《目标—简单而有效的常识管理》读书心得
《目标》的读后感（通用6篇）
《目标》的读后感（通用6篇）《目标》的读后感（通用6篇）读完一本经典名著后，你心中有什么感想呢？需要写一篇读后感好好地作记录了。
那么我们如何去写读后感呢？下面是小编为大家整理的《目标》的读后感（通用6篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
《目标》的读后感1这是本关于管理学的书，作者通过主人公罗哥先生成功挽救工厂的经历，给我们很好的诠释了管理这门学科。
管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
首先，无论做一件什么事情，我们都要明确一个方向性指标，目标。
这样你才能确保你所做的，所付出的是有价值的、有意义的，而相反没有目标的一味蛮干只能使你的效率降低。
起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。
但为什么在他不断的压低成本，不断的让员工加班之后，工厂还是在亏损呢？往后看我们就会发现原因在于他一开始就没有明确他的目标，他根本不知道他应该朝那个方向去努力。
事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在浪费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。
其次，当我们明确了我们将要做什么，那么离到达我们的目标之间剩下的就是过程了。
法约尔所过：管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
书中提到了主人工厂的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用；以及一个制约因素，瓶颈。
三个衡量指标是互相依赖的，它们不断的变化决定了工厂最终的支出与收益。
要如何去计划、调控这三个指标才能使最终达到理想效果？同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。
这又要怎么去实现呢？这些都是一个管理者需要去思考的。
只有成功的计划、组织、指挥协调及控制了这些要素，目标才会离你更接近。
目标—简单而有效的常识管理
《目标》—简单而有效的常识管理决定读《目标》这本书其实是为了完成老师布置的读书报告。
但当我开始阅读这本书时，我发现这本书很特别。
这本书的特别之处，一是它竟然是一本管理小说，它使得即使对管理一窍不通的读者都能轻易读懂；二是这本书的作者是一名物理学家，因此本书是以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然赋有了与众不同的新角度。
书中提出了制造业最终的也是唯一的目标就是赚钱，而发挥最大的效益、合乎经济的采购、拥有优秀的员工、优良的产品品质、领先的技术等等都是为了这个目标而服务的。
因此在对企业的任何一项决策都要围绕着这个目标来制定，盲目的改变只能起到相反的效果。
而书中的主人公罗哥正是犯了这样的错误。
他前期在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但是企业的收益并未增加。
如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。
接着书中提出了一套衡量企业“是否赚钱”的指标：有效产出（throughput）、存货（inventory）、营运费用（operational expense）。
不管多么复杂的企业都可以用这套指标来衡量，看到这里时我越来越佩服作者对于企业管理的见解。
而后主人公终于遇到了决定有效产出的关键——瓶颈问题。
瓶颈问题类似于木桶原理，水桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。
即使绝大多数木板都很长，只要有一块短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。
因此瓶颈部分才是决定有效产出的关键。
罗哥在同儿子参加的健行活动中初步接触到了这个理论，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素——贺比（和火柴游戏），他的速度决定了整个队伍的速度。
进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的瓶颈。
在找到瓶颈后，罗哥和他的同事们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了：系统的产能等于瓶颈的产能。
在钟纳帮助下，罗格和他的同事们找到了充分运用（不是消除）瓶颈的方法。
《目标》读后感
《目标》读后感•相关推荐《目标》优秀读后感（精选12篇）读完一本名著以后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，何不静下心来写写读后感呢？那要怎么写好读后感呢？以下是小编为大家整理的《目标》优秀读后感（精选12篇），欢迎阅读与收藏。
《目标》读后感1去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。
反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。
对于我们日常的工作也是如此。
否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。
只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。
那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。
这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。
我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。
在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。
因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。
而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。
”正如高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。
”任何企业系统内的事物一定存在因果关系。
顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。
《目标》的读后感（精选28篇）
《目标》的读后感《目标》的读后感（精选28篇）《目标》的读后感篇1去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。
反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。
对于我们日常的工作也是如此。
否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。
只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。
那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。
这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。
我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。
在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。
因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。
而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。
” 正如高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。
”任何企业系统内的事物一定存在因果关系。
顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。
解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。
因此改善是聚焦于核心问题的。
在聚焦五步骤里的第二步至第四步（挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈）强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。
《管理的常识》读后感范文（通用5篇）
《管理的常识》读后感范文（通用5篇）《管理的常识》读后感1这本书不是管理的理论教本，而是一本以管理的目的和作用为核心的实践指南。
这一部分所讨论的管理常识，貌似“常识”，却具有一定的高度和深度，非得经过长期的实践才能慢慢体悟。
关于组织组织是实施管理的平台和环境。
因此，正确地认识和理解组织，有助于对管理的理解和实施。
书中这一部分所介绍的核心是：组织为目标而存在。
理解了这一点，也就不难理解，作为企业的组织，其存在的目的是什么了。
关于组织结构书中提到，组织结构就是权利和责任的关系匹配。
可见，组织结构是管理的资源的一种配置方式。
我所服务的公司的组织结构，是本书中所谓的“事业部制”结构。
书中指出计划管理可以弥补“事业部制”结构中存在的重复和浪费现象。
读到此处，我就理解了为什么公司一直很重视各项计划（尤其是生产计划等）的制定和实施。
本书后面的计划管理部分，则是详细而具体地阐述了这一点。
关于领导这一部分介绍了对领导力的理解、领导的艺术和魅力等内容。
对于领导的权力，书中提到5点：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权和统治权。
我认为其核心就是奖赏权和惩罚权。
这也就是为什么，《孙子兵法》中提到了“知胜负”的依据之一是“赏罚孰明”。
此外，本书中提到的“向上管理”的观点、技巧和注意的问题，对于中层管理人员来说，这些应该是非常实用而有指导意义的。
例如，“利用好上司的资源和时间”，往往能够快速有效地解决重要而紧急的问题，而且加强沟通也有助于领导者管理目标的有效实施。
“发挥上司的长处”这一点，我个人更是体会颇深。
根据我自己的经验，遇到一些重要的工作，打不开思路的时候，集思广益，听听上司的见解和意见，往往能够理清思路、有的放矢。
《管理的常识》读后感2一、管就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
《目标—简单而有效的常识管理》
感想1242010059 杜莹礼物流2班读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点；我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。
《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。
一种情况就是典型的本位主义，整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。
另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。
最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。
这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。
一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。
其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。
一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。
有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？最后，通过《目标》阅读，我最深的体会是不能盲目地死抱“金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。
《目标》读书心得体会范文10篇
《目标》读书心得体会范文10篇《目标》是一本很有意思的书，它用小说的形式讲诉了一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥在一个物理学家钟纳的点拨下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，还降低了生产成本。
下面给大家分享一些关于《目标》读书心得体会范文，供大家参考。
《目标》读书心得体会范文1对于“目标”，每个人都有不同的理解，或具体或抽象。
“目标”是每个人激励自己的工具，是企业不断确定的新的绩效，从宏观上讲就是做人、做事想要达到的境界或目的。
近日读了一本《目标》，我对于“目标”二字又有了新一层的理解。
本书的作者是以色列物理学家、企业管理大师艾利.高德拉特博士，他是“TOC制约法”(Theory of Constraints)的创造者，《目标》讲的是一个濒临倒闭的工厂厂长罗哥，在导师钟纳的指引下，如何提高生产效率，去库存、降成本，赢得订单，从而赢得了工厂的生存发展和自己的晋升。
这是一本管理类丛书，但是，他不仅仅屈从于枯燥的管理理论，而是以叙事的方式，将管理原理深入浅出地融进工作和生活中，一步步启发读者和主人公一起解决工厂和家庭的问题，告诉你“目标”的真正含义是什么，如何不断披荆斩棘地去解决过程中的每一个问题，最终确保有效率地完成目标。
本书的一开头，便直入主题地提出一个问题，“什么是我们企业的目标?”成本效率?人才?高科技?高质量产品?市场占有率?顾客满意度?——都不是。
所有这些，只是企业经营成功的根本要素，而“赚钱”才是企业根本的目标，也就是说，没有“赚钱”这个目标的完成，再高的企业生产率，再大的市场占有率，再先进的设备，都不过是虚幻的空中楼阁，而实实在在的产品利润率才是支撑企业生存与发展的根基。
厘清了目标，企业还要解决价值流中的瓶颈因素，并一直为实现目标而不断推进改善行动。
这让我想到了丰田汽车的精益生产。
拥有八十年历史的丰田汽车是日本全经济的风向标，也是日本经济发展的引擎，据20_年数据统计，囊括保时捷等高档车的大众集团的单台汽车利润率仅为丰田的56%，是什么创造了“丰田奇迹”呢?美国麻省理工学院的学者们历时五年，经过广泛的调查研究，终于得出结论，那就是丰田的精益生产方式。
《目标--简单有效的常识管理》读后感
《目标--简单有效的常识管理》读后感《目标》以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。
下面是小编整理的《目标--简单有效的常识管理》读后感，希望对大家有帮助！《目标--简单有效的常识管理》读后感1 很开心能读到《目标》这本书。
虽然我并没有从事过生产制造业的相关工作。
确仍感到受益匪浅！这本书的作者—高德拉特博士是以色列物理学家、举世知名的企管大师、”制约法”（TOC：Theory of constraints）发明者。
他用写小说的形式深刻地描述了工厂工作机制的“悖论”(工厂的管理者们正在用“常规做法”毁灭工厂，而“常规做法”就是业界所有的工厂都是这么做的）。
这个故事鼓励管理者们“打破复杂的旧框框”和勇于“不断探索、实践和学习”。
故事开始时，故事的主人公罗哥面临着工厂困境、婚姻困境。
眼看马上就要成为一个失去事业、失去家庭的“失败者”。
到最后他的工厂成了整个集团的救星，他的妻子也和他重归于好。
而这中间只用了三个月的时间。
本书的主题就是，围绕着物理学家钟纳和他的学生罗哥两个主角在机场的偶遇，徐徐拉开了帷幕。
当时，罗哥问候了自己的老师以后，简单介绍了工厂以及先进的机器人设备，而钟纳非常怀疑地询问机器人是否真的提高了产能。
罗哥当时并没有肯定的表态，事实是他正在为成堆的库存和永远无法按时交货的订单弄得焦头烂额，他根本就没有认真地思考过这部工厂最昂贵的机器人和产能之间隐秘的逻辑。
他的老板已经给他下了最后通牒：最后三个月！罗哥和钟纳教授的每一次接触都非常短暂，而钟纳教授也并没有告诉罗哥具体的做法，他每次会用简短而有深意的提问来引导罗哥自己去寻找答案（即苏格拉底的指导方法，只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案来）。
罗哥每次经常痛苦地思考，最后得出的结论基本都是“常识”而已。
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《目标—简单而有效的常识管理》读书心得原书书名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特& 科克斯合著）中文版审定：罗镇坤出版社：上海三联书店版次：1999年月12月第1版印刷：2001年2月第7次印刷作者简介：高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory ofConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介：齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
翻译作品包括：《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合著《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。
审校者简介罗镇坤美国约州州立大学毕业，为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)的区域总裁，及专业工程师。
曾在以色列、美国及英国接受最深入的TOC训练，并进行实习。
具多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位。
目前为香港工程师学会及英国电脑学会资深会员，欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员，曾在专业及工商团体作专题演讲，介绍TOC。
一九九五年创办力天香港有限公司，致力推广TOC，进行TOG的培训及研究，并提供企业顾问服务。
主要内容归纳：《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。
主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。
同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。
罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。
但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。
客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。
一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。
罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。
故事就是在这个背景下展开的。
苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。
在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。
三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。
内容摘抄：1，生产力是把一个公司带向目标的行动。
每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。
每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。
2，为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标...钟纳给出的三个衡量指标是：有效产出（throughput)、存货（Inventory)和营运费用（Operational Expense)。
3，区分工厂中的“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”。
任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。
而非瓶颈资源就是批产能大于需求的资源。
这两种资源中，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说通过瓶颈的流量应该等于市场需求。
4，工厂的产能就等于瓶颈的产能。
瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。
所以假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。
5，仓库中塞满的成品库存，这些库存是：至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。
由于我们根据“效率“的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。
6，“启动资源”(activating)并不等于“有效利用资源”（exploiting),有效利用资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标，而“启动”只不过是好象按下机器的开关一样，不管这样做是不是通带来效益。
追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。
7，有一个很严重的会计错误，这个错误和我们计算存货的方式有关。
存货绝对应该算债务，但在资产负债表上，我们却被迫把它归在资产下面！所以当我们减少存货时，产品成本和我们所减少的存货的原料成本之间的差异，在账面上都变成了净亏损。
也就是说，降低多余的存货在账面上会被解释为亏损。
8，经理人最基本的几项能力：“应该改变哪些事情？”，“要朝什么方向改变？”，“要如何改变？”9，流程：步骤一、找出系统的瓶颈步骤二、决定如何挖尽瓶颈的潜能步骤三、其他的一切配合上述决定步骤四、把瓶颈松绑步骤五、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么回到步骤一启示：一．统一而明确的目标文章中我们学习到一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈某一个人，或是某一位领导，或是政府里的一个部门。
我们不着眼于局部效益。
而是要把政府的利益摆在首位。
在《目标—简单而有效的常识管理》一书中，我认为这本书最大的心得就是一定要明确知道自己的目标，解决问题抓住关键点；我们政府的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。
《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个人民管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。
一种情况就是典型的本位主义，整个国家的目标与每个政府部门和政府单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。
另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。
最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着政府组织内本身的变化和政府组织所处环境的变化，这些量化指标对政府组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。
这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。
一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。
其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。
一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。
有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？所以说，无论是一个政府组织还是一个企业组织都会面对这种情况，只有统一确定目标，才能保证整个组织全局的管理最优化。
二．消除短板有个数学原理说的是：有两个以上变数的线性依存关系中，变数的波动将会随着前一个变数的最大偏差值而波动。
这个原理正解释了平衡模型中发生的状况。
经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。
即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。
类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。
《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。
健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。
在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。
为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。
健行中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重的方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。
大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。
公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。
但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。
这个问题是怎么解决的呢？正如日本公司的一家公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。
替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。
替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。