绩效管理的几种模式概述.pptx

二、目标的重要性
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪 调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年 轻人。调查结果如下：
有清晰且长期的目标 有清晰且短期的目标 有较模糊的目标 无目标
3% 10% 60% 27%
二十五年后
二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，
他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他
▪根据组织战略 及考核结果，调 整绩效目标 ▪为新一轮绩效 循环设立绩效标 准 ▪上下级共同确 定各层级绩效目 标并就如何测量 达成共识
1 、绩效目标设定:目标的分解
• 剥洋葱法
大目标
小目标
更小目标
即时目标
• 多树叉法 树干代表大目标 每一个树枝代表小目标 叶子代表即时的目标，即现在要做的事
1.企业共同目标 企业绩效的衡量标准
们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不
3%
乏白手创业者、行业领袖、社会精英。
大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，
那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升， 成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、 10% 律师、工程师、高级主管等。
几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地 生活、工作，但他们没有什么特别的业绩
第6章 绩效管理的几种模式
第一 目标管理法
一、什么是目标管理
先有目标还是 先有工作？
目标
是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望， 是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及 个体活动有效性的标准。
目标管理
通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安 排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理 目的。
诸葛亮的想 法有问题吗？
诸葛亮管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测 生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的帮助下， 生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年 前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参 与计划制订的绝好机会。
他告诉他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制 定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下 午五点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一 晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这事。
对目标管理法的评价
优势
缺陷
• 目标管理在全世界被广泛应用， • 目标难以制订
作为一种绩效考核工具，目标管 理的有效性得到了广泛的认可。
• 对组织内易于度量和分解的目标 会带来良好的绩效。
• 目标商定可能会带来管理 成本的上升
• 目标管理倾向于Y理论，
• 有助于改进组织结构的职责分工 • 启发自觉性，调动员工的主动性、
2.部门特定目标 部门绩效的衡量标准
3.经理为下属制定 目标和衡量标准
3.员工为自己计划 目标衡量标准
7.复核整个组 织的绩效
4.主管与员工就目标 及衡量标准达成一致
5.中期考评提供有关已建 立目标完成程度的反馈信息
增加新目标 不恰当部分删除
6.衡量绩效结果是否达到 既定标准
企业目标分解图
课堂讨论
在目标管理课程上，有个同学举手问老师：“老师，我 的目标是在一年内挣够100万，请问我应该如何计划我的目标 呢？”
老师便问他：“你相不相信你能达成”。他回到：“我 相信”。老师又问：“那你知不知道要通过哪行业来完成。” 他说：“我现在从事保险行业”。老师接着又问他：“那你相 不相信保险行业能帮你实现这个目标”。他又说：“只要我努 力，就一定能实现”。
几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不 如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在 抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。
60% 27%
十九世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一 心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路”
三、目标管理法的实施程序
1、绩效目标 设定
2、确定目标 达成的时间
框架
3、实际绩效 水平与绩效 目标相比较
可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。 他们认为任务标准应当再降低20%，他说：我们感谢计算机使 得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却 越来越复杂了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的 改变会使你的工作一切从头开始。
老师接着又问他：“请问你现在有没有18000个A类客
户？”他说没有，“如果没有的话，就要靠陌生拜访，请问一 个陌生拜访大概要花多长时间呢？”他说“至少20分钟。”老 师又说：“”每个人要谈20分钟，每天要谈50个人，每天要花 16个小时在与客户交谈上，这还不算路途时间。请问你能不能 做到。”他说：“不能”
这个同学的目 标能实现吗？
“我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？” “根据我们的提成比例，100万的佣金大概要300万的业绩。 一年，300万，一个月，25万，一天，8300元业绩。”我说： “每一天8300元业绩，大概要拜访多少个客户”。“大概要50 个人”
“那么一天要50个人，一个月1500，一年呢，就要拜访 18000个客户”
对员工的动机作了过分乐 观的假设
积极性和创造性
• 缺乏必要的行为指导
• 较为公平
• 倾向于聚焦短期目标
• 相当适用且费用不高
• 经常不能被使用者接纳
• 促进了员工和主管之间的意见交
流和相互了解，改善了组织内部 的人际关人，仍改不了凡事躬亲 的习惯。最近一次，因为村里把地都租给外商了，已经无地 可耕，于是应聘进了一间电子厂做主管，但老习惯依旧没变。
有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再 拖下去了。他想：“这一定又是我采用自主管理办法的好机 会，他们一定会同意我这么做的。事实上，他们对于自己所 做的工作非常明了，由他们自己所提出的工作任务标准一定 比老板要求的提高15%的产量的还高。这两天就让他们讨论 决定去吧，我也可以抽出时间去处理一些其他事情。”
4、设定新的 绩效目标
▪明确组织战 略，自上而下 逐级分解组织 目标 ▪上下共同制 定各层级绩效 目标 ▪上下级就绩 效标准及如何 测量达成共识
▪确定各项绩 效目标的重要 程度 ▪确定各项绩 效指标的重要 程度 ▪上下级就绩 效目标的完成 时间、期限进 行沟通并确认
▪发现异常的 绩效水平并分 析产生原因 ▪上下级就绩 效改进达成共 识 ▪制订解决办 法和矫正方案 ▪为目标修正 提供反馈信息