组织行为学复习思考题
组织行为学思考题
课后思考题1哪些因素会影响劳动力参与率的因素：宏观经济状况；国家的社会经济政策；劳动适龄人口规模；教育体制与教育供给规模。
工资政策及工资关系；社会保障制度；人们的商品意识程度和社会分工程度。
2.讨论劳动力供给的经济周期与生命周期变化。
答：一、经济周期下的劳动力供给变化：家庭生产理论揭示出，夫妻一方的家务劳动生产率或市场工作生产率发生变化，会改变家庭的基本劳动力供给决策。
研究表明，经济衰退可能会对家庭的劳动力供给产生两种并行的效应，这就是附加的工人效应和灰心丧气的工人效应。
所谓“附加的工人效应”，是指当家庭中的主要收入获取者失去工作以后，其他的家庭成员将临时性地进行劳动力队伍，力图通过找到工作而缓解家庭收入的下降。
所谓“灰心丧气的工人效应”，其作用与附加工人效应正相反。
是指在衰退时期，一些失业工人对于在某一可行的工资率水平下找到变得非常悲观，因而停止寻找工作，从而临时退出劳动力队伍。
衰退时期工资率的下降导致闲暇的机会成本下降，结果导致对劳动力供给的替代效应发生较大的作用。
二、劳动力供给的生命周期：就像决定一个家庭中谁在家庭中工作、谁外出工作的决策涉及丈夫和妻子的市场生产率和家庭生产率比较一样，一个人在决定一生中何时将主要从事工作时，也同样涉及在人生的不同阶段在市场生产率和家庭生产率之间的比较，这里的一个基本原则是，当一个人得到工资报酬的能力高于家庭生产率的时候，他会倾向于从事更多的市场工作；相反，当获得工资报酬的能力比较低时，他将从事家庭生产。
论述题劳动力合理流动的政策措施答：一、劳动力的合理流动包含两层含义，一层是指劳动力群体在宏观上的合理流动，一层是指单个劳动力的合理流动。
前者主要是从有利于发展社会主义生产力，有利于社会经济发展，有利于人力资源最佳配置的角度讲的；后者则从有利于调动劳动者积极性和个人自我价值实现这个角度着眼。
要实现劳动力的合理流动，主要应从宏观上着眼，最关键是看其是否有利于人力资源的最佳配置，是否能最大限度地促进生产力的发展，同时，也要积极采取措施，最大限度地调动地积极性，具体可以从一下几个方面考察：1.流动方向；2.流动频率；3.前后对比效应；4.流动的必要性。
组织行为学复习思考题(答案)
考试方式: 开卷题型: 一、主观题50%,1.简答题；2.案例分析题；3.思考题；二、客观题50%, 1、选择题；2、判断题；《组织行为学》复习思考题1.组织及组织行为学和现代组织的特点。
2.梅约根据“霍桑试验”所提出的主要观点, 并简要说明其对组织行为学的重要作用。
3.不同的人性假设下的员工激励思想和方法有什么根本区别？4.人的社会知觉过程有什么特点？为什么会发生偏差？5、不同层次的管理者在能力结构上要求侧重点有何不同？6.工作态度的形成和转变与工作绩效的关系。
7、归因理论的主要观点是什么？在组织管理激励中有什么意义？8、个体决策与群体决策各有什么特点和适合于什么情况？9、主要的激励理论及其应用, 如何有效运用内外在激励调动员工的工作积极性？10、现实中的大多数人是为谋生而工作, 而且工作显然成为生活中的一个核心内容。
那么, 为什么管理者还要对员工的激励问题如此担心？11.个体为什么参加群体？举例说明你所处群体中的互动现象.12.从众行为受哪些因素的影响, 如何认识从众行为对群体行为的影响？16.群体内聚力、生产率、群体目标的关系？17、不同沟通适用于什么情况？举例说明如何应用正式沟通网络和非正式沟通网络？18、为什么有效的沟通并不是达成一致意见的同义词？19、你在组织沟通过程中遇到过哪些障碍, 通过哪些手段能予以有效解决？20、互联网对你所在单位或你的工作产生了哪些具体的影响？21.导致冲突的主要原因有哪些？它对群体和组织会产生什么影响？22、为什么管理可能会希望激发某个群体或团队中的冲突？如何管理冲突？23.请说明激发适度的建设性冲突对于组织的重要作用。
24.领导及领导方式或模式各自的特点是什么？25.领导的魅力来自何处？为什么有的领导者拥有追随者？而有些领导者拥有服从者？26.组织文化及文化差异对组织行为产生的影响？如何进行组织文化建设？27、结合实例分析组织发展变革动因及阻力？如何进行应对这些阻力？28、影响组织结构变化的因素有哪些？不同类型的组织结构形式结构形式各自适合什么样情况？29、一个组织的结构能迅速地得到改变吗？为什么？30、学习型组织的主要内涵及要素是什么？对于组织不同层次管理人员, 组织行为学只是对他们的价值存在差异否？为什么？1、组织及组织行为学和现代组织的特点。
18页组织行为学复习思考题(第4版).doc
组织行为学复习思考题［第4极丿L什么是组织行为学？组织行为学作为一个整体行为，包括那3个部分？答：⑴是指社会组织（包括企业）为实现创立时的宗旨，自行产生动机，采取行动和取得效果的过程。
它是动机，行动和效果的统一。
⑵其构成包括3个部分：①管理行为；②群体行为；③个体行为。
2,什么是组织行为学？组织行为学的研究内容分为那4个层次？答：组织行为学是研究组织的运行极其规律的学科。
其研究内容分为以下四个层次：①对个体行为的研究；②对群体行为的研究；③对组织行为的研究；④对社会环境的研究。
3,组织行为学是一门实用性学科，其研究方法的类型有哪些？答：⑴按照研究的目标的不同可分为①描述性研究；②预测性研究，③因果性研究；⑵按照应用的广度不同，研究方法可分为：①理论性研究；②应用性研究，③工作性研究；⑶按照可控制性不同，研究方法分为①案例研究，②现场研究，③实验室研究。
4,试述组织行为学研究方法的五个特征。
答：①收集资料的客观性；②观察或实验条件的可控性；③分析方法的系统性；④所得结论的再现性；⑤对未来的预见性。
5,组织行为学的3个主要学派和泰罗科学管理的5大原理是什么？答：⑴组织行为学的3个主要学派是：①古典学派；②人际关系学派；③系统学派。
⑵泰罗科学管理的5大原理是：①定额和分工;②工作标准化；③科学选择工人并激励；④ 培训工人；⑤鼓励合作并进行物质刺激。
6,泰罗科学管理理论的主要内容有那些？答：有8个方面。
它们是：①通过制定定额提高劳动生产率；②必须为每项工作挑选第一流的工人；③要使工人掌握标准化的操作方法；④采用鼓励性的计件工资报酬制度；⑤工人和顾主两方都必须认识到提高劳动生产率可以双赢，改分大饼为共同把大饼做大的精神革命；⑥把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开；⑦推行职能制和直线职能制；⑧组织机构上的控制原理（把例外事件和例内事件分开）。
7,吉尔布雷思夫妇的主要贡献是什么？答：丈夫重视工作效率，妻子重视劳动者的心理作用，两人合作从事动作分析研究，发明和应用许多新技术。
组织行为学思考题
《组织行为学》思考题1.结合自己的工作经验谈谈在管理工作中如何做到知人善任？一：知己（1）若要做到知人善任，首先要知己。
古语讲：知己知彼百战不殆。
这句话也适用于企业管理工作中涉及人的问题。
一方面了解自己的脾气秉性、个性、价值观等能够更好的了解他人，另一方面明了自己所长所短和要做的事情，才能够知道如何选人、用人。
（2）知己而后自胜。
所谓自胜，是指对于自身不适应管理工作的素质要加以提高以达到标准。
如自己是否识人任事是否存在各种偏见、偏差、是够有容忍之量、自己的商业伦理水准是否达标等。
这是向自己的惯性挑战，然而若无此过程，是不能成为一名合格的经理人的。
所谓容人之量是指：能够容纳他人的优点而见贤思齐，更要容纳他人的缺点，毕竟人无完人，取长补短而已。
小胜靠智，大胜靠德，管理者要时刻注意在更大的范围上提高自己的道德水平。
二：知人识人之能：正确的知人识人是恰当用人管人的前提。
（1）查阅档案了解员工的基本情况：包括他的家庭情况、学历背景、所收的培训、取得的证书、业绩档案、过去的相关经验等（2）通过考察了解员工的基本素质：中国古代的如“识人五视”知人七观”六验等方法。
现代组织行为学中也为我们提供了很多方法：如归因理论等。
但要注意归因的正确性。
（3）通过绩效考评了解员工的才能：建立明确的绩效考评的依据；收集和记录绩效考评的信息；选择绩效考评的方法；分析绩效考评的结果：（4）根据绩效选人的原则：看绩效。
小事不成者，难以成大事，看能力，特别是潜力。
三：容人之量容得下他人的缺点：金无足赤，人无完人容得下他人的优点：见贤思齐四：用人之术——把合适的人安排到合适的岗位上。
（1）用人要做到个人能力、性格、气质、人格与工作匹配，个体与组织匹配。
（2）用人的四境界：用长容短；扬长避短；扬长克短；化短为长；（3）根据员工的长处匹配合适的岗位：发现员工的长处；根据员工的特长安排相应的岗位；在用人上“不拘小节”；给员工自由选择的机会（4）根据员工的“短处”匹配合适的岗位：循规蹈矩，创造力差的人：生产部门高智商的散漫分子：策划、设计、研发部门坐不住、心眼多的人：销售部门吹毛求疵的完美主义者：质量管理、现场管理谨小慎微的胆小者：消防、安全管理、设备检修斤斤计较的“小气”者：财务管理、仓库管理性格急躁、争强好胜者：生产调度、物流运输爱道听途说、喜传小道消息者：信息采编、调研五、聚才之德在竞争日趋激烈的今天，单枪匹马式的个人奋斗已经成为历史，团队是最基本的组织形式，要想成为高效的管理者，必须把高素质的员工紧密地团结在自己周围，塑造高绩效的工作团队，因此管理者必须加强自己的人格修养，以高尚的人格魅力吸引自己的员工。
组织行为学学习思考题
、
组织 文化 调查 实验
、
、
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儒家 思 想 对 当代管理 有 何影 响 ? 行为 科学 是 怎 样 产 生 的 ? 它在 中 国 组 织行 为学 在管理 科 学 中有何地 位 组织 行 为 学 与 心 理 学
、
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又 是 怎样发 展 起 来 的 ?
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现 场 实验 管理
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简述 精 神分 析学 派 人 本 主义 学派
分 别 以 谁为 代表 人物 ? 其基 本观 点如 何 ?
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行 为 主义学 派 和 社会学 习理 论 的个 性理 论 思 想
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情 绪有 何 积极 因 素与 消极 因素 ? 情 绪理 论 在 管 理 实践 中有 何应 用 ? 通 过对 情 绪、
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传统情 绪理 论 包括 哪 些 理论 ? 它 们
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如 何 理解 个性 的 含 义 和 特 征 ?
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当 代 电大
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4 年第
期
文 化 人 类学 技术 科学 系统
思 考 下列 问 题
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社 会学
思 想 政治工 作
、
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二
、
《组织行为学》复习思考题及答案
第十一章 领导行为及其有效性
1.什么是领导？
答：领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程。领导不同于领导者，领导者是指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。领导不同于管理，领导偏重于决策与用人，而管理侧重于执行决策，组织力量完成组织目标。领导作为动态过程具有以下特点：
第十六章 过程型激励理论及其应用
1.期望理论可用什么公式来表示？
答：期望理论可用下列公式来表示，即:动机水平=期望值×效价 M=E×V 动机水平也即激励程度（M），反映一个人工作积极性的高低和持久程度。它决定着人们在工作中会付出多大的努力。期望（E）是指人们对某一行为导致的预期目标或结果之可能性大小的判断，也称为主观概率。效价（V）是指人们对所预期目标的重视程度或评价高低，即人们在主观上认为该目标能够满足自己需要的程度。
第三章 研究方法
1.研究方法应遵循哪些原则？
答：研究方法应遵循如下原则：
（1）研究程序的公开性；
（2）收集数据资料的客观性；
（3）观察和实验条件的可控性；
（4）分析方法的系统性?
（5）所得结论的再现性；
（6）对未来的预见性。
第十二章 领导行为理论
1.有哪几种领导行为理论？
答：领导行为理论主要有：
（1）斯多基尔和沙特尔的领导行为四分图模式；
（2）布莱克和莫顿的领导方格模式；
（3）卡特赖特和詹德的PM型领导模式；
（4）利克特的领导系统模式；
（5）勒温的领导作风理论。
（7）试验实证；
（8）普遍实施。
《组织行为学》复习思考题
《组织行为学》复习思考题第一章绪论1.“行为一般是可以预测的”你同意这种说法吗？为什么？2.定义组织行为学，说明它的特点。
3.确认并比较三种一般的管理角色。
4.人类学、心理学、社会学、社会心理学对组织行为学有什么贡献？5.“因为行为一般是可以预测的，因此没有必要正式地研究组织行为学。
”你认为这种说法正确吗？请说明你的理由。
6.结合你的工作，分析技术技能和人际技能的关系及重要性。
7.“看待组织行为学最好的方式是权变观”。
请你找出证据来支持这个命题。
8.结合实际，谈谈组织行为学对管理者的有效管理有何帮助。
9.结合X理论、Y理论的学习，你认为我国现阶段员工更倾向于哪一类型？管理者应如何管理？第二章知觉差异与管理1．定义知觉，举例说明影响知觉的各种因素。
2．什么是归因理论，举一例子说明。
学习归因理论对管理者有何意义？3．选择性知觉是怎样造成知觉失真的？请举一例说明。
4．什么是刻析印象？举例说明刻板印象是怎样造成知觉失真的？5．在判断他人时使用捷径（先入为主、选择性知觉、对比效应等）有何利弊？第三章个性差异与管理1．定义个性，说明它的特点。
2．你认为是遗传决定人格，还是后天环境决定人格？用事实论证你的观点。
3．结合实际说明人格特征与工作匹配的重要性。
4．学习气质理论有何意义？你是否认为多血质、胆汁的人比粘液质、抑郁质的人具有更多的优点、工作更有效率？在运用气质理论的过程中应把握什么原则？5．什么是性格？它与个性、气质有何区别？多样化的性格特征有哪些表现方式？性格理论对管理者有何帮助？第四章态度与管理1．定义态度，对比态度的三种组成成份。
2．什么是认知失调理论？个体减少不协调的愿望取决于哪三种因素？请举例说明。
3．“快乐的工人是高生产率的工人”。
认为这一结论正确与否？为什么？4．工作满意度与缺勤率之间存在什么关系？与流动率之间是什么关系？相关程度如何？它们之间是否受其它因素影响？请详细分析。
5．你认为管理人员应如何改变令其不喜欢的员工的态度？结合实际谈谈态度改变的技巧。
组织行为学复习思考题
《组织行为学》复习思考题一、名词解释1、组织行为学2、晕轮效应3、动机4、知觉5、正式群体6、组织7、群体凝聚力8、倒退9、正式沟通10、组织文化11、群体12、优先效应13、选择性知觉二、单项选择题1、多血质对应的是什么样的性格类型（）A、兴奋型B、活泼型C、安静型D、抑制型2、根据马斯洛的五层次需求理论，人们首先要满足哪个层次的需求。
（）A、安全的需要B、社交的需要C、尊重的需要D、生理的需要3、将人视为自私自利，好逸恶劳的是哪一种假设？（）A、经济人B、社会人C自我实现人D、复杂人4、通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特征，这种知觉属于（）A、知觉防御B、晕轮效应C、首因效应D、定型效应5、当一个人在爱情问题上受到挫折后并为消沉，而是更加努力学习和工作，使工作做出了显著的成绩，这种行为反应是（）A、坚持原有目标的行为反应B、升华的行为反应C、反向的行为反应D、放弃的行为反应6、如果职工A认为和职工B相比，自己报酬偏低，但他并无怨言，根据公平理论，A为了增加报酬会采取以下哪种行为（）。
A、增加自己的投入B、减少自己的投入C、努力增加日的报酬D、使B减少投入7、下面哪一个不是组织的基本要素？（）A、人际关系B、协作愿望C、共同目标D、信息沟通8、按照领导的生命周期理论，当被领导者处于不成熟的状态时，采用（）的命令式最为有效。
A、高任务高关系B、高任务低关系C、低任务高关系D、低任务低关系9、以任务和技术为中心的变革措施主要包括（）。
A、工作再设计B、目标管理C、建立社会技术系统D、建立规章制度10、在紧急情况下或与公司利益关系重大的问题上，冲突的处理方式是（）。
A、妥协B、开诚合作C、强制D、回避11、以下哪种组织结构能够具备根据可预期的变化结果来迅速的调整的能力。
（）A、矩阵式结构B、柔性结构C、事业部式结构D、职能式结构12、一个人想要达到两个相反的相互排斥的目标，这是（）类型的冲突。
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组织行为学复习思考题一、思考题：1、使用领导影响力应遵循的原则。
2、克服组织变革心理阻力的主要措施。
二、运用理论解决实际问题：1、运用激励理论原理分析你所在公司的员工激励机制问题并寻求对策。
2、运用群体行为理论原理分析你所在团队（部门、科、室）的沟通、协调、冲突问题并提出对策。
三、案例分析题：1、弘发公司的工作冲突弘发公司原来是一家国有研究机构，主要从事电子技术的相关研究工作。
该公司于1998年10月正式成立，其业务领域仍为与电子相关的行业：VCD与小型随身听的开发与生产。
公司现任总裁杨炳昆，是原研究机构的高级工程师，他于20世纪50年代毕业于国内某名牌院校的电子工程系。
杨炳昆在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，对于现代企业管理却不甚精通。
当初研究院支持杨炳昆出任公司总裁，主要考虑到他是行业技术权威，这是公司产品的一面很有价值的招牌。
此外，他在家电领域内的弟子众多，可谓桃李遍天下。
这样，企业的发展会有更多的机遇。
为了配合杨炳昆的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。
公司设立财务、人事、营销和生产四个职能部门，部门主管分别为杨斌、张杰、路晓东和李书峰。
杨斌，张杰和路晓东都是原来研究院的技术骨干，李书峰是总裁的一个朋友，40多岁，以前从事私营企业经营，公司虽小，生意还算红火，也积累了一些生产经验。
在四个职能部门当中，李书峰主管的生产部实际上处于中心位置。
在生产部门之下，依次设有各车间、班组。
公司满怀信心地投入了运营之中，各路人马按部就班，各司其职。
然而，开业尚不足两个月，公司在内部人员职责权限划分上接连出现了问题。
先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上。
正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。
不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，您应该让勤杂工处理这样的工作。
况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。
”小组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。
据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。
于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。
第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。
谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间越权。
车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，并向李书峰反映了这一情况，请求得到支持。
小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。
他反问道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我打扫卫生呀。
”这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。
李书峰觉得自己的车间主任受了委屈，就向杨炳昆反映了这一问题，要求杨总警告人事部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到太多的影响，甚至无法再干下去。
杨总却说：“我只管战略性的重大事务。
内部的分工与沟通，你们自己协商。
”李书峰感到很吃惊。
但随后他表示理解总裁的指示，并且与人事部长张杰进行协商。
张杰的态度也很积极，马上让人事秘书小李拿来工作说明书一起分析。
包装工的职务说明书规定：“包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。
”勤杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。
”为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。
小组长的工作说明书规定，他主要负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。
车间主任的职责更笼统：他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。
人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。
因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。
生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。
斑组长更是感到委屈，并声称要辞职。
请分析：1、产生上述矛盾的原因何在?2、如何运用组织行为学的冲突理论和解决方法解决公司部门间冲突和岗位间冲突？2、固定工资还是佣金制白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知怎的毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。
他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不是佣金制。
他担心自己没受过这方面的训练，比不过别人，若拿佣金，比别人少拿多丢脸。
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。
可是随着他对业务较熟练起来，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升了。
到第三年年底，他觉得已可算是进入了全公司几十名销售员中头20名之列了。
下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。
不过这公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握认定自己一定是坐上了第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。
尽管定额比前年提高了25%，到了9月初他就完成了销售定额。
虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，没发现什么迹象说明他们中有谁哪怕已接近完成了自己的定额了。
此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。
听完他用日语做的汇报后，那日本经理对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。
在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。
”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么。
今年，公司又把他的定额再提高了25%。
尽管一开始不如去年顺手，他仍是一马当先，比预计干的要好。
他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。
不过他觉得自己心情不舒畅。
最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和给奖活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬季度和年度最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。
不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬嘛。
上星期，他主动去找了哪位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给奖金制。
不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，本公司一贯就是如此，这正是本公司文化特色。
昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。
【思考题】1.列出案例反映、涉及的组织行为的问题和现象。
2.你认为引发这些问题的实质原因是什么?3.你如何设法运用激励理论解决这些问题留住白秦铭?3、第五冶金设计院第五冶金设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计，以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。
高级工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。
本室内的第七课题组由八名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系密切。
该组原组长数月前调升另一设计室副主任，组长一职暂告缺，目前先由组内资历最深的贾克乐工程师代理。
不久前，室内分配来一位新人苏黛薇，是刚从一所名牌工科大学毕业的研究生，是本院首批分来的硕士之一，年方26，出身高级知识分子家庭，朝气蓬勃，大方直爽。
老马派她到七组，立即参加了某矿山机修厂扩建工程的设计工作。
同时参与这项任务的，还有同组的另三位工程师：代组长贾克乐(38岁，在本院已工作了15年)、萨本柱(40岁，来本院也有10年之久)和蓝狄承(32岁，来本院已8年)。
小苏是初来乍到，但为能分到五院工作，很觉高兴。
她很喜欢分配给她的设计任务，觉得担子虽不轻，但却是很好的锻炼机会，对自己提高快，也表现了对她的器重，能充分运用她刚从学校学来的新知识，一展抱负。
她在工作中埋头苦干，全部身心都投到设计任务中。
跟同组同事们的关系是友好的，不过无论上班时还是下班后，她很少跟他们有什么工作以外的非正式交往。
小苏对工作很认真，碰上困难问题，她会自动加班到深夜，查文献，翻资料，上计算机室，总要尽快搞个水落石出。
因为她这样坚韧不拔，再加上基础扎实，所学的知识又新，所以总是比别的同事早好几天就完成了分派给她承担的那部分设计任务。
她是闲不住的，总说：“我有使不完的劲。
”任务一完，就坐立不安，总是又去找马主任要新任务干。
有时，她就问贾工、萨工或蓝工，能不能把手头的活分点给她，好帮他们加快进度。
但每回都被断然回绝了。
她来院工作了五个月后，有一回老贾来找马主任，说是谈谈组里的一件事。
他们的对话如下：马：有啥事?请坐下来谈谈。
贾：好，马主任。
我本来不想打扰您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不可。
小苏，苏黛薇，就是才来不久的那个什么硕士，她把咱组的人全得罪遍了，总是一副狂妄自大，不可一世的样子，好像就她是“万能博士”，啥事都懂。
我们可不爱跟这种人共事。
马：老贾，这我可有点不懂了。
她干得很不错嘛。
设计任务总是完成得很好，没出啥岔错。
布置的活全都干了，还要她咋的? 贾：可谁也没布置过要她搞乱组里的气氛呀?谁许她有权指手画脚来教导我们该怎么干活来的?我大小是代组长，也没这么干过。
组里怨气挺大，再这么下去，我看全组的工作都要受影响。
反正您看着办吧?马：那好，我看就这样吧。
下星期她就干满半年了，我正要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。
我一定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。
现在的年青人，难呀! 贾：我们也没指望她马上全改，可是她当众去指点别人该这样干，那样干，真叫人受不了。
人家还以为她是在那儿做什么高级报告，用上那么一大堆什么高次多变量方程，全是吓唬人的废话，啥用?她最好收敛点，不然真有人要打报告调走了。
事后，老马把该怎么跟小苏谈，仔细地捉摸了一下。
他知道，这老贾虽说只是代组长，实际上他早就是大伙的“头”，这是代表组里其他人来谈的。
下礼拜四下午，老马把小苏叫到自己办公室来了。
下面一段话就是他俩谈话的后半段： 马：关于你这半年来的表现，还有一方面我得提醒你一下。
我刚才已经说了，你在技术方面的工作，领导上很满意；不过你跟组内其他同事的关系，可有点问题。
苏：我不明白，您这指的什么问题? 马：好嘛，说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度，和总想告诉人家该怎么去干自己的活方面，很有些意见。
你对人家得克制点，别公开去评论人家的工作。
这一组的工程师们是挺强的，多年来的工作一直属于优秀的一类。
我可不愿意你把他们搅得不能安心，影响工作质量。
苏：听我说几句行不行，主任?首先，我从来没公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。