绩效全梳理之绩效管理概述
财政支出绩效管理
4
财政支出绩效管理制度客观上有助于缓解委托代理关系中信息不对称以 及代理成本过高的问题
20
4.新公共管理运动中的3E理论
新公共管理运动：这一思潮自英、美、澳、新等国肇始 后, 逐步形成了世界性潮流。其基本特征在于试图以现代经 济学为理论基础，在政府部门广泛采用私营部门成功的管
理方法和竞争机制，重视公共服务的产出, 强调在公务员录
公地悲剧：当资源或财产有许多拥有者，他们每一个人都有权使用资源， 但没有人有权阻止他人使用，由此导致资源的过度使用，即为“公地悲 剧”。如草场过度放牧、海洋过度捕捞等。
1968年，美国学者哈丁在《科学》杂志上发表了一篇题为《公地的悲剧》的文章首次提出
16
1. 公共产品理论
1 财政支出领域应该为公共产品或准公共产品领域 公共财政支出安排要严格限定在提供公共产品的范围内——做正确的事
财政支出绩效管理
属于决策系统及相关制 度的设计
性质
范畴
内容相对微观、具体 和单纯
核算和估测财政支出 的实际绩效状况，不具 有实际的约束力 结果导向机制
内容相对宏观、抽象和 综合
根据不同财政支出绩效 水平设计出一整套激励和 约束机制 关注过程和沟通，强调 发现问题、分析问题和解 决问题，程序与结果并重
收益相联系
财政资源分配者对官僚机构运作缺乏必要的知识和信息
监督部门缺乏重组的动机去运用其潜在的权力来干预
财政支出绩效管理的必要性和重要性；困难和阻力
18
3. 委托代理理论
股东大会
代 理 委托
不参与运作
董事会
代 理 委托
作重要决策
总经理
董事会将部分决策职能再委托给总经理
绩效管理发展历程与核心思想
绩效管理发展历程与核心思想一、概述绩效管理作为现代企业管理体系的重要组成部分，其发展历程源远流长，核心思想也随着时代的变迁而不断演进。
绩效管理的发展历程可以大致划分为几个关键阶段，每个阶段都有其特定的背景、特点以及对企业发展的深远影响。
在古代，尽管没有明确的绩效管理概念，但一些朴素的管理思想和实践已经萌芽。
随着工业革命的到来，生产规模的扩大和分工的细化使得管理问题日益突出，绩效管理开始作为一种重要的管理手段被应用于企业实践中。
进入20世纪，随着管理科学的不断发展和完善，绩效管理逐渐从单一的绩效评估拓展为包含目标设定、过程监控、结果反馈等多个环节在内的系统性管理体系。
在当今社会，绩效管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。
随着市场环境的不断变化和企业间竞争的加剧，绩效管理的重要性日益凸显。
它不仅能够帮助企业实现战略目标的落地和执行，还能够激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
核心思想是绩效管理体系的灵魂和精髓。
在绩效管理的发展历程中，各种流派和理论不断涌现，但其核心思想始终围绕着提高组织绩效和员工个人绩效这一目标展开。
这些核心思想包括目标导向、持续改进、公平公正、激励与约束相结合等，它们共同构成了现代绩效管理体系的基本框架和指导思想。
绩效管理的发展历程是一个不断演进和完善的过程，其核心思想也随着时代的变迁而不断丰富和发展。
了解绩效管理的发展历程和核心思想，有助于我们更好地理解和应用绩效管理工具和方法，推动企业的持续发展和进步。
1. 绩效管理的定义及重要性绩效管理，顾名思义，是指对企业或组织内部员工工作表现及成果进行系统性管理的过程。
这一过程包括绩效目标的设定、绩效执行的监控、绩效评估与反馈以及绩效改进等多个环节，旨在通过优化员工个体及团队的工作效能，从而实现组织整体战略目标的达成。
绩效管理在现代企业管理中占据举足轻重的地位。
绩效管理是提升组织整体绩效的关键途径。
通过明确绩效目标、制定实施计划、监控执行过程以及评估反馈结果，企业能够确保员工行为与组织目标保持一致，从而推动整体业绩的提升。
增量绩效管理概要
增量绩效管理序言：产品市场的成功不是闭门造车，是面向优质的，潜力股的客户，需求构建产品卖点产品财务成功高于同行的净利润率，低毛利业务放给竞争对手1、核心员工能力提升，涨工资，确认安全收入和归属收入2、公司三级KPI（公司，产品线，产出节点）,个人IPI，个人增量绩效管理体系3、周辉三六三三个维度：客户细分与服务，产品与营销，人才与机制三个问题：如何挣钱，如何花钱，如何分钱六个体系：客户细分管理体系CDM+ITR,核心技术管理提CTM,产品管理体系IPD+MM+LTC,MM是基于市场营销管理体系，任职资格管理体系NVQ，增量和产出文化体系IPC,增量绩效管理体系IPM;4、导读十要素回归产品，两个体系：组织KPI,个人IPI,三个目标：市场成功，财务成功，核心员工个人成功；产品卖点设计产品包，服务包，工具包，礼品包；客户分类：价值客户，战略客户，大客户，利润客户和非利润客户；细分客户策略，一个客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励；目标制定包括七个规划W型迭代，企业一级KPI的八个指标；企业核心竞争力九要素；员工收入十来源。
第一章：企业战略的首要任务是活着并建立可持续增长机制1、如何可持续：构建好产品的基础上建立一套鼓励增量绩效管理的分配机制不做简单投机，产品贪多不聚焦，不解决客户痛点，无卖点，仅靠低价竞争，客户多，不优质，需求不刚性，不持续，没有持续的创新投入和产品化改进投入，员工多，无竞争力，过度管理，无魂管理解决持续盈利的问题：A、产品是否有卖点；B、产品是否解决客户痛点；C、产品能否占有市场份额；D、产品是否能财务成功；E、核心员工能否涨工资；F、核心员工是否有竞争力；G、薪酬有激励能否带来新增量；H、公司组建绩效，部门预算，个人收入是否建立了关联I、核心技术是否自己研发2、如何评估可持续？四大财务指标和四大竞争力指标四个财务：销售收入和毛利额及增长率，新业务在销售中所占比例，人均毛利及增长率，费薪酬包费用占比降低率四个核心竞争：核心产品收入占比，优质客户收入占比，重点区域和战略区域收入占比，员工结构和任职资格能力的合理性先聚焦，先做好根据地，再扩展，带来增量；周辉人均毛利与薪酬包关联模型人均毛利60%是员工人工成本，人工成本除以1.5是薪酬包，薪酬包70%是固定薪资，30%是年终激励，人均毛利15%是净利润，25%是业务费用（非人工）；如何提高毛利？增加收入，老产品卖给老客户，老产品卖给新客户，开发新产品和解决方案降本增效3、六个体系简单说:选择好客户，通过技术创新，开发好产品，构建好机制，塑造好文化并培养好人才，达到管理系统的闭环并迭代发展4、企业毛利额：市场规模*市场份额*毛利率，选择市场规模大的优质客户，占用一定份额，通过核心技术构建独特卖点，实现高毛利率；5、企业所有核算，费用比例，激励要基于毛利而非收入；6、企业指标要对比主要竞争对手，要在创新能力，客户结构，产品结构，增量上超越对手7、企业要追求持续利润，而非规模8、新业务是增量来源，必须高层亲自执行并绩效挂钩9、人均毛利决定生存之本，低毛利导致核心员工流失，企业不可持续；10、区分核心员工，是否有核心资源或技术并带来独特增量贡献；11、企业核心竞争力，企业文化，分配机制，人员任职资格和核心产品及技术第二章：如何构建增量绩效管理体系1、公司应该将目标，任务，预算，组织KPI,个人IPI和薪酬激励有效衔接，避免不关联2、增量绩效管理将公司战略与客户细分和产品经营策略衔接，并通过开放式预算和增量式绩效考核进行落地，通过经营分析和预警及时纠偏，促进员工任职资格和能力同步提升。
医院绩效管理工作总结6篇
医院绩效管理工作总结6篇篇1一、引言本年度，我院绩效管理工作以优化医疗服务质量、提升医院运营效率为核心目标，全面推进各项绩效改革措施。
在此，对医院绩效管理工作进行全方位总结，以期为后续发展提供借鉴和参考。
二、工作内容及成果1. 绩效指标体系构建与优化本年度，我院结合医疗行业发展趋势和自身实际情况，对绩效指标体系进行了全面梳理与调整。
通过引入关键绩效指标（KPI），构建起涵盖医疗质量、运营效率、患者满意度等多方面的绩效评价体系。
同时，针对不同科室和岗位，制定个性化的绩效考核标准，以体现差异化管理和激励。
2. 医疗服务质量与效率提升通过实施绩效管理措施，我院医疗服务质量和效率得到显著提升。
具体成果如下：（1）加强医疗质量管理，规范诊疗流程，提高医疗安全水平；（2）优化医疗资源配置，提高医疗资源利用效率；（3）推行临床路径管理，提高诊疗一致性；（4）加强医务人员培训，提升医疗技术水平。
3. 成本控制与经济效益分析在绩效管理过程中，我院高度重视成本控制和经济效益分析。
通过精细化管理、节约开支、降低运营成本等措施，实现了医院经济效益的稳步增长。
同时，加强预算管理，优化收支结构，提高医院资产使用效率。
4. 患者满意度改善以患者为中心，我院在绩效管理工作中注重改善患者就医体验。
具体措施包括：（1）优化服务流程，减少患者等待时间；（2）加强医患沟通，提高医疗服务透明度；（3）改善患者就医环境，提升医院形象；（4）定期开展患者满意度调查，及时改进服务措施。
5. 绩效考核与激励机制完善我院建立了绩效考核制度，将绩效结果与员工薪酬、晋升等方面挂钩，以激发员工工作积极性。
同时，定期开展绩效考核反馈与沟通，帮助员工了解自身优缺点，制定改进措施。
三、存在问题及改进措施1. 绩效管理意识仍需加强部分员工对绩效管理的重要性认识不足，需加强宣传和培训，提高全体员工对绩效管理的认识和参与度。
2. 绩效考核体系有待进一步完善尽管我院已建立了绩效考核体系，但仍需根据实际情况不断调整和优化，以确保考核结果的公正性和准确性。
绩效考核情况工作总结7篇
绩效考核情况工作总结7篇篇1一、引言本报告旨在总结公司绩效考核工作的开展情况，分析存在的问题，并提出相应的改进措施。
通过本次总结，旨在提升公司绩效考核工作的质量和效果，为公司的人才管理和激励机制提供有力支持。
1. 考核制度与流程公司制定了完善的绩效考核制度，明确了考核流程、考核标准和考核方法。
每年度，公司会依据既定目标对各部门及员工进行绩效评估，并根据评估结果进行相应的奖惩。
2. 考核实施情况在过去一年中，公司共进行了两次绩效考核，涉及员工近千人。
在考核过程中，我们采用了定量和定性相结合的方法，确保了考核结果的公正性和准确性。
三、存在的问题1. 考核标准不够明确部分员工反映，绩效考核的标准不够明确，导致在执行过程中存在困惑和误解。
这在一定程度上影响了考核结果的公正性和有效性。
2. 考核方法有待改进目前，我们采用的绩效考核方法主要是基于历史数据和主观评价，但这种方法在处理复杂多变的工作环境时，可能存在一定的局限性。
因此，我们需要进一步探索和改进更加科学有效的考核方法。
3. 反馈机制不完善在绩效考核过程中，我们虽然注重了反馈的重要性，但反馈机制仍存在不完善之处。
部分员工表示，他们没有得到充分的反馈和指导，导致在后续工作中难以针对性地改进和提高。
四、改进措施1. 明确考核标准我们将进一步明确绩效考核的标准，确保每个员工都能清晰了解自己的工作目标和评价标准。
同时，我们也会根据实际情况，适时调整和优化考核标准，以更好地适应公司的发展需求。
2. 探索新的考核方法我们将积极探索新的绩效考核方法，如关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等，以提高考核的全面性和准确性。
此外，我们还会考虑引入360度反馈等多元化评价工具，以更全面地了解员工的绩效表现。
3. 完善反馈机制我们将进一步完善绩效考核的反馈机制，确保员工能够及时、准确地了解自己的绩效表现。
同时，我们还会提供有针对性的反馈和建议，帮助员工找到改进的方向和方法。
战略绩效管理
战略性绩效管理战略绩效管理（Strategic Performance Management）目录[隐藏]∙ 1 战略性绩效管理概述∙ 2 战略与绩效管理脱节的原因∙ 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]∙ 4 战略性绩效管理理论与方法∙ 5 如何使战略性绩效管理成为现实∙ 6 参考文献[编辑]战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
人力资源部绩效考核指标梳理与解读
人力资源部绩效考核指标梳理与解读一、指标梳理1.招聘效果指标：包括招聘周期、招聘成本、员工入职率等。
通过评估招聘活动的效率和成本，能够衡量人力资源部门在招聘方面的工作质量和绩效。
2.离职率指标：衡量员工离职的情况，包括主动离职率和被动离职率。
可以评估人力资源部门在员工留存和员工满意度方面的工作成效。
3.培训效果指标：通过培训活动的参与率、培训成本和培训后绩效改善等指标来评估人力资源部门在培训方面的工作成效。
4.绩效评估指标：包括员工绩效评估的结果及员工反馈情况，通过这些指标可以评估人力资源部门在绩效管理方面的工作成效。
5.薪酬管理指标：包括平均工资水平、薪酬结构合理性、薪酬福利公平性等，通过评估这些指标可以衡量人力资源部门在薪酬管理方面的工作成效。
6.员工满意度指标：通过员工满意度调查、离职调查等方式来评估员工对人力资源部门工作的满意度，进而反映出人力资源部门服务质量和工作绩效。
二、指标解读1.绩效指标需与部门目标对应：人力资源部门的工作绩效指标应该与公司整体的目标和战略对应，确保员工的工作成果能够为公司的发展做出积极贡献。
2.指标要有可量化的标准：指标要有具体的可量化标准，以便于评估和比较。
例如，招聘周期可以设置为30天内为优秀，30-60天为良好，60天以上为待改进。
3.绩效指标要具有权重：不同的绩效指标在考核中的权重要合理分配，以便反映出各指标的重要性。
例如，招聘效果可以占比30%，离职率指标可以占比20%，培训效果可以占比15%等。
4.绩效指标要可操作：绩效指标应该是可以被人力资源部门控制和操作的，以便于通过提升工作效率和绩效水平来达到指标要求。
5.指标要有持续性：绩效指标的设置应该具有持续性，能够在长期内评估人力资源部门的工作绩效。
同时，也可以根据实际情况进行调整和修正。
通过梳理和解读人力资源部门的绩效考核指标，可以帮助人力资源部门更加清晰地了解自己的工作目标和要求，提高工作效率和绩效水平。
绩效运行汇报总结范文
尊敬的领导、各位同事：随着本年度工作的圆满结束，我单位对绩效运行情况进行了全面梳理和总结。
以下是对本年度绩效运行情况的汇报总结：一、绩效工作概述本年度，我单位在领导的正确指导下，紧紧围绕单位工作目标，坚持以绩效为导向，强化责任担当，全面提升工作效能。
通过科学制定绩效计划、严格执行绩效管理流程、持续优化工作方法，实现了各项工作任务的圆满完成。
二、绩效计划与目标达成情况1. 计划制定：年初，我们结合单位实际和发展需求，制定了详细的绩效计划，明确了各部门、各岗位的工作目标。
2. 目标达成：通过全年的努力，我们基本完成了既定的绩效目标。
具体表现在以下方面：- 业务指标：各项业务指标均达到或超过预期目标，如合同签订额、客户满意度等。
- 工作效率：优化工作流程，提高工作效率，缩短了项目周期，提升了客户满意度。
- 团队建设：加强团队建设，提升了团队凝聚力和战斗力。
三、绩效管理流程与措施1. 绩效评估：我们建立了科学合理的绩效评估体系，通过定量与定性相结合的方式，对各部门、各岗位的绩效进行评估。
2. 绩效沟通：定期召开绩效沟通会议，及时了解各部门、各岗位的工作进展，发现问题并采取措施加以解决。
3. 绩效改进：针对评估中发现的问题，制定改进措施，推动工作持续优化。
四、工作亮点与成效1. 创新工作方法：积极探索新的工作方法，提高工作效率，如引入信息化管理工具，实现工作流程的自动化、智能化。
2. 强化团队协作：通过团队建设活动，增强部门间的沟通与协作，提升整体工作效能。
3. 提升服务质量：关注客户需求，不断优化服务质量，提高客户满意度。
五、存在问题与改进措施1. 问题：部分业务流程仍存在冗余环节，影响了工作效率。
2. 改进措施：进一步梳理业务流程，精简环节，提高工作效率。
六、展望未来新的一年，我们将继续以绩效为导向，不断提升工作效能，为实现单位发展目标而努力奋斗。
最后，感谢领导和同事们在过去一年里的关心与支持，让我们携手共进，共创美好未来！汇报人：[您的姓名]汇报时间：[日期]。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一章，绩效管理概述
1，绩效：所谓绩效主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产
生结果过程中的行为
2，绩效的理论界定
理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点；一是结果说，一是行为说，
近来学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能，能力与价值观
绩效论。
持结果说观点的学者认为，绩效作为结果主要包括财务结果和非财务结果，财务
结果指企业的最终绩效通常表现为财务上的结果，如经营利润，资产收益等，这
些指标在评价经营部门和员工绩效方面发挥了重要作用，非财务结果指与财务结
果密切的，容易用数据来衡量的，通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果
具有同等重要意义的数字如产品市场占有率，产品产量等
绩效行为说则认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如
工作能力，责任心，工作态度，协作意识等，绩效的行为说过分的注重结果会忽
视其他一些重要的程序因素和人际关系因素，而恰恰正是这些因素对工作的结果
有着重要的影响，因此，那些与既定目标有关的行为本身就是绩效
行为绩效可分为任务绩效和周边绩效。
任务绩效是指正式定义的工作各个方面，周边绩效则是指组织自发性或超职责行
为。
3，绩效的层次
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效，团队绩
效和组织绩效三个层次。层次不同，绩效所包含的内容，影响因素及其测量方法
也不同。组织绩效和团队绩效更侧重于强调集体性绩效，这样的绩效主要用产量，
盈利，员工满意度等指标来衡量，相对于组织绩效和团队绩效，员工个人绩效更
倾向于强调个体性绩效。
4，绩效的性质
多因性，指员工的绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以
及工作环境，社会环境等多种因素的影响。
多维性，是指要从多个维度去分析与评价绩效
动态性，是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好坏并不固定。
5，绩效的影响因素
总结坎贝尔，卡迪，多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为从系统的角度来
看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素，，前者主要指
员工的个性，技能能力，知识，经验等，后者则既包括个人的工作环境还包括社
会环境。，环境因素又可分为制约因素和促进因素。
6，绩效管理思想的历史沿革
西方学者与20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念，80年代后期和90年代
早期苏浙人们对人力资源管理理论和时间研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被
广泛认可的人力资源管理过程，在绩效管理思想的发展过程中，主要有以下三种
有代表性的观点；
观点一，绩效管理是管理组织绩效的系统，支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷
德拉普，这种观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构，生产
工艺，业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，个体因素即员工虽然会受到
整个系统变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。
观点二，绩效管理是管理雇员绩效的系统，持这种观点的学者将绩效管理看做是
一个周期，如安史沃斯和史密斯提出了一个三步骤循环模型，认为要用计划，评
估和反馈的循环过程来描述绩效管理
观点三，绩效管理是组织绩效和雇员绩效管理相结合的体系，我们可以把这种观
点视为前两者的结合。
国内的学者更倾向于第三种观点，但在国外，特别是在英国，更多学者倾向于把
绩效管理看成是对雇员绩效进行管理的系统，本书更赞同观点二。
7，绩效管理的内涵
A，绩效管理是双向的管理活动。
B，绩效管理主要是对员工行为和结果的管理
C，绩效管理是周期性和持续性的活动
8，绩效管理的意义
战略意义
A绩效管理可以有效的推进战略的实施
B绩效管理有助于适应组织结构调整和变化
C绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力
管理意义
A，绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础
B，绩效管理可以节约管理者的时间成本
C，绩效管理可以促进有效的沟通
开发意义
去开发那些工作优秀的员工。
9，绩效管理体系的构成
绩效计划，绩效实施，绩效评估，绩效反馈以及绩效评估结果的运用
10，有效的绩效管理体系的特性
A．战略一致性，指绩效管理体系与企业发展战略，企业目标和企业文化的一致
性程度。
B．明确性，企业的绩效管理体系能够在多大程度上位员工提供一种明确的指示，
告诉他们组织对他们的期望是什么
C．可接受性，运用绩效管理体系的主体接受该体系的程度，主要体现在评估阶
段。
D．信度（测量结果的一致性程度），要想考察绩效管理体系的信度，可以从两个
方面入手，一是评估者的信度，这就需要用通过对不同的评估主体对相同的
客体作出的评估结果是否具有一致性来判断。，而是评估方法的信度，可以通
过在两个不同的时间点对同一个人采用同一种评估方法进行评价来进行判
断，这其实就是所谓的再测信度。
E．效度，测量的正确性。一般情况下，一个绩效评估体系效度较低可能有两种
情况，一种被称为有缺失，另一种被称为有污染。
11，绩效评估和绩效管理的区别
A，人性观不同，传统的绩效评估的出发点都是把人当做实现企业目标的一种手
段，其人性观是人存在惰性，需要通过考评来促使员工大奥绩效要求，现代
绩效管理的人性观是以人为本的人性理念，认识最具价值的。
B，内容不同，绩效管理包含的内容更丰富，实施过程更加完善
C，管理者与员工参与方式的不同
D，目的不同
E，效果不同，传统的评估按照员工的业绩进行奖惩，因为评估过程常常使员工
感到紧张产生反感，而现代的绩效管理，目的是对员工绩效的改进和职业生
涯的规划，帮组员工改进自己。
F，侧重点不同，传统的绩效评估强调权威性，评估往往以下达命令的方式进行，
侧重于评估过程的执行和结果的判断，而现在的绩效管理侧重于持续的沟通
和反馈，强调双向沟通。
12，绩效评估和绩效管理的联系
绩效评估是绩效管理不可或缺的一个重要的环节。
从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资
料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平从而帮助企业获得理想的绩效水
平。
从员工发展的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同
时又能找出员工的不足即使给员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予
其发展的方向和目标，这这正是绩效管理所要达到的目的。
13，绩效管理的认识误区
A，绩效管理等同于绩效评估
B，决策者对绩效管理重视不够
C，管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情
D，员工对绩效管理缺乏理解
14，绩效管理的实践问题分析
A ，人力资源经理和直线经理定位不明
B，绩效管理与战略目标脱节
C，绩效主表缺乏科学性
D，绩效评估过于主观
E，忽视绩效面谈和绩效反馈
F，绩效评估结果没能得到切实的运用
G，
Office常用快捷键大全
Word常用快捷键
查找文字、格式和特殊项 Ctrl+G
使字符变为粗体 Ctrl+B
为字符添加下划线 Ctrl+U
删除段落格式 Ctrl+Q
复制所选文本或对象 Ctrl+C
剪切所选文本或对象 Ctrl+X
粘贴文本或对象 Ctrl+V
撤消上一操作 Ctrl+Z
重复上一操作 Ctrl+Y
单倍行距 Ctrl+1
双倍行距 Ctrl+2
1.5倍行距 Ctrl+5
在段前添加一行间距 Ctrl+0
段落居中 Ctrl+E
分散对齐 Ctrl+Shift+D
取消左侧段落缩进 Ctrl+Shift+M
创建悬挂缩进 Ctrl+T
减小悬挂缩进量 Ctrl+Shift+T
取消段落格式 Ctrl+Q
创建与当前或最近使用过的文档类
型相同的新文档 Ctrl+N
打开文档 Ctrl+O
撤消拆分文档窗口 Alt+Shift+C
保存文档 Ctrl+S
Excel常用快捷键
移动到工作薄中的下一张工作表
CTRL+Page down
移动到工作薄中的上一张工作表或
选中其它工作表 ctrl+page up
选中当前工作表和下一张工作表
shift+ctrl+page down
取消选中多张工作表 ctrl+page
down
选中当前工作表和上一张工作表
ctrk+shift+page up
移动到行首或窗口左上角的单元格
home
移动到文件首 ctrL+home
移动到文件尾 ctrL+end
向右移动一屏 Alt+page down
向左移动一屏 Alt+page up