职位的变动。 绩效评估的结果也可以为职位 的变动提供有
情绪 ， 进而影响企业的安全生产。 由于有这种心态存在 ， 许多 工资发放相联 系， 多强调物质奖励 ， 过 忽视绩效管理本身应
管理 者 对绩 效 的 实施 处于 观 望状 态 。
有的沟通、 改进和提高 的作 用。 一般来说 ， 绩效考核结果应
（ 市 场 观念 。 民航 企业 ，尤其 是 机场 一 直 处于 垄 断地 用 在 以下 几个 方 面 ： 先 ， 于 薪 酬 的分 配和 调 整。 了增 ２） 首 用 为
１ 观念 难 点 ．
浅谈如何在航运企业建立绩效管理体系
及学习型组织的建立等都能发挥重要作用。 １ ６ 度绩效反馈 ３０ ２４ ３０ ６ 度反馈 （ ６ 。 Ｆ ｅ ｂ ｃ ３０ ｅ ｄ ａ ｋ），又称 “ ６ 度绩效考核 法” ３０ 或 “ 全方位考核法” 最早 ， 由英特尔公司首先提 出并加以实施的。 ， 是 ３０ ６ 度绩效反馈是指 由员工 自己、上司、直接部属 、同仁 同事甚至
深受国内企业经营管理者 的认可。 １２２ 关键业绩指标法 关键业绩指标符合一个重要的管理原理—— “ 二八原理 ”。它
通 过 抓住 ２ ％的 关键 行 为 ，对 之 进行 分 析 和衡 量 ，来 抓 住业 绩 评价 ０ 的重心 。 关键 业 绩 指标 法 在 国 内外均 有 大量 的研 究 。
理 方面 发 挥 非常 重要 的 作 用 。
美国很多公司运用平衡计分卡来改善公司的绩效管理 ，取得 了 很好的成效 ，如 Ｅ 半导体公司、苹果电脑、南方贝尔、杜邦公 司、 ＣＩ
通 用电 气公 司 、惠 普 公司 、Ｄ Ｌ 等 。这 些 公 司在 实 际运 用过 程 中 ， Ｈ等 ２ 绩 效 管理 概 述 绩 效 管 理首 先 是 一种 管 理理 念 ，只 有对 这 种理 念 充 分理 解 ，才
同义词 ，它是人们实际行为表现并是能观察得到的。” 伯纳迪恩 （ ｅｎ ｄｎ ，１９ 认为 ， “ Ｂ ｒａ ｉｅ ９ ５） 绩效应该被定义为工 作的结果 ，因为这些工作结果与组织 的战略 目标 、顾客满意感及所
投 资 金 的关 系 最 为密 切 。 ”
贝茨和霍尔顿 《 ａｅ ＆Ｈ ｌ ｎ １９ 指出 ， “ Ｂ ｔｓ ｏｏ ， ９ ５） ｔ 绩效是一多维
建 构 ，测 量 的 因 素不 同 ，其 结果 也 会 不 同” 。
们仍然能够看到 ，国内大批的企业希望能够依靠建立有效的绩效 管 理体系而提升公司竞争力 ，但却以失败告终 。 这说明：第一 ，西方管理思想本土化的过程 中存在一定的困难 或者误区。不同的文化背景、企业管理成熟度 、员工职业化素养都 有可能成 为绩效管理走向失败的因素。第二，国内外学术理论专家 的研究和著作一般是普遍性的、理论性的。而针对特定行业特定企 业的文献并不多 ，这也造成了微观经济中的企业 ，在建立有效的绩
浅谈航空公司绩效评价体系的构建
浅谈航空公司绩效评价体系的构建作者：罗嘉来源：《商情》2014年第22期【摘要】中国民航战略重组后，航空公司原有的绩效评价体系不能适应有效管理的需要，因此航空企业集团应该对绩效评价体系进行多方面的改进，从而实现企业对经营业绩的高效管理。
本文通过分析我国航空公司绩效评价体系的现状，对如何构建完善的绩效评价体系进行探讨。
【关键词】航空公司，绩效评价，平衡计分卡一、企业绩效评价体系航空公司绩效评价是以航空公司的主要经济指标为依据，对公司经营状况和经营成果进行评价和剖析，以反映公司在运营过程中的利弊得失、经营状况和发展趋势，为改进经营管理提供重要的数据信息。
科学准确地评价上市航空公司业绩，分析它们经营管理中的利弊得失，无论对上市航空公司认清自身的经营状况、寻找差距、挖掘潜力、提高经营管理水平，不断适应国际化经营要求，还是引导投资者进行理性投资，都具有重要理论与现实意义。
分析企业经营效益可从企业的盈利能力、偿还债务能力、企业未来发展能力、企业对社会贡献能力和资产运营水平五方面来描述。
航空公司绩效评价体系还应当包括安全生产经营过程、客户部分、财务指标和学习成长四方面，针对这四个方面建立评价指标体系。
二、航空公司绩效评价体系的现状目前，国内航空公司对内部的绩效测评和考核办法都过于简单，停留在概念上、形式上，没有科学性。
许多航空公司作为老牌国企，传统绩效考核测评体制过于僵化，员工意见较大。
传统的绩效评价体制在制定时缺少明确的战略目标，制定时对绩效评价体系认识不深刻。
大部分的航空公司在制定绩效评价体制时，仅仅认为绩效评价体制是短期内可进行的机制和制度。
这种绩效体制对企业的管理，对提高企业效率都起不到实质性作用。
企业的绩效评价不能起到实质性作用的原因：1.战略目标缺失。
企业在制定评价机制时战略目标不明确，对绩效评价的认识仅仅停留在短期的激励机制和奖惩制度上。
这种误导往往导致部门对企业目标的错误认识，造成企业内部职责不清的现象，最终影响战略目标的达成。
航空运输中的安全管理与绩效协同研究
航空运输中的安全管理与绩效协同研究随着航空运输的日益普及，安全问题也成为了人们关注的焦点。
航空安全管理旨在确保航空运输安全，其主要任务是预测、识别、评估和控制风险，同时制定和实施管理措施。
而随着技术的进步和安全管理经验的丰富，航空运输中安全管理与绩效协同研究也变得尤为重要。
一、航空公司安全管理的必要性航空公司安全管理的必要性在于确保乘客和员工的安全。
安全管理要求航空公司制定安全策略、政策和措施，并且持续改进这些措施。
同时，安全管理还包括飞行安全管理、机坪安全管理和维修安全管理，以便防止意外事故的发生。
二、航空公司安全管理的挑战虽然航空公司安全管理是一个必要的措施，但是在实践中，面临着很多挑战。
其中最大的挑战之一是复杂的航空运输环境。
航空运输涉及管理和协调各种不同的系统，包括人员、设备、维修、航线、气象、空管和运营等。
因此，如何协调和管理这些系统，以确保安全成为了一个艰巨的任务。
此外，安全管理还面临着不断变化的风险和威胁。
随着技术的进步，恶意攻击、恐怖袭击、网络攻击等成为了新的风险和威胁。
如何及时掌握和评估这些风险和威胁，并采取适当的措施进行应对，也是安全管理面临的另一个大挑战。
三、航空运输中的安全管理与绩效协同研究为了协调和管理多个系统，确保安全，航空公司需要综合考虑其绩效和安全两方面，而这就需要安全管理与绩效协同研究。
具体而言，安全与绩效协同研究可帮助航空公司：1.更好地掌握飞行信息通过利用现代技术和信息系统，航空公司可以更好地掌握飞行数据，了解航班的准时率、航班延误率，从而更有效地保障客户服务质量和用户满意度。
2.高效地预测和管理风险安全管理与绩效协同研究可以帮助航空公司预测和管理更多的风险，如恶劣天气、机械故障、道路交通拥堵等，以便在时间内做好应对措施，及时处理紧急事件。
3.提供客户满意度调查为了了解客户满意度、改进服务，航空公司可以将安全管理与绩效协同研究引入到调查中。
例如，客户满意度调查可以将用户评分等级作为航空公司战略目标的参考依据，便于从客户角度分析业务调整。
浅议航空企业绩效管理的优化设计
浅议航空企业绩效管理的优化设计【摘要】当前航空企业绩效管理方案存在一定问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。
本文重点关注了**航空公司N分公司的绩效管理现状，对其绩效管理模式进行了评价，从中总结出其绩效管理体系的不足，从三个层面对该公司的绩效管理体系进行了优化。
最后对整个航空企业的绩效管理水平的提升，提出了对策。
【关键词】航空企业绩效管理绩效考核优化设计提升策略绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。
管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。
目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。
本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。
该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。
为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。
直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。
由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。
航空运输绩效评估和指标体系构建
航空运输绩效评估和指标体系构建随着全球经济的快速发展，航空运输业在国际贸易和人员流动中扮演着重要的角色。
为了确保航空运输业的高效运作和持续发展，绩效评估和指标体系的构建变得至关重要。
本文将探讨航空运输绩效评估的重要性以及如何构建一个有效的指标体系。
首先，航空运输绩效评估对于航空公司和整个行业来说都是至关重要的。
通过绩效评估，航空公司可以了解自己在市场上的竞争力和运营效率。
这有助于他们制定更好的战略决策，提高运营效率，降低成本，并最大程度地满足乘客的需求。
同时，绩效评估还可以帮助航空公司发现潜在的问题和瓶颈，并及时采取措施加以解决，从而提高整体运营质量和顾客满意度。
其次，构建一个有效的指标体系是实施绩效评估的基础。
指标体系应该包括多个方面的指标，以全面评估航空运输的绩效。
首先，航空公司的经济绩效是一个重要的指标。
这包括航空公司的收入、利润、成本等方面的指标。
其次，运营绩效是另一个重要的指标。
这包括航班准点率、航班延误时间、行李丢失率等方面的指标。
此外，安全绩效也是不可忽视的。
航空公司应该关注事故率、客户投诉率等指标，以确保飞行安全和乘客的满意度。
最后，环境绩效也应该纳入考虑范围。
航空运输业对环境的影响越来越大，因此航空公司应该关注二氧化碳排放量、噪音污染等指标，采取相应的环保措施。
在构建指标体系时，我们还需要考虑指标的权重和相互关系。
不同的指标对于航空公司的重要性可能不同，因此需要给予不同的权重。
例如，安全绩效对于航空公司来说可能更重要，因此应该给予较高的权重。
此外，指标之间可能存在相互关系，例如，航班准点率和客户投诉率可能存在一定的相关性。
因此，在评估绩效时，需要考虑这些关系，避免重复计算和得出不准确的结论。
最后，航空运输绩效评估和指标体系构建是一个持续不断的过程。
航空运输业的环境和需求都在不断变化，因此指标体系也需要不断更新和调整。
航空公司应该密切关注市场和技术的变化，及时调整指标体系，以确保其有效性和适应性。
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随 着经 济 的全 球化 和 国 内航 空 必要 的激 励竞争机 制 ， 导致 大量优 秀 开展过程 中的指
市场对 外开放 步伐 的不断加快 ， 内 人才流失 。 国 航 空运输 企 业都 面临 着越 来 越激 烈
导 和监 督 活 动 。
、
国的发展将 会更加迅速 ， 国有航空企 业 的冲击将会进一步加大 。 ２ 、国内航空企业 之间 的竞争更 为激烈。国内航空企业之间长期以来
段， 主管和员 工之间 需要在对 员工绩 人事部 门以及被考核者共同参与。面 效的考核 方案上达 到共识 ， 后员工 谈一 般分 为 回顾绩效 考核过程 、 出 然 提 对 自己的工作做 出承诺。共 同制定 出 改进计划以及协商下一期绩效等环 “ 人绩效 计划 ”，填 写员工季 度绩 节 。 个 经过 上面 的四个环节 ， 完成 了一 个绩效管理的循环。 在这个循 环中
二、 奠效蕾 曩与奠效 考棱 的主一 对发现 的问题及 的国内和 国际 市场 竞争 ， 特别是人 才 区别 时予 以解 决 。 并 的竞争 。为了提高 自己的竞争能力和 绩效 管 理 的主 要 目标 是 改进 与 对绩效计 划进行 适应能力， 企业都在探索提高整体效 提升绩效 ， 绩效考核 是绩效 管理 中的 调整 。绩 效计划 能 和改善员工绩 效的有效途径 ， 人 对 个 环节 ，其 主要 目的是发现 问题 ， 随着工作 的开展 力 资源 的绩 效实 施科 学 的管 理 已经 找到 改进 点 ， 形成绩 效 的改进 计划 与 会 根据实 际情况 成 为企 业人 力 资源管 理工 作 中一 项 个人发展计划 。绩效 管理的每一步都 不断调整 。整个 重要 的手段和 开发工具 ， 成为企业 充 是围绕这个 目的而开展的。绩效考 核 绩 效 期 间 内 ， 都 分 利用 资源 、 培育 核心 竞争 力 、 取 是绩效管理的核心 。绩效考核给员工 需要上级 主管不 获
、
中必须经历的发展 阶段 。但是这些企 量考核相结合的原则 ， 建立各级各类 业经过 重组和改制 ，甚至上 了市 ， 实 人才 的考核评价体系 。还应提供绩效 施 比较合理 的公 司治理结构后 ， 业 反馈 ， 企 要训 练管理者 们学会 进行建设 的绩效仍 然没有提 高 ， 重要原 因之 性 的反馈 。三 、 其 航空 运输企业 绩效 管 就是这 些企 业 在管 理上 并 没有 大 理流程 的改善 ， 虽然 很多企业 都在运用绩 效 绩效管 理是一个 完整 的系统 ． 我 管理 ， 但是有相当一部分人还没有真 们用 图 １ 表示这个系统中不 同环节 正理解绩效管理的内涵 。我 国大多数 之间 的关联。
（ 屣 哺）
＼
圈 ｌ缩 艘ｔ建 系统毓 程图
国航空企业的竞争劣势相对于
外 国航 空企业 集 中表现在组织 构建 、 运行机制 、 考核与激励等 方面 。我国大多数企 业在 员工 管理方
／ 三、 ｔ立科掌膏效的航空运输 企业麓效管理体ｌ： Ｉ 措施 （ ）建立科学的计划体系 一 、
一
田
度 、 例会 、 月 月总 军 结 以 及 述 职 制
度。
马
３ 绩效考核 、 绩 效考 核 的 工作 最终 是得 出
考核结果 。企业
杰
根据绩效 考核的指导思想 ， 对不 同层 次的人员 ， 不同部门的人员 ， 设立不 同
企 业在员 工管 理方 面仍 然 沿袭 传 统 绩效 管 理 过程 可 以看 作 是一 个 人事管理模式， 缺乏必要的激励竞争 循环 ， 通常分为： 绩效计划制定、 绩效 机制， 导致 大量 优 秀人 才流 失 ， 因此 实施与管理 、 绩效评估 、 绩效反馈 四 如何尽 快建立科学 的绩效管理 体系 。 个 步 骤 。
一
个合理的评价。企 业对各级各类人 断对员工进 行指 现可持续发展起着显著的支持作用。 才 的定 期或不定 期 的考 核评价 ， 应根 导和反馈 。根据 文
竞 争优势 的一 条重要途径 ， 对企业 实
一
现 阶段 国有航 空 企业 是 以重 组 和改 据不 同的行业 、 专业 、 岗位 、 点 、 特 人 实际情况 ，制定 古 制 为工作重点 ， 这是 国企在改革进 程 才的层次与类别， 按照定性考核与定 周 工 作 汇 报 制
一
的考核指标 。绩效考核的主要 目的是 改进 和提高 考 核者 的绩 效 和能 力水 平， 同时也增进上下级 的了解和沟通。 已成为企业亟待解决的问题。 １绩效计划 、 ４ 绩效反馈 、 ■内航空运●企业面 瞄的形 ＿ 绩效 计 划 的制定 是绩 效 管理 流 在完成 了绩效考核的前 几项工作 势 程中 的第 一个环节 ， 发生在新 的绩效 后 ， 让被考核 者对 自己的绩效 比较 要 １外 国航空公 司的冲击。 国外 航 考核期 间开始 时。具体 到航空企业 ， 了解 ， 传达管理者对员工 的期望 ， 、 并 这 空公 司无 论在 体制 、 营管理 、 术 即在每个季度第一个月初制定出绩 是绩效反馈 中要解决的问题 。基层单 经 技 水平 、 队规模 等方面都 占有 明显 的 效计划。制定绩效计 划的主要依据是 位 根据实 际的情况 ， 机 建立 了绩效反馈 优势 ， 夺取 了一 部分 市场 份额 ， 中 工作 目标 和工 作 职责 。绩效 计划 阶 面谈 制度 。面谈过程 中有主管上级 、 在
存在激烈 的竞争 ， 都致力 于争取一个 效计 划表。 有利 的外部市场环境 ，包括产
品创新 、 市场份额 、 客户数量和 ／＝
（ Βιβλιοθήκη ！ ） 、，
所得 到 的绩 效评估 的结果 具有多
种用途。
结构等 ，Ｉ业竞争将会更加激 ａ － Ｊ
一
烈 。
３， 、管理劣势更 为凸显 。 我 一