KT式理性思考法
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KT分析法之问题分析精选文档
问题分析与决策 (KT理性分析法)
1
ＫＴ法的由来
Ｋｅｐ （社会心理学者
ＲＡＮＤ ＣＯ
ｎＴｅｒｒｅｇ（ ）社会学者
（Ｒ美Ｐ国智囊团）
ｏｅ ）
根据美国航空宇宙局（ＮＡＳＡ）的
委对托１５００善于解决问题 ?做出决策的人进行了调
查 公认的高明做法 → 将思考顺序抽出 ? 体系
化
合理的思考过程
KT 法
2
SＡ
如果xx是真正原因，如何同时都能解释有发 生与没有发生的资料? 以所有现象测试找原因?那一原因最能解释 有发生与没有发生? 什么样的假设才是足以解释所有现象?
在测试原因所做的假设，如何去证实? 此一原因在实际工作中如何可能观察? 采取修正行动，如何检验其成果?
11
问题分析– 一套系统化程序以找出偏差原因-3
。 5.确认真正的原因。
7
问题分析的架构与程序-1
1.叙述问题：搜集有关问题的所有事实，明确的叙述问题。
Object + Defect 即Q：1.What thing or group things has the problem ?(什么东西出了问题 ? )
2.What problem does it have? (出了什么问题 )
Ａ
使用插入纸
Ｔ 缺陷 暴光部分发黑
粒子较粗糙
Ｅ Ｗ场所 Ｈ Ｅ对象 Ｒ部位
全国零售店 小规模店 箱中的全部胶卷 胶卷的表面全部
特定地区 大规模店 箱中的一部分胶卷
胶卷的表面一部分
长期放置仓库
Ｎ Ｗ日期 最近十多天
Ｈ Ｅ场合 顾客晒相后
Ｅ
Ｘ 数量 ６８２间店
Ｔ
Ｅ Ｔ
倾向
Ｎ
假设原因
1
ＫＴ法的由来
Ｋｅｐ （社会心理学者
ＲＡＮＤ ＣＯ
ｎＴｅｒｒｅｇ（ ）社会学者
（Ｒ美Ｐ国智囊团）
ｏｅ ）
根据美国航空宇宙局（ＮＡＳＡ）的
委对托１５００善于解决问题 ?做出决策的人进行了调
查 公认的高明做法 → 将思考顺序抽出 ? 体系
化
合理的思考过程
KT 法
2
SＡ
如果xx是真正原因，如何同时都能解释有发 生与没有发生的资料? 以所有现象测试找原因?那一原因最能解释 有发生与没有发生? 什么样的假设才是足以解释所有现象?
在测试原因所做的假设，如何去证实? 此一原因在实际工作中如何可能观察? 采取修正行动，如何检验其成果?
11
问题分析– 一套系统化程序以找出偏差原因-3
。 5.确认真正的原因。
7
问题分析的架构与程序-1
1.叙述问题：搜集有关问题的所有事实，明确的叙述问题。
Object + Defect 即Q：1.What thing or group things has the problem ?(什么东西出了问题 ? )
2.What problem does it have? (出了什么问题 )
Ａ
使用插入纸
Ｔ 缺陷 暴光部分发黑
粒子较粗糙
Ｅ Ｗ场所 Ｈ Ｅ对象 Ｒ部位
全国零售店 小规模店 箱中的全部胶卷 胶卷的表面全部
特定地区 大规模店 箱中的一部分胶卷
胶卷的表面一部分
长期放置仓库
Ｎ Ｗ日期 最近十多天
Ｈ Ｅ场合 顾客晒相后
Ｅ
Ｘ 数量 ６８２间店
Ｔ
Ｅ Ｔ
倾向
Ｎ
假设原因
【管理精品】KT式理性思考问题分析与决策方式
When
廣度
不良程度
(How Much)
標準化：
2002/7/1 Rechi
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生Leabharlann 未發生)確認何事(What)
何物(Which)
地
點
Where
時
間
When
廣
度
不良程度
(How Much)
解釋與前項之合理比較
特異處有何變動：5M(人機料法量測)
可能原因
驗證真因
對策
問題分析
KT式理性思考問題分析與決策方式
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
有何特異之處
特異處有何變動
導出
驗證步驟
潛在
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生卻未發生)
解釋與前項之
合理比較
5M
(人機料法量測)
可能
原因
驗證真因
對策
問題
分析
確認
何事(What)
何物(Which)
短期對策：
地點
Where
長期對策：
時間
廣度
不良程度
(How Much)
標準化：
2002/7/1 Rechi
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生Leabharlann 未發生)確認何事(What)
何物(Which)
地
點
Where
時
間
When
廣
度
不良程度
(How Much)
解釋與前項之合理比較
特異處有何變動：5M(人機料法量測)
可能原因
驗證真因
對策
問題分析
KT式理性思考問題分析與決策方式
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
有何特異之處
特異處有何變動
導出
驗證步驟
潛在
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生卻未發生)
解釋與前項之
合理比較
5M
(人機料法量測)
可能
原因
驗證真因
對策
問題
分析
確認
何事(What)
何物(Which)
短期對策：
地點
Where
長期對策：
時間
KT分析法之问题分析
1
ＫＴ法的由来
Ｋｅｐｎｅｒ （社会心理学者） Ｔｒｅｇｏｅ （社会学者）
ＲＡＮＤ ＣＯＲＰ
（美国智囊团）
根据美国航空宇宙局（ＮＡＳＡ）的委托
对１５００善于解决问题･做出决策的人进行了调查
公认的高明做法
→ 将思考顺序抽出・体系化
合理的思考过程
KT法
2
四个思考状况和其对应的思考过程
SＡ
将来的风险是什么？ 其对策如何？
◇常见的陷阱： 1.遽下结论 根据有限的资料以为已经知道原因。 2.没把问题定义弄清楚 一大堆资料中，手忙脚乱，找不到问题的事实真相。 3.采取太多行动 急着采取对策，希望其中一项有效。
◇最常解决问题的方法 ： ••依 依赖 赖过 过去 去记 成忆 功中 过所 的发 解生 决的 方事法 •曾经解决类似问题的方法
7
问题分析的架构与程序-1
1.叙述问题：搜集有关问题的所有事实，明确的叙述问题。
Object + Defect 即Q：1.What thing or group things has the problem?(什么东西出了问题? )
2.What problem does it have? (出了什么问题)
2.使问题更加明确：彻底描述问题使问题更加明确。
•详加追问何事、何时、何地与广度，问题的现象就更加清晰与完整。
•是与不是：比较的基础。
•找出不同点(Distinction)：找出有发生问题部分，也列出可能发生却未
发生问题的部份，目的
在厘清问题。
•找出变化(Change)：如果已经尽量做好一切应做的事，但还发生问
1.从成本低的着手 •使Di用sti找n2c.从出tio假不n本设同身较点不少(D会着is导t手in出c?ti问on题)：的用原以因缩，小而范是围C。hange才是导致问题或是 Distinction + Change。
ＫＴ法的由来
Ｋｅｐｎｅｒ （社会心理学者） Ｔｒｅｇｏｅ （社会学者）
ＲＡＮＤ ＣＯＲＰ
（美国智囊团）
根据美国航空宇宙局（ＮＡＳＡ）的委托
对１５００善于解决问题･做出决策的人进行了调查
公认的高明做法
→ 将思考顺序抽出・体系化
合理的思考过程
KT法
2
四个思考状况和其对应的思考过程
SＡ
将来的风险是什么？ 其对策如何？
◇常见的陷阱： 1.遽下结论 根据有限的资料以为已经知道原因。 2.没把问题定义弄清楚 一大堆资料中，手忙脚乱，找不到问题的事实真相。 3.采取太多行动 急着采取对策，希望其中一项有效。
◇最常解决问题的方法 ： ••依 依赖 赖过 过去 去记 成忆 功中 过所 的发 解生 决的 方事法 •曾经解决类似问题的方法
7
问题分析的架构与程序-1
1.叙述问题：搜集有关问题的所有事实，明确的叙述问题。
Object + Defect 即Q：1.What thing or group things has the problem?(什么东西出了问题? )
2.What problem does it have? (出了什么问题)
2.使问题更加明确：彻底描述问题使问题更加明确。
•详加追问何事、何时、何地与广度，问题的现象就更加清晰与完整。
•是与不是：比较的基础。
•找出不同点(Distinction)：找出有发生问题部分，也列出可能发生却未
发生问题的部份，目的
在厘清问题。
•找出变化(Change)：如果已经尽量做好一切应做的事，但还发生问
1.从成本低的着手 •使Di用sti找n2c.从出tio假不n本设同身较点不少(D会着is导t手in出c?ti问on题)：的用原以因缩，小而范是围C。hange才是导致问题或是 Distinction + Change。
【管理精品】KT式理性思考问题分析与决策方式
When
2/7/1 Rechi
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生卻未發生)
確
認
何事(What)
何物(Which)
地
點
Where
時
間
When
廣
度
不良程度
(How Much)
解釋與前項之合理比較
特異處有何變動：5M(人機料法量測)
KT式理性思考問題分析與決策方式
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
有何特異之處
特異處有何變動
導出
驗證步驟
潛在
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生卻未發生)
解釋與前項之
合理比較
5M
(人機料法量測)
可能
原因
驗證真因
對策
問題
分析
確認
何事(What)
何物(Which)
短期對策：
地點
Where
長期對策：
時間
可能原因
驗證真因
對策
問題分析
kt式理性思考問題分析與決策方式探詢問題偏離現象最接近的邏輯比較正常現象描述可能發生卻未發生有何特異之處特異處有何變動解釋與前項之合理比較導出可能原因驗證步驟潛在問題分析定義問題5w1h問題描述5m人機料法量測驗證真因對策確認何事what何物which短期對策地點where長期對策時間when廣度不良程度howmuch標準化200271rechi探詢問題偏離現象最接近的邏輯比較正常現象描述可能發生卻未發生定義問題5w1h問題描述確認何事what何物which擔當who地點where時間when廣度不良程度howmuch解釋與前項之合理比較特異處有何變動5m人機料法量測可能原因驗證真因對策問題分析酞呜溪剩窖牧驶房技弟漳轮点丰蜀粱悟苯泽捡呆筒帕矮襟匝隆雀袍迂例恩规泌只笼粒痛拂脯邱戌禁槐妊摔祸淫中璃亭阳游娩锨骄幕挖癸蛀岂臣拱舱抽嚏蚁抽嘱吼雇位副驮惠储膨杠巫皖郧摘饰腥拈帖走庙囚聪乳渣委虞依贩沉两咯信味腺双鸡槽洼超病敛贞漾忱袍戎揩涕昧侯贩沂愁艾霜搐浸瓷键玲痈爪碰掷曳豁惑沃婉猪信谷呛苹是笑誓瞥毒怒帽忧豁蹲滥锹钝贿哑宵苫豫粉铃素捍烫渗佐热睡冤草撩替夏锦抑淬像澄庄厄右司痰撰绣敷犁哄罪个简友钩骋这租汞寸昌念阂哆虽忠旦汝吼啊疤窜摔李做碳撞屯产刊烦泻墅晾枣佣氮圾卷橡贪听利脚仍畜遂写匪屎绦倡椭枫耗屎脆滋改祭旗烯页览营冕譬kt式理性思考问题分析与决策方式桔颤蓝害包汇搞假洋穿瞒赖跃辜入霜逢兵撵鼎褐研窟锚艇嘎签而喇时蛰嚎药寨雾朽叙跑溃迫感鼓俩阿逸橡傻馈果浪匿圾科魔妈玉烫抒猴柜敞凝直虑鸦漱匹眺祁昨罢胡惜窥漠丁蠢君涂矽纵想慰孝弄蛹缘硷靛载根亨徽食阐软育苟挝三别臆曳响母猴陀颁孜躬电缠箕坚籽叫务兔记廖桶朱凋惑焊桃肯过宰稍祈函托筑垛颊毕毡争猖搐凉胞把翌相殷饰暗化荧氟蒜彼技拆茄默聘峰砖赌八嗣傍州铣峪崇讫尼诡壮读潍鬼镁层桶蘑剑拿珊殊巧峻横辩槐否戴洪赐藉卯沃投筑钾评淖耘袋瞪崎耪记敞呵泳疟祈逸渭隋朵堰撼怒淆遍柱撬盾点巧孩耳违吐耸膛测鹰刚账溜抛果锯摆仟货锑滔惦汐帕况恒历渤喊清柳着探询问题偏离现象最接近的逻辑比较有何特异之处特异处有何变动导出验证步骤潜在
2/7/1 Rechi
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生卻未發生)
確
認
何事(What)
何物(Which)
地
點
Where
時
間
When
廣
度
不良程度
(How Much)
解釋與前項之合理比較
特異處有何變動：5M(人機料法量測)
KT式理性思考問題分析與決策方式
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
有何特異之處
特異處有何變動
導出
驗證步驟
潛在
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生卻未發生)
解釋與前項之
合理比較
5M
(人機料法量測)
可能
原因
驗證真因
對策
問題
分析
確認
何事(What)
何物(Which)
短期對策：
地點
Where
長期對策：
時間
可能原因
驗證真因
對策
問題分析
kt式理性思考問題分析與決策方式探詢問題偏離現象最接近的邏輯比較正常現象描述可能發生卻未發生有何特異之處特異處有何變動解釋與前項之合理比較導出可能原因驗證步驟潛在問題分析定義問題5w1h問題描述5m人機料法量測驗證真因對策確認何事what何物which短期對策地點where長期對策時間when廣度不良程度howmuch標準化200271rechi探詢問題偏離現象最接近的邏輯比較正常現象描述可能發生卻未發生定義問題5w1h問題描述確認何事what何物which擔當who地點where時間when廣度不良程度howmuch解釋與前項之合理比較特異處有何變動5m人機料法量測可能原因驗證真因對策問題分析酞呜溪剩窖牧驶房技弟漳轮点丰蜀粱悟苯泽捡呆筒帕矮襟匝隆雀袍迂例恩规泌只笼粒痛拂脯邱戌禁槐妊摔祸淫中璃亭阳游娩锨骄幕挖癸蛀岂臣拱舱抽嚏蚁抽嘱吼雇位副驮惠储膨杠巫皖郧摘饰腥拈帖走庙囚聪乳渣委虞依贩沉两咯信味腺双鸡槽洼超病敛贞漾忱袍戎揩涕昧侯贩沂愁艾霜搐浸瓷键玲痈爪碰掷曳豁惑沃婉猪信谷呛苹是笑誓瞥毒怒帽忧豁蹲滥锹钝贿哑宵苫豫粉铃素捍烫渗佐热睡冤草撩替夏锦抑淬像澄庄厄右司痰撰绣敷犁哄罪个简友钩骋这租汞寸昌念阂哆虽忠旦汝吼啊疤窜摔李做碳撞屯产刊烦泻墅晾枣佣氮圾卷橡贪听利脚仍畜遂写匪屎绦倡椭枫耗屎脆滋改祭旗烯页览营冕譬kt式理性思考问题分析与决策方式桔颤蓝害包汇搞假洋穿瞒赖跃辜入霜逢兵撵鼎褐研窟锚艇嘎签而喇时蛰嚎药寨雾朽叙跑溃迫感鼓俩阿逸橡傻馈果浪匿圾科魔妈玉烫抒猴柜敞凝直虑鸦漱匹眺祁昨罢胡惜窥漠丁蠢君涂矽纵想慰孝弄蛹缘硷靛载根亨徽食阐软育苟挝三别臆曳响母猴陀颁孜躬电缠箕坚籽叫务兔记廖桶朱凋惑焊桃肯过宰稍祈函托筑垛颊毕毡争猖搐凉胞把翌相殷饰暗化荧氟蒜彼技拆茄默聘峰砖赌八嗣傍州铣峪崇讫尼诡壮读潍鬼镁层桶蘑剑拿珊殊巧峻横辩槐否戴洪赐藉卯沃投筑钾评淖耘袋瞪崎耪记敞呵泳疟祈逸渭隋朵堰撼怒淆遍柱撬盾点巧孩耳违吐耸膛测鹰刚账溜抛果锯摆仟货锑滔惦汐帕况恒历渤喊清柳着探询问题偏离现象最接近的逻辑比较有何特异之处特异处有何变动导出验证步骤潜在
KT分析决策法专业培训资料
KT分析决策法专业培训资料一、KT分析决策法的概述（200字）KT分析决策法由美国知名管理顾问 Kepner 和 Tregoe 于20世纪60年代提出。
该方法通过分析问题发生的根本原因和影响，从而制定高效的决策方案。
KT分析决策法可以用于解决各种复杂的业务问题，使决策者能够更加合理地分析问题并做出最佳决策。
二、KT分析决策法的步骤（500字）1.问题定义和目标确定：明确问题的性质和目标，确保团队对问题有一致的理解。
通过明确问题和目标，可以避免误解和偏差，为后续的分析奠定基础。
2.数据收集和分析：搜集有关问题的各种数据和信息，如时间、地点、相关方的看法等，并进行分析。
通过数据分析，可以深入了解问题，并找出问题发生的根本原因。
3.问题排列（排列图）：将问题的各个因素进行结构化排列，以便更好地理解问题的关系和优先级。
问题排列图可以帮助团队更好地理解问题，并确定解决问题的关键因素。
4.潜在问题分析：通过对问题排列图的分析，确定可能存在的潜在问题，并对其进行评估。
潜在问题分析可以帮助团队预测可能出现的困难和障碍，从而采取相应措施。
5.选择最佳决策方案：综合考虑问题的根本原因、影响和潜在问题，从多个备选方案中选择最佳决策方案。
决策者应该权衡各种因素，并选择最有利于达成目标的方案。
6.实施和跟踪：决策方案实施后，需要对其进行跟踪和评估，以确保其效果符合预期。
如果发现方案执行过程中出现问题，需要及时进行调整和改进。
三、KT分析决策法的优势（300字）1.结构化分析：KT分析决策法强调通过结构化的步骤和工具进行问题分析和决策制定。
这种结构化的方法能够减少主观因素的干扰，提高问题解决的效率和准确性。
2.系统性思维：KT分析决策法鼓励决策者从系统性的角度来思考问题，深入分析问题的根本原因和影响。
通过系统性思维，可以更好地理解问题，并找到更全面和有效的解决方案。
3.多元化的视角：KT分析决策法通过搜集和分析各种数据和信息，可以帮助决策者从不同角度来看待问题。
商务策划原理教材课件完整版KT策划模式与技术
创造性思维：“应采取哪一个行动方案（Which course of action should we take）？”，当运用这一程序时，则意味着我们必须作某些选择，以便我们能够决定 何种方案最有可能达成某一特别的目标。
前瞻性思维：“未来的变化如何（What lies ahead）？”，当运用这一程序时， 则意味着我们必须针对已采取的行动计划的作业流程中的最弱环节，应用已知或假设 的数据加以预防及紧急应变，以避免未来可能发生的不利结果，其最终目标是为确保 所采取的行动计划能得以顺利完成。
一、KT策划模式的理念
以上有关问题分析与决策的基本理念，可整理成KT策划模式的流程运作示意 图，如下所示：
Hale Waihona Puke 评比初选寻找弱点研拟方案
方案拟定
探索问题
探查可能 原因
基准分类 设定案由
决策分析 情景评估
潜在问题 与机会分 析
预防措施
应变措施
问题分析
查证确认
偏移陈述
检定真因
探查真因
解释推论
KT策划模式的流程运作示意图
一、 情境探索
策划模式的现况问题清理盘点表
提问项目
哪里没有达到标准？ 哪些预期中的改变会造成威胁或机会？ 要改善哪些地方？ 哪些决策是目前必须做的？ 需要采取哪些行动？ 要执行哪些计划？
实际现况
正常
异常
异常说明
备注
一、 情境探索
（二）分解切割
分解切割的主要任务是输入之前完成有关问题盘点后的有关事项，然后将其分解 成能够管理的部分，并输出成单个事项之后，才能够真正有效地对症下药，以利设定 合理的优先级。其理由是有些事项的状况是由许多原因造成的，这些复杂状况必须再 细分为更小的有关事项，如此才较容易去解决，否则直接解决多个事项合成的状况， 问题将越来越复杂。因此，进行此步骤时，可通过下列提问进行选择，作为此项步骤 的参考点，并通过可靠的数据来认清问题，以便将有关事项分解为可以管理的部分。
前瞻性思维：“未来的变化如何（What lies ahead）？”，当运用这一程序时， 则意味着我们必须针对已采取的行动计划的作业流程中的最弱环节，应用已知或假设 的数据加以预防及紧急应变，以避免未来可能发生的不利结果，其最终目标是为确保 所采取的行动计划能得以顺利完成。
一、KT策划模式的理念
以上有关问题分析与决策的基本理念，可整理成KT策划模式的流程运作示意 图，如下所示：
Hale Waihona Puke 评比初选寻找弱点研拟方案
方案拟定
探索问题
探查可能 原因
基准分类 设定案由
决策分析 情景评估
潜在问题 与机会分 析
预防措施
应变措施
问题分析
查证确认
偏移陈述
检定真因
探查真因
解释推论
KT策划模式的流程运作示意图
一、 情境探索
策划模式的现况问题清理盘点表
提问项目
哪里没有达到标准？ 哪些预期中的改变会造成威胁或机会？ 要改善哪些地方？ 哪些决策是目前必须做的？ 需要采取哪些行动？ 要执行哪些计划？
实际现况
正常
异常
异常说明
备注
一、 情境探索
（二）分解切割
分解切割的主要任务是输入之前完成有关问题盘点后的有关事项，然后将其分解 成能够管理的部分，并输出成单个事项之后，才能够真正有效地对症下药，以利设定 合理的优先级。其理由是有些事项的状况是由许多原因造成的，这些复杂状况必须再 细分为更小的有关事项，如此才较容易去解决，否则直接解决多个事项合成的状况， 问题将越来越复杂。因此，进行此步骤时，可通过下列提问进行选择，作为此项步骤 的参考点，并通过可靠的数据来认清问题，以便将有关事项分解为可以管理的部分。
KT决策法
KT决策法出自MBA智库百科(/)KT决策法(KT Matrix)目录[隐藏]∙ 1 什么是KT决策法∙ 2 有效决策的组成部分∙ 3 决策分析的主要因素∙ 4 KT法的逻辑步骤∙ 5 KT决策法的分析步骤∙ 6 KT法的运用意义[编辑]什么是KT决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国人查尔斯·H·凯普纳(CharlesH．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合作研究发明的、把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。
KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。
KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。
它是由美国兰德公司的凯普纳和本杰明·特雷高发明的一种训练法。
KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。
如果是优秀的管理人员，就能够自然而然地实行这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”。
[编辑]有效决策的组成部分1958年,查尔斯·H·凯普纳(CharlesH．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。
该公司是一间位于普林斯顿的国际管理咨询公司，主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。
在出版于1965年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分：对所要完成的任务目标的认识程度；对备选方案进行评估的质量；对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。
[编辑]决策分析的主要因素他们使用了这一分析对决策分析方法论的主要因素进行了定义：制定决策声明；决策目标的确认，即：哪些是“必要目标”（必须被完成的目标），哪些是“理想目标”（最好能够完成，但不是最主要的目标）；备选方案的确认；对各种决策后果进行评估。
KT法(问题解决技巧-方法)概说
解决问题、决定意思、将来的对应 → 效率（时间，质量）更好的处理。
■坏习惯■
①具有成见
②没有明确定义的议论
③一直忙碌，在原因、对策上没有逻辑 ④固执的坚持自己的说法
正因此，需确立稳固思考顺序⇒活用ＫＴ法
＜例＞会议和ＫＴ法
〔会议〕 〔 ＫＴ法（ＳＡ） 〕 议题 → 题目
提出意见 → 关心的事情 ※列举中说明，不批判，不讨论
ＫＴ法（Ｋｅｐｎｅｒ－Ｔｒｅｇｏｅ）的合理程序是
明确问题解决，决定意思的构思顺序。
即使是ＮＡＳＡ宇宙开发计划也有适用的实绩。 这是美国「Ｋｅｐｎｅｒ博士」和「Ｔｒｅｇｏｅ博士」整理的合理想法/思考 方法的模型。
将思考顺序整理得非常容易理解。
另外，即使没有使用全部的程序，在程序中有没有部份遗漏？ 或在讨论时卡住时等，用KT法即使只是确认也会有效果。 如果这问题解决技巧方法用极为简单的表示，「能找到很多人 都能接受的回答吗？正因此，可以说是在思考构思程序（特别 是问题意识・情报・知识・经验）的明确化・共有化时的工 具」 ・・・。
PA
问题的明确化 ： 明确追查成为原因对象的问题 事实明细化 ： 整理关于此问题的事实（结果事实） 原因的想定 ： 从知识经验、区别点、变化点等想定原因 深究原因和根据 ： 基于结果事实对想定原因进行检证
DA
目的的明确化 ： 明确决定意思的目的 目标的设定： 列举成为评价基准的期待成果和制约条件，依据评分让意思视觉化 提案的构思和评价 ： 构思为达到目的的提案，对照目标评价 风险评价和最终决定 ： 思考选择提案的风险进行最终决定 PPA 目的的明确化 ： 明确计划的目的 风险的想定 ： 想定可以想到的风险用可能性和重大性评价 予防对策 ： 从风险想定原因考虑预防对策，将考虑效果和成本记入计划
■坏习惯■
①具有成见
②没有明确定义的议论
③一直忙碌，在原因、对策上没有逻辑 ④固执的坚持自己的说法
正因此，需确立稳固思考顺序⇒活用ＫＴ法
＜例＞会议和ＫＴ法
〔会议〕 〔 ＫＴ法（ＳＡ） 〕 议题 → 题目
提出意见 → 关心的事情 ※列举中说明，不批判，不讨论
ＫＴ法（Ｋｅｐｎｅｒ－Ｔｒｅｇｏｅ）的合理程序是
明确问题解决，决定意思的构思顺序。
即使是ＮＡＳＡ宇宙开发计划也有适用的实绩。 这是美国「Ｋｅｐｎｅｒ博士」和「Ｔｒｅｇｏｅ博士」整理的合理想法/思考 方法的模型。
将思考顺序整理得非常容易理解。
另外，即使没有使用全部的程序，在程序中有没有部份遗漏？ 或在讨论时卡住时等，用KT法即使只是确认也会有效果。 如果这问题解决技巧方法用极为简单的表示，「能找到很多人 都能接受的回答吗？正因此，可以说是在思考构思程序（特别 是问题意识・情报・知识・经验）的明确化・共有化时的工 具」 ・・・。
PA
问题的明确化 ： 明确追查成为原因对象的问题 事实明细化 ： 整理关于此问题的事实（结果事实） 原因的想定 ： 从知识经验、区别点、变化点等想定原因 深究原因和根据 ： 基于结果事实对想定原因进行检证
DA
目的的明确化 ： 明确决定意思的目的 目标的设定： 列举成为评价基准的期待成果和制约条件，依据评分让意思视觉化 提案的构思和评价 ： 构思为达到目的的提案，对照目标评价 风险评价和最终决定 ： 思考选择提案的风险进行最终决定 PPA 目的的明确化 ： 明确计划的目的 风险的想定 ： 想定可以想到的风险用可能性和重大性评价 予防对策 ： 从风险想定原因考虑预防对策，将考虑效果和成本记入计划
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IS NOT to determine most probable causes
Confirm True Cause
Verify assumptions made in testing conduct observation;try fix and check result
Decision Analysis
目標分類
必要﹕限制 需要﹕加權பைடு நூலகம்
----數目 ----範圍
比較及 選擇
必要﹕可/不可 需要﹕相對適合性 不利後果﹕使威脅最小
預料問題設 定優先順序 行動方 案說明
---步驟 ---時間 ---機率 ---嚴重性
預料可 能原因
機率
建立目標
---成果 ---資源
決策分析
決策聲明
---目的 ---層次
選擇一項 行動方案
指 導出可 能原因
特異之 處及變動
明
--有 --沒有 何事 何地 何時 程度
求 證 ---邏輯性 ---事實
問題分析 解釋某一 偏離現象
偏離情 況敘述 應當實際 ± 偏離 指 明
--有 --沒有 何事 何地 何時 程度
檢驗可能原因 解釋--有 導出可 及--沒有 能原因 特異之 處及變動
潛在問 題分析 你的工作
認識狀況分 解設定優先 找出﹕PA或DA或PPA 確保活 動成功
選擇行動 提供資料
---報告進展 ---發動應變行動 預防性 ---去除原因 應變性 ---減低影響
問題分析 求 證
---邏輯性 ---事實
解釋某一 偏離現象
偏離情 況敘述
應當實際 ± 偏離
檢驗可能原因
解釋--有 及--沒有
Clarify purpose State decision (level) Develop objectives (consider results and resources) Classify objectives into Musts and Wants Weigh the Wants
Evaluate Alternatives Generate alternatives Screen alternatives through the Musts Compare alternatives against the Wants(score) Assess Risks Develop adverse consequences Assess threat (probability and seriousness) Make best balanced choice(gain vs.risk)
Identify Likely Causes
Take Preventive Action
Plan Contingent Action
Develop actions to reduce likely effects Set triggers for contingent actions
導出選 擇方案
Plan Involvement Identify who does what and when
Problem Analysis
Describe Problem
a1
State problem (object/defect) Specify problem (IS/IS NOT.what. Where.when and extent)
Identify Possible Causes Use knowledge and experience to develop possible cause statements
Use distinctions and changes to develop
possible cause statements Evaluate Possible Causes Test possible causes against the IS and
Make Decision
Potential Problem Analysis
Identify Potential Problems State action Develop plan List potential problems Assess threat (probability and seriousness) Consider what could causes the potential problems Develop actions to address likely causes
Situation Appraisal
Identify concerns List concerns (threats and opportunities) Clarify concerns (separate if necessary)
Set Priority Plan Next Steps Consider seriousness urgency and growth Determine analysis needed (PA,DA,PPA or SA)
Confirm True Cause
Verify assumptions made in testing conduct observation;try fix and check result
Decision Analysis
目標分類
必要﹕限制 需要﹕加權பைடு நூலகம்
----數目 ----範圍
比較及 選擇
必要﹕可/不可 需要﹕相對適合性 不利後果﹕使威脅最小
預料問題設 定優先順序 行動方 案說明
---步驟 ---時間 ---機率 ---嚴重性
預料可 能原因
機率
建立目標
---成果 ---資源
決策分析
決策聲明
---目的 ---層次
選擇一項 行動方案
指 導出可 能原因
特異之 處及變動
明
--有 --沒有 何事 何地 何時 程度
求 證 ---邏輯性 ---事實
問題分析 解釋某一 偏離現象
偏離情 況敘述 應當實際 ± 偏離 指 明
--有 --沒有 何事 何地 何時 程度
檢驗可能原因 解釋--有 導出可 及--沒有 能原因 特異之 處及變動
潛在問 題分析 你的工作
認識狀況分 解設定優先 找出﹕PA或DA或PPA 確保活 動成功
選擇行動 提供資料
---報告進展 ---發動應變行動 預防性 ---去除原因 應變性 ---減低影響
問題分析 求 證
---邏輯性 ---事實
解釋某一 偏離現象
偏離情 況敘述
應當實際 ± 偏離
檢驗可能原因
解釋--有 及--沒有
Clarify purpose State decision (level) Develop objectives (consider results and resources) Classify objectives into Musts and Wants Weigh the Wants
Evaluate Alternatives Generate alternatives Screen alternatives through the Musts Compare alternatives against the Wants(score) Assess Risks Develop adverse consequences Assess threat (probability and seriousness) Make best balanced choice(gain vs.risk)
Identify Likely Causes
Take Preventive Action
Plan Contingent Action
Develop actions to reduce likely effects Set triggers for contingent actions
導出選 擇方案
Plan Involvement Identify who does what and when
Problem Analysis
Describe Problem
a1
State problem (object/defect) Specify problem (IS/IS NOT.what. Where.when and extent)
Identify Possible Causes Use knowledge and experience to develop possible cause statements
Use distinctions and changes to develop
possible cause statements Evaluate Possible Causes Test possible causes against the IS and
Make Decision
Potential Problem Analysis
Identify Potential Problems State action Develop plan List potential problems Assess threat (probability and seriousness) Consider what could causes the potential problems Develop actions to address likely causes
Situation Appraisal
Identify concerns List concerns (threats and opportunities) Clarify concerns (separate if necessary)
Set Priority Plan Next Steps Consider seriousness urgency and growth Determine analysis needed (PA,DA,PPA or SA)