6格玛管理对质量成本理论的影响
六西格玛在质量成本管理中的目标革新点
六西格玛培训公司在质量成本管理中的目标革新点从“实现质量总成本最低”革新为“利润最大化”：从经济学的角度. 把与质量有关的成本用货币的语言进行测量和评价。
质量成本是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和，用与销售额的比值来表示，质量成本Q-Cost=(IF+EF+P+A)Cost/总销售额。
具体内容如下：1、预防成本（P-Cost ）。
用于保证和提高产品质量，防止产生废次品的各种预防性费用。
例如，质量管理部门或质量检验部门为提高员工质量素质发生的培训费、宣传费和其他预防性日常管理费；设计、工艺、生产、销售部门发生的质量改进措施费以及质量预防专职人员的工资性费用等。
2、鉴定成本（A-Cost ）。
用于质量检验活动发生的各种不同性质的质量费用。
例如，对入厂原材料和外购物品的检验、生产过程零部件和成品的检验所发生的费用及质量检验人员的工资、福利等费用。
产品质量检验是对实体的一个或多个特性进行的诸如测量、检查、试验或度量并将结果与规定要求进行比较以确定每项特性合格情况所进行的活动。
由此可见，检验不仅仅指质量检验部门，还应包括计量室、理化实验室、试验室等从事测量、检查、试验、度量等部门，这些部门所发生的有关质量鉴定的费用，均应列入鉴定成本。
3、内部损失成本（IF-Cost ）。
产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。
即产品出厂之前（含入库之后）因产品质量未达到标准规定要求而发生的损失费用，如废品损失、返修返工损失、停工损失、减产损失、降级损失、质量事故分析处理费用等。
4、外部损失成本（EF-Cost ）。
产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。
5、外部质量保证成本为用户提供要求的客观证据所支付的费用，包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用。
例如，由经过国家认可的独立的第三方试验检测机构对产品的特殊安全性能进行试验的费用，由认证机构对质量管理体系进行认证和认证后的监督检查所支付的费用。
6 Sigmal质量经济性
质量经济性--6SIGMA管理的基本原则摘要：本文通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理。
论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。
在解决复杂问题时，如果无法确定多种因素以及因素间的因果关系，是很困难的。
确定并解释这些关系将有助于问题的解决。
最早的因果图是日本的石川馨于1943年应用的，因此因果图也称为石川图，有时也因为其图形象鱼刺的缘故被称为鱼刺图。
从20世纪90年代起，6SIGMA这个使用频率日益增多的词汇引起了企业界和管理界的广泛关注。
摩托罗拉（Motorola）、通用电气（GE）等世界顶级企业的成功推行6SIMGA管理的典范经验，向人们展示一个通向卓越质量务实之路，使"依靠质量取得效益"成为现实。
一、质量经济性质量问题实际上是一个经济问题，中国古老文化在创造质量（品質）这一词汇时，就为我们现在说文解字提供了佐证。
質，上半部两个斤，意味"斤斤计较"，下部"貝"，通解为"钱"。
也就是说质量对企业和顾客而言都在"钱"即经济性上"斤斤计较"。
质量经济性如从利益和成本两个方面考虑，就有：在利益方面考虑：对顾客而言，必须考虑减少费用、改进适用性、提高满意度和忠诚度；对企业而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、等待损失和修理费以及可能的处置费用；在成本方面考虑：对顾客而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用；对企业而言，必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括不满意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承担产品责任和索赔风险等都是围绕经济性。
六西格玛管理在企业成本控制中的应用
耗、 爆破 过程 的火 药消耗 ， 以及 所有工 序 的动力 电消 耗等 ， 构 成 ｒ企 业成本 分配 归集 的落 脚点 。
４ ．标 准 成 本 管 理 方 法
以其定 义 、 测量、 分析 、 改进 、 控制 （ Ｄ Ｍ ＡＩ Ｃ） 五 个 阶 段 的 结 构化 改进过 程为 核心 ， 通 过 对 实 际数 据 的采 集 和 分析 ， 进 而找 出问题 的症结所 在并 对其加 以改进 ， 带 动 成 本 的 大 幅 度
本 中心 ， 分 别 控 制 各 个 成 本 中 心 的 成 本 费 用 。 比 如 采 矿 车
降低 。
二、 歪 头 山铁 矿 的成本 管理工 作
１ ．概 要
歪 头 山铁 矿 属 大 中 型 露 天 铁 矿 。 企 业 在 成 本 管 理 方 面
先后 经历 了传 统成本 核算 方 法 、 作业 成 本管 理 方 法 ， 以及 标 准成 本 管 理 方 法 ， 在 企 业 降 本 增 效 工 作 中取 得 了 良好 的
作 业成本 法是一 种通 过对 成 本 对 象所 涉 及 的所 有 作业
活动进 行动态 追踪 和反 映 ， 以计 量作 业 和成 本 对 象 的成 本 ，
的数据 采集 和统计分 析 方法 ， 找 出产 生 问题 的根 源 ， 并 采 取 相应措施 解决 问题 ， 使 产 品达 到 几乎 最 优 的管 理 理念 、 程 序
最 初 的成 本核 算系统 ， 主要 是 针 对产 品 的 直接 材 料 、 直 接 人
工 这两 大类成 本项 目， 且 将 成 本 核 算 重 点 放 在 产 品 生 产 过 程
所发 生 的弹性 资源消 耗上 。所 谓 弹性资源 ， 是 指成 本 发生 与
从不良质量成本（COPQ）谈谈六西格玛管理方法对企业的实际效益
从不良质量成本（COPQ）谈谈六西格玛管理方法对企业的实
际效益
为何六西格玛管理方法能给公司产生明显的收益？有关这一问题，我们可以从不良质量成本（COPQ )的角度来谈谈看。
大部分企业处在三至四西格玛水准，其欠佳质量成本可占据销售总额的20%--40%,而六西格玛公司的欠佳质量成本仅占销售总额的1%--5%。
通用电气公司觉得，企业从三至四西格玛水准提升到六西格玛水准，其降低的欠佳质量成本历年达到80亿--120亿美金。
这种成本损害来源于哪儿呢？欠佳质量成本能够分成形象化的和暗含的两类，如同冰川相同，露在河面上的是人们一般统计分析的这些因为商品或服务项目欠佳而导致的损害，也就是说传统式质量成本统计分析中一般作为內部与外界常见故障成本费所统计分析的一部分。
针对大部分公司而言，这种成本费损害占销售总额的4%--5%。
但冰川也有掩藏在河面下的一部分，它是人们一般没去统计分析或不为大家所重视但又切切实实地存有于公司中的成本损害，这种“掩藏成本”损害要比外露的一部分大很多，可达到销售总额的16%--35%。
这种形象化的和掩藏的欠佳质量成本早已超出了市场盈利。
通用电气公司将六西格玛管理方法运用于管理的各个领域，并获得了极大的盈利。
例如：人事部用六西格玛管理方法改善工作人员的配备；工程部用其提升支付的时效性与精确性；设计部改善设计产品的可信性和减少工程图纸缺点；制造部减少生产制造缺点而且减少生产制造周期时间；服务中心减少服务项目响应速度和检修時间；信息站提升信息管理系统的高效率这些。
根据应用六西格玛方法，将交货期减少为均值2.3天，在通用电气，那样的实例举不胜举。
这也是六西格玛管理方法为通用电气带来了如此高的收益和增长速度的一个重要原因。
6西格玛管理与不良质量成本
6西格玛管理与不良质量成本当谈到6西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与6西格玛差得太多了。
要实现6西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对6西格玛管理的一种误解。
成功的6西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。
这一点已为摩托罗拉、联信、GE等“世界级”企业的实践所证明了。
根据GE公司2000年度的报告：1999年GE公司的利润为107亿美圆，比1998年增长了15%。
其中，实施6西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么6西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。
在6西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）”。
它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。
由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。
据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而6西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。
GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。
各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如图3-1所示。
图3-1：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图3-2）作一个形象的解释。
图3-2：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。
比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。
对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的5-8%。
6sigma详解
6 Sigma详解也许你确实做得很好，但距6 Sigma目标却差得远。
6 Sigma会改变个人行为、企业行为乃至企业文化。
让我们先来看通用电气（GE）的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。
通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是 6 Sigma。
让我们再看一看摩托罗拉公司（Motorola）运作6 Sigma后的结果：公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。
公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%。
何为6 Sigma简单地说，6 Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。
6 Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。
6 Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。
初接触6 Sigma，有人会认为6 Sigma没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。
6 Sigma部分思想与TQM相似。
6 Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。
同时运用6 Sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。
而TQM强调提高单个不相关的运作流程。
TQM强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。
树立6 Sigma理念6 Sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。
6 Sigma会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。
大多数企业处于4 Sigma水平，质量成本达销售额的15%－25%。
而达到5 Sigma水准的质量成本为销售额的5%－15%。
如达到6 Sigm a，质量成本则小于销售额的1%。
六西格玛法在质量管理中的应用实例与分析解读
六西格玛法在质量管理中的应用实例与分析工一、六西格玛法（一）、什么是六西格玛？σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。
目前，在质量治理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99.73；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm ，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm ，接近于零缺陷水平。
目前所讲的六西格玛治理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细治理的理念。
六西格玛治理的基本内涵是提高顾客满足度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。
服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。
组织实施它的目的是消除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客满足，从而增加利润。
六西格玛治理将组织的注重力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客满足度提高。
市场占有率增加。
缺陷率降低。
成本降低。
生产周期缩短。
投资回报率提高等绩效。
（二）、六西格玛治理的特点1、是以顾客为关注焦点的治理理念六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。
它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。
假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。
因此六西格玛是根据顾客的需求来确定治理项目，将重点放在顾客最关心。
对组织影响最大的方面。
2、通过提高顾客满足度和降低资源成本促使组织的业绩提升六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满足度。
6格玛管理对质量成本理论的挑战(doc 10)
6格玛管理对质量成本理论的挑战(doc 10)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑6格玛管理对质量成本理论的挑战近年来，在许多发达国家，继ISO9000标准之后，又掀起了一场6西格玛质量运动。
以美国摩托罗拉公司为代表的许多跨国公司以及走在质量管理前列的中小企业，都将6西格玛质量管理作为企业的一种战略引进并推广，并已取得了可喜的成绩。
一、6西格玛质量管理的科学内涵在二十世纪中叶之前，人们一直延用休哈特博士的经济控制的理论，以3个西格玛3σ法则控制产品质量。
当时认为以±3西格玛的控制界限来控制产品质量是最经济、最合理的控制手段，其对生产设备的精度要求并不苛刻，能为降低生产成本提供方便。
实施“±3西格玛”质量控制，当生产过程处于稳定状态时，产品过程质量的合格率为99.73％，即出现不合格的概率仅在千分之三左右，这在当时是一个很高的质量水平。
但随着社会生产力的发展，科技的进步，管理水平的大大提高，这一质量控制在现在许多情况下还是不够的。
6西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少企业经营全领域的成本，提高企业的竞争力。
它的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。
6西格玛质量管理是企业将来获得持续竞争力和利益的必然活动，它的成效主要表现在：顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资汇报率提高等。
二、6西格玛质量管理对传统质量成本理论的挑战质量成本是美国质量管理专家费根堡姆在20世纪5 0年代初最早提出，他主张把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，并形成质量成本报告，成为企业管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量决策的依据。
质量成本得到了西方国家的普遍重视，特别是随着Ｊ．Ｍ．朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，更使建立在这一基础之上的质量成本理论日趋完善。
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6 Gema管理对质量成本理论的挑战近年来，在许多发达国家中，遵循IS09000标准的质量运动达到了 6 sigmao许多以摩托罗拉为代表的跨国公司和屮小型企业站在质量管理的最前沿，已经引入并推广了6 sigma质量管理作为企业战略，并取得了可喜的成绩。
一，6西格玛质量管理的科学内涵在二十世纪中叶以前，人们一直在使用Shewhart博士的经济控制理论以3。
3。
律控制产品质量。
当时认为，将产品质量控制在±3 sigma Z内是最经济，最合理的控制方法。
它不需要苛刻的生产设备精度，并且为降低生产成本提供了便利。
实施“土 3 Sigmf'质量控制，当生产过程处于稳定状态时，产品过程质量的合格率为99.73%,即发生故障的概率仅为千分之三，这非常高品质的时间水平。
但是，随着社会生产力的发展，技术的进步和管理水平的大大提高，这种质量控制在许多情况下仍然不足。
6 Sigma质量管理是从客户的角度考虑质量问题，采用科学的方法，并在所有运营领域追求“无缺陷”的质量，从而大大降低整个业务运营领域的成本并改善公司的竞争力。
其目标是消除非增值活动，缩短生产周期并增加利润。
6 Sigma质量管理是公司在未来获得可持续竞争力和收益的必然活动。
其影响主要体现在：提高客户满意度，增加市场份额，降低缺陷率，降低成本, 缩短生产周期，提高投资报告率等。
2. 6 sigma质量管理对传统质量成本理论的挑战质量成本是1950年代初由美国质量管理专家Feigenbaum提出的。
他主张应将质量预防成本和检查成本与因产品不合格而造成的工厂内和工厂外损失一并考虑，并形成质量。
成本报告成为企业管理者了解质量问题影响的基础对企业的经济效益做出质量决策。
质量成本在西方国家尤其受到J. M.的普遍关注。
朱兰博士的“矿山金”理论的提议进一步完善了在此基础上的质量成本理论。
在IS08402-1994中，质量成本是确保和保证令人满意的质量而产生的成本，以及由于未达到令人满意的质量而造成的损失。
但是，这种质量成本理论的实质仍然是将质量成本划分为四个部分：预防成本，评估成本，内部质量损失和外部质量损失，并基于其因果关系建立其理论体系和方法体系。
根据这种质量成本理论，检查成本和预防成本通常从一开始就很低，并且随着质量要求的提高而逐渐增加。
当质量达到一定水平时，如果需要提髙质量，则质量管理成本将急剧上升。
内部质量损失与外部质量损失相反。
刚开始，合格率低，质量损失较大。
但是，随着质量的提高，质量损失将逐渐减少。
当质量达到一定水平时，虽然会大大增加检验成本和预防成本，但质量损失的下降会逐渐减慢。
因此，必须在产品质量上有一个理想点，即在此时确定产品质量时，产品质量的总成本最低，而公司的收入最大。
这一点是最佳质量等级，其相应的质量成本就是最佳质量成本。
自诞生以来，这种质量成本理论的全部内容围绕着核心思想, 即以最低质量的资本投资消除尽可能多的浪费和次品。
它的研究与应用在企业质量管理屮发挥了积极作用。
但是，面对6 Sigma 质量管理，存在许多问题：(1)面对6 sigma质量管理取得的巨大成果，传统的质量成本理论存在缺陷。
根据传统的质量成本理论，3 Sigma质量等级是最经济，最合理的质量等级。
但是，从相关数据可以看出，达到6 Sigma质量标准的企业的质量成本不到销售额的10%；达到5 sigma质量等级的企业为10%至15%；达到4 sigma质量水平的企业为15%~20%；质量标准达到3 Sigma的公司为20%〜30%。
随着质量的不断提高，公司的利润率不断提高，质量成本占销售的比重持续下降。
例如，美国通用电气公司（GE部门）于1996年正式引入6 sigma质量管理，并在短短几年内实现了质量和生产率的大幅提升以及巨大的市场回报。
通用电气公司的经营毛利率在1998年达到了创纪录的水平。
公司的16.7%比上年增长1%, 并超过了1990年代初的水平（12%4%）, 6 sigma质量管理带来的收益超过了15亿美元。
（2）6 Sigma质量管理的目标是增加利润。
传统的质量成本理论不能完全反映质量管理的绩效。
6 Sigma质量管理的目标是消除无附加值的活动，缩短生产周期并增加利润。
质量成本只是质量资金流动屮的一个环节。
它只能影响质量损益的一个方面，而不能替代质量损益。
因此，单独的质量成本核算不足以评估质量管理的得失和经济效益的质量，也不能为全面发展质量管理提供完整的价值参考。
有时，它还可能为全面质量管理提供错误的成本信息。
例如，传统的质量成本理论认为，质量成本的上升是一个不好的信号，应加以控制。
但是，如果因质量成本的增加而导致的质量收益增加超过质量成本的增加，则应视为一种好现象。
相反，降低质量成本是管理的理想目标，应予以巩固；但是，如果因质量成本的降低而导致的质量收益的减少超过质量成本的降低，则应将质量成本的降低视为异常。
必须停止。
（3）6Sigma质量管理以客户为屮心，而传统的质量成本理论则以企业为中心。
6 Sigma质量管理从客户角度考虑质量问题，并强调客户满意度。
但是，根据最佳质量成本模型确定的最佳质量水平是仅从企业内部考虑的最经济的质量水平。
显然，它不一定是市场评估的最佳质量水平。
结果，允许将有缺陷的产品投放市场。
为了在很大程度上满足客户的需求，产品缺乏市场竞争力。
最佳质量成本模型从孤立的角度看问题。
它没有考虑市场对企业的影响，产品质量对消费者的使用成本和生产效率的影响以及产品质量对社会和环境的影响。
3.创新质量成本理论，改善质量成本管理（1）引进优质收入。
作为一个完整的过程，质量基金的流动包括质量成本输入和质量收入输出。
为了充分体现6 Sigma质量管理的优势，有必要考虑质量收入，质量成本以及质量得失。
这是对质量成本理论发展的要求，也是对6 sigma质量管理的要求。
质量收入是与原始水平相比，质量得到保证或提高之后企业和社会将获得或将能够获得的价值或使用价值。
这里的质量是指作质量，过程质量和产品质量的总称。
要从受益人的质量收入, 即企业的质量收入和社会的质量收入屮，认真研究其科学把握。
1.质量收益企业的质量收入应包括当期实现的质量收入和潜在的质量收入。
本期实现的质量收益是报告期内公司全面质量管理创造的直接收益，是实现的货币流入。
通常，它包括七个部分：高质量和高价格收入，成本降低收入，废物减少和增产收入，高质量商誉收入，高质量一般销售收入，工作质量改善收入以及其他质量收入。
企业的潜在质量收益是指企业在持续经营的条件下，未来某个生产周期内可获得的质量收益。
具体来说，它包括减少废物和增加产量的潜在收益，来自优质商誉的潜在收益，来自优质一般销售的潜在收益，来自工作质量改善的潜在收益以及其他潜在的质量收益。
企业潜在的质量收入是总质量管理效益在时间上的延伸。
事物发展的复杂性，经济活动的连续性和长期性决定了质量成本的某些支出，例如部分预防成本和质量改进成本，这些支出不能立即发生，而只能在生产过程中继续有效。
未来的商业周期。
潜在的质量收入是本期实现的质量收入的递延。
只有综合考虑这两个质量收益，才能为企业的微观决策提供全面可靠的数据，有助于管理部门确定其长期利益以担保为基础。
未来，将在相对较长的时间内形成有利的现金流入，为统一当前和长期利益创造条件。
2.优质收入社会的质量收入是企业外部创造的所有质量收入的总和。
例如，由于使用成本的降低而带给消费者的优质收入，通过减少对生态平衡的损害，减少对环境的污染，提高稀缺资源的利用以及替代非生物资源而带给社会的质量。
社会的优质收入是一种宏观利益，它是一种间接的优质收入，具有一定的含糊性。
由于间接收入的主要受益者是消费者和社会，因此计算起来并不容易，制造商在计算质量收入时常常会忽略它。
特别需要指出的是，在6 sigma质量管理下，企业的全面质量管理要想获得持续的成功，就必须获得商品市场的长期支持和信任，而这又取决于商品市场的水平。
质量收益的多少，即可以为用户带来多少先天质量收益？因此，只有跳出企业的狭world 世界，立足于市场和社会，专注于降低生命周期成本，提高用户的质量和收入作为质量管理的重要任务，企业才能保持可持续的竞争优势。
（二）完成高质量的制造。
传统质量成本包括四个部分：预防成本，评估成本，内部质量损失和外部质量损失。
质量成本应该是质量管理活动的所有成本。
内部和外部故障损失不是质量管理活动的成本，而是由此产生的损失，并且不应成为质量成本的有机组成部分。
另外，传统的质量成本几乎不能反映质量改进的成本。
传统产品的改进和增强以及新产品的设计和开发已日益成为现代质量管理的核心内容。
如果这部分质量改进成本没有得到反映，就不可能为质量管理决策提供完整的价值信息。
根据我们的理解，质量成本应包括预防成本，评估成本，质量改进成本和外部质量保证成本。
传统的内部和外部质量损失是质量成本的重要研究对象，但它并不能直接构成质量成本的内容。
（三）注意重量质量对身体有益。
质量损益是质量收入减去相应质量成本的余额。
质量损益作为全面评估质量管理经济学的综合指标，是全面质量管理是否取得成果的基本指标。
质量收益补偿质量成本后，如果有余额，则形成质量利润，这意味着质量成本输入取得了良好的效果，全面质量管理取得了一定的效果；相反，如果质量收入不足以支付质量成本，则没有相应的“高质量利润”表明许多质量成本是无效的，全面质量管理的各项工作有待改进和完善。
6 Sigma质量管理取得良好成绩的原因是，一方面，随着质量的不断提高，质量损失减少；另一方面，随着产品质量的提高, 产品的销售和产量不断增加，公司的生产能力得到充分利用，单位产品的固定成本将降低，单位产品成本将下降。
尽管提高质量会增加预防成本和评估成本，但是质量收入的增长超过了质量成本的增长。
因此，随着产品质量从3西格玛提高到6西格玛，公司的利润率继续提高，质量成本占销售收入的比重。
比例下降。